Verdens beste ledere - eller bare en myte?

Transkript

1 Verdens beste ledere - eller bare en myte? Konferanse om helsefremmende arbeidsplasser Arbeidsmiljøinstituttet Terje Osmundsen, Ansvarlig redaktør, Mandag Morgen

2 Introduksjon 54,9% No

3 Mandag Morgen ledernes nye verktøy Ukebrev: Skarpe analyser om aktuelle tema Arena: Ledernettverk, tenketank, seminarer Analysebank: Unik elektronisk kunnskapsbase -Alle topplederne hos våre kunder leser Mandag Morgen Rune Mørck-Wergeland, DNs mediepanel, 31.des 2005

4 Bombardert med påstander og undersøkelser om norske ledere

5 Norsk økonomi går så det suser, men kjenner vi årsaken? Økonomisk vekst Økt verdiskaping pr.sysselsatt Produktinnovasjon = Nye produkter og tjenester Prosessinnovasjon = Økt produksjon Ressursknapphet =Økte enhetspriser

6 Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk ledelsesmodell?

7

8 Felles verdier er grunnlaget

9 Hva betyr verdiene?

10 Fra verdier til styrkeposisjoner

11 Is there a Scandinavian model? S can d in avian co m p an ies are ro le m o d els fo r th e future because they respect their employees. Low distance from top to bottom is fundamental for the knowledge sharing, networking and partnering that is essential to knowledge- in ten sive co m p an ies. Anders Knutsen, chairman of the Danish G o vern m en t s B u sin ess C o u n cil an d fo rm er C E O of Bang & Olufsen

12 Skandinaviske ledere prioriterer medarbeidere Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2004

13 Scandinavian management under pressure Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2004 s

14 Egenvurdering Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2003

15 Sterke og svake sider?

16 Den norske lederen sterke sider Teamorientert Åpenhet Involvering Egalitær/ uformell Forsiktig Konsensus

17 Den norske lederen svake sider Teamorientert = Ansvarsfraskrivelse Åpenhet = Naivitet Involvering = Prosesstung Egalitær/ Uformell = Udisiplinert Forsiktig = Defensiv Konsensus = Utydelig ledelse

18 Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk og norsk ledelsesmodell? Norske ledere sett nedenfra

19 Om undersøkelsen Samarbeidspartnere: The Performance Group Gjensidige Forsikring CatalystOne Solutions Adecco Web-undersøkelse utført av MMI intervjuet i perioden 6. til 13. mars 2006 Utvalget er mellom 25 og 67 år Utvalget er i arbeid, men ikke øverste leder selv Vektet på kjønn, sektor og alder

20 Uforløst potensial

21 Fag fremfor ledelse Nærmeste leder Snittkarakter Fagkunnskap 4,69 Generell samfunnskunnskap 4,47 Resultatorientert 4,36 Troverdig 4,31 Målrettet 4,25 Toppleder Resultatorientert 4,26 Målrettet 4,15 Fagkunnskap 4,05 Beslutningsdyktig 4,03 Ambisiøs 4,00

22 Krevende ledere er bedre ledere L ed eren m in * får m eg o fte til å p restere b ed re en n jeg selv tro r jeg kan * Nærmeste overordnede Lederskap Ja Nei Tydelig visjon Inspirerende Langsiktig Fremtidsrettet Initiativrik Informasjon til ansatte Tillit ledelse/ansatte Troverdig Empatisk Omsorgsfull Skaper godt miljø Resultater Ja Nei Målrettet Effektiv Resultatorientert Beslutningsdyktig Ambisiøs Gjennomslagskraft 63 47

23 Ønsket lederkompetanse Lederegenskap Andel svært viktig Kommunikasjonsevne 88 Evne til å skape entusiasme blant medarbeiderne 84 Beslutningsdyktig 83 Viser ekte interesse for sine medarbeidere 77 Gjennomføringsevne 75 God til å strukturere arbeidet og utvikle prosesser/rutiner 61 Fagkunnskap 61 Fremtidsrettet 60 Klargjøre forventninger til den enkelte medarbeider 57 Viser empati/medfølelse 52

24 Eksempel på tilbakemeldinger Under halvparten har avtalt konkrete mål med sin leder Kun en tredel har avtalt en konkret utviklingsplan Bare hver fjerdedel opplever at avtalte mål og planer følges opp fra ledernes side

25 Takknemmelige kvinner Informasjon Initiativrik Fremtidsrettet Langsiktig Inspirerende Formidler visjoner tydelig Kvinne Mann Totalt %- andel som svarer bra og svært bra. (Skala fra svært dårlig, 6 svært bra. Antall fra 4 tom.6 er medtatt.

26 Takknemlige kvinner Mer tilfredse med lederne både mannlige og kvinnelige ledere God kommunikasjon Blir sett og hørt Får mer tilbakemelding

27 Marginaliseres Ansatte som er 50+: Mindre lyttet til Føler de ikke får nok oppmerksomhet Mindre systematiske medarbeidersamtaler med evaluering, konkrete mål og utviklingsplan Oppfordres ikke til å delta i beslutningsprosesser

28 Store virksomheter leder best Gjennomslagskraft Ambisiøs Beslutningsdyktig Resultatorientert Målrettet Fremtidsrettet Langsiktig Over 200 ansatte Totalt Tydelige visjoner Lederens troverdighet Tillit ansatte/ledere Info til ansatte

29 Store virksomheter leder best Avtaler konkrete mål fremover Evaluerer innsatsen min rberedt til medarbeidersamtale Over 200 ansatte Totalt rberedt til medarbeidersamtale Medarbeidersamtale årlig

30 Bransjeforskjeller H else/so sial: F o rb ed rin g sp o ten sial Mindre tillit ledelse/ansatte, lederne mindre troverdige, de ansatte mindre lyttet til, lederne mangler fagkunnskap, samfunnskunnskap, menneskekunnskap, ledelseskunnskap, gjennomslagskraft, lite resultatorienterte, effektive og ambisiøse, ansatte vet ikke nok om kriterier man måles etter, lederne ikke tydelige på forventinger til de ansatte Bank/forsikring/finans: I særklasse Medarbeidersamtaler og mål for hver enkelt medarbeider, lederne med god lederkunnskap, kommunikasjonsevne, generell samfunnskunnskap, resultatorienterte, ambisiøse, vet hva de ansatte kan, vet hvordan de måles, tydelige og regelmessige tilbakemeldinger

31 Andre resultater Utdanning: Mer tilfredse med lederne jo høyere utdanning Grunnskoleutdannede: Mindre tilfredse med lederskapet, mindre sett og hørt, mindre medarbeiderutvikling Offentlig/privat sektor: Frivillig sektor betydelig mer fornøyd med lederne enn andre Privat sektor litt mer fornøyd med lederne enn snittet Kommune/fylkeskommune mest misfornøyde Staten jevnt med snittet Lønn: De med høyest lønn (over 1 mill) er gjennomgående mer misfornøyde med lederne sine på omtrent alle parametre

32 Tre utfordringer Utfordrer ikke medarbeiderne stort uforløst potensial Managers, not leaders undervurderer medarbeidernes behov for motivasjon og å bli sett som individer Topplederknipen scorer dårligere enn nærmeste leder, særlig utfordring i lederrollen

33 Lederundersøkelse 2005: Hva vet vi om medarbeiderne?

34 Norske ledernes forbedringspotensiale? Nordmenn er fremdeles trauste og noe tilbakeholdne når det gjelder de sidene ved lederskapet som krever at man byr på seg selv, og er nysgjerrig og anerkjennende. Det er i dette rommet kreativiteten stimuleres og mobilisering av talenter skjer. Vi møter dessverre altfor ofte ledere i Norge som er mer opptatt av å være uangripelige enn av å gå nye veier. Kjetil Ørbeck, The Performance Group

35 Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk og norsk ledelsesmodell? Norske ledere sett nedenfra Ledelse av kunnskapsbedrifter noen perspektiver

36 etter min ære i å gjøre jobben skikkelig meg er det viktigst å ha det gøy på jobb V i er alle ku n n skap sarb eid ere som jeg ikke kan identifisere meg med sørge for at jeg får en interessant jobb Jeg trives best når jeg har stort ansvar ter for mye ansvar til den enkelte ansatt t som ofte blir negativt omtalt i mediene g vil selv disponere tiden min på jobben sterk tilknytning til bedriften jeg jobber i jeg jobber i har et tydelig verdigrunnlag 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enig Verken enig/uenig Uenig Kilde: Mandag Morgen/Zapera

37 Kilde: Akademikerne

38 Noe å tenke på 1 Employee Ownership Companies Again Dominate Best 100 Companies List More than half of the for-profit corporations on the Great Place to Work Institute's "100 Best Companies to Work For in America" list have broad-based employee ownership, Of the 85 companies that are not nonprofits or professional partnerships, 48 had some kind of employee ownership plan: 12 gave options to most or all employees in the last year, 43 had employee stock purchase plans (ESPPs), and 18 had ESOPs. Ten of the companies with broad-based option plans also had ESPPs and the other two had ESOPs. Eleven of the 18 ESOP companies had ESPPs as well. This does not count companies that have employer stock in their 401(k) plans. Six of the companies are majority employee owned (W.L. Gore & Associates, TD Industries, Publix Supermarkets, PCL Construction Enterprises, CH2M Hill, and Quad/Graphics).

39 Noe å tenke på 2 Kilde: World at Work Journal, 1Q 2006

40 Eksempel Talentfabrikken Aker Verftsindustri: Fra dødsdom til industrieventyr Hemmeligheten en helt unik bedriftskultur Den skandinaviske modellen Ikke bare teori. --Den norske og skandinaviske væremåten preger konsernet, gjør at vi har en veldig åpen, direkte og involverende lederstil, som gjør det lett å lære av hverandre og hente ideer på tvers av landegrensene Jurgen Kunneman, konserndirektør,

41 Jakten på den medarbeiderdrevne virksomheten: To eksempler

42 En eierskapsrevolusjon på gang Tre viktige kjennetegn: Betydelig eierskap Eierskapskultur Desentralisert forretningsdisiplin

43

44 Takk for oppmerksomheten! The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in h aving new eyes Marcel Proust