Friskfaktorer og arbeidsglede! Karoline Kopperud Ph.D. Organisasjonspsykologi og ledelse

Transkript

1 Friskfaktorer og arbeidsglede! Karoline Kopperud Ph.D. Organisasjonspsykologi og ledelse

2 Friskfaktorer Innflytelse på arbeidsplassen God kommunikasjon Kontroll i arbeidet Optimisme Arbeidsglede Engasjert ledelse

3

4 Hva er lykke? Lykke er det vi rangerer som viktigst i livet, viktigere enn materiell suksess (Diener 2000) Enkelthendelser knyttet til gode følelser eller Generell oppfatning av om livet er bra eller dårlig

5 What is essential with happiness is not wealth and satisfaction, but activity, being free to execute strengths, as well as friendship. Aristoteles

6 Pleasure, and freedom from pain, are the only things desirable as ends; and all desirable things are desirable either for the pleasure inherent in themselves, or as means to the promotion of pleasure and the prevention of Pain John Stuart Mill

7 Aktivert Energisk Dedikert Frustrasjon Engasjement Oppslukt Ubehagelig Behagelig Kjedsomhet Tilfredshet Deaktivert

8 Tre gode grunner til å fokusere på engasjement som arbeidsglede 1. Jobbtilfredshet favner ikke så godt om den lykken vi opplever på jobb 2. Tilfredshet og engasjement regulerer atferd ulikt 3. Engasjement oppleves oftere enn tilfredshet i jobbsituasjoner Kilder: Ashkanasy et al., 2002; Judge et al., 2001; Kahneman, Krueger, Schkade, Schwarz, & Stone, 2004; Wright & Cropanzano, 2004; Berridge, 2003; Carver, 2003; Fredrickson, 1998; Panksepp, 1998; Silvia, 2006; Vittersø, 2004; Kopperud & Vittersø, 2008

9

10 Engasjement Google: omtrent resultater (0,16 sekunder) Uklart konsept: Organisasjonsengasjement Ekstra-rolle atferd Påstand: Engagement drives business performance.

11 Jobbengasjement som jobblykke? a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002, p. 74) Engasjerte medarbeidere er: Energiske Dedikerte Oppslukt i arbeidsoppgaver

12 Ledelse?

13 Transformasjonsledelse Ledere kan spille en avgjørende rolle i å fremme resultater gjennom å vise en transformerende lederstil

14 Transformasjonsledelse Endrings Orientert Ledelse Kilde: Martinsen, Ø.

15 Betingelser Øyet som ser Det er medarbeideres vurdering som avgjør en leders effekt (e.g., Kopperud & Martinsen, 2012)

16 Grad av enighet om lederstil Hvorvidt du vurderer deg selv i tråd med andres vurderinger av deg Forsterker og forstummer positive effekter av ledelse E.g., (Atwater, Waldman, Ostroff, Chet, & Johnson, 2005; Atwater, Wang, Smither, & Fleenor, 2009; Atwater & Yammarino, 1992; Heidemeier & Moser, 2009)

17 Hva er «grad av enighet»? Reflekterer en leders selvinnsikt Omgivelsene har ofte en høyere grad av enighet seg imellom enn den mellom leders egenvurdering i forhold til omgivelsene

18 Grad av enighet.. Ledere kan bli overstyrt av sin egen selvaktelse Kunstig høy selvaktelse kan føre til at vi fortrenger negative tilbakemeldinger e.g., Baird, 1977 En innsiktsfull leder viser: Forståelse for egne behov, følelser, evner og atferd Proaktivitet i sin mestring av utfordrende situasjoner Kopperud & Martinsen, 2012

19 Hva kan du lære av dine styrker? Heller +10 til +40 enn -10 til -4 med samme grad av innsats! Svakheter kan forbedres ved trening, men den totale effekten er mindre enn når vi fokuserer på talenter

20 Ledere som fokuserer på medarbeideres styrker har mer enn 2 ½ ganger større sannsynlighet for å ha engasjerte medarbeidere enn ledere som fokuserer på medarbeideres svakheter Rath, 2007

21 Effekter av styrkebaserte tilnærminger I tillegg til økt engasjement og lykke Økt produktivitet og lavere turn-over Større salgsvolum per kunde og høyere closing prosenter Kilder: Clifton & Harter, 2003; Krueger, 2004

22 Viktig å huske på i strykebaserte tilnærminger To viktige utfordringer: 1. Motstand mot positiv tilbakemelding Ubehag ved komplementer, overser utviklingsmuligheter i positiv tilbakemelding 2. Styrker som utvikler seg til svakheter Mer er ikke nødvendigvis bedre: for mye tillit til ens styrker og tiltro til at styrker som har vært til hjelp i tidligere situasjoner Må også inkludere vurderinger av overbruk av styrker Kaplan & Kaiser, 2010

23 Typiske reaksjoner Erfaringer: Utfordrende vi er godt trent i å fokusere på svakheter. Stor verdi for den enkelte når de «oppdager» egne styrker. Reaksjoner: Overraskelse, gjentagelser på tvers av situasjoner (eks fritid/jobb), sterk kost, «litt rart» lærerikt, aha-opplevelser, god strategi for å finne løsninger på vanskelige situasjoner Begynne å se andre på nye måter, tenker helhetlig i team

24

25 Følelser smitter Mye av arbeidet med å engasjere starter med eget engasjement! Følelser smitter som forkjølelse!