14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet"

Transkript

1 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet Bodil Alteren SINTEF Bjørn-Emil Madsen SINTEF Jostein Sveen SINTEF Dersom du ønsker å oppnå trygg og sikker atferd, er kunnskap om den oppgaven du skal utføre, nøkkelordet for suksess. Kunnskap utvikles og bearbeides i våre hoder, gjennom våre hender og i våre relasjoner til andre mennesker. Læring gir kunnskap og forståelse, og endret atferd representerer «kvitteringen». For å oppnå slik positiv utvikling må en ta tak i samhandlingen mellom mennesker. Man må tydeliggjøre hva som er den enkeltes oppgave, hvilket ansvar og myndighet som er knyttet til de ulike rollene, og hvilken kompetanse som kreves. Dette må gjøres med aktiv medvirkning fra ledelse og ansatte. Gjennom gode, felles utviklingsprosesser oppnås mobilisering av den indre drivkraft, motivasjonen, samt ikke minst slagkraftige tiltak som gir reell og ønsket endring i organisasjonen. 275

2 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet Dette kapitlet omhandler ulike sider ved læring og kompetanseutvikling. Grunnleggende teori trekkes frem og diskuteres med utgangspunkt i operasjonelle offshoreerfaringer. Erfaringene er ervervet gjennom endrings- og utviklingsprosjekter som SINTEF/NTNU har gjennomført med offshoreindustrien, i et samarbeid mellom operatører, kontraktører og leverandører under konseptet «Smartere Sammen». Felles for prosjektene har vært målet om forbedret operasjonell sikkerhet og effektivitet, der menneskene, utstyret og arbeidsprosessene har representert grunnelementene. Enkeltindividet og utnyttelsen av dets kunnskap og erfaring er satt i hovedsetet, fundamentert i medvirkningsbaserte prosesser. Gjennom dette har enkeltindividene fått bedre trygghet, økt forståelse av egne oppgaver i arbeidet og bedre kunnskap om hverandres kompetanse, hvilket har resultert i forbedret samarbeid mellom ansatte, selskaper og mellom land offshore. Involveringen av ansatte i utvikling og forbedring av egen arbeidspraksis har medført økt motivasjon og egenverdi til den enkelte, samt oppstart av nye forbedringsaktiviteter internt i de enkelte selskapene og sammen. Offshorebransjens spesielle utfordringer I Stortingsmelding nr. 7 om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsindustrien uttrykkes følgende: «For nasjonen er det viktig at petroleumssektoren fortsatt skal være en foregangsnæring som skaper verdier for samfunnet gjennom bevisst satsing på kvalitet, kunnskap og kreativitet, og som driver virksomheten basert på en målsetning om kontinuerlig forbedring.» Offshoreindustrien har siden oppstarten på norsk sokkel framstått som en av de mest betydningsfulle bransjer for kunnskaps- og teknologiutvikling, samt sysselsetting i Norge. Det økonomiske bidraget fra næringen har helt siden oppstart tidlig på 70-tallet utgjort en betydelig andel av den nasjonale verdiskapningen. Offshorebransjen kjennetegnes ved sin kompleksitet, både hva gjelder teknologi, arbeidsprosesser og organisering. Bransjens mangfold i antall aktører, variasjon og sammensetning av fagkunnskaper samt samhandlingsmønstre har gjort industrien til en spesiell næring. Daglig håndteres store mengder konsentrert energi av olje og gass, en sikkerhetsmessig utfordring i seg selv med et stort potensial for katastrofale hendelser. Mengden av menneskelige feilhandlinger i operasjon og i utstyr- og tjenesteleveranser har over tid skjerpet kravene til sikkerhet og kvalitet. Næringen er i dag en godt etablert virksomhet, men står likevel overfor store utfordringer i tiden framover. En av disse er operatørenes egne, generelle krav om kostnadsbesparelser for videre drifts- 276

3 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen forlengelse av sine felt. Dette påvirker operatørenes samarbeidsparter gjennom stramme, operasjonelle rammevilkår, hvor kravet om inntjening og videre eksistens representerer en utfordring. Eksempler på andre og nyere oppgaver er fjerndrift, utbygging i nord, haleproduksjon, samt elding og fjerning av installasjoner. Med dette som grunnlag er det lett å forstå behovet for spesiell oppmerksomhet mht. kvalitet på utstyr og tjenester generelt. Næringen har satt seg strenge krav til sikker og effektiv drift og framstår som en foregangsindustri på dette området. En kjerneutfordring er offshorenæringens høye grad av «outsourcing» og skift- og turnusordninger. Flere ansatte deler samme jobb, og samtlige er «mer hjemme enn ute». Figur 1 illustrerer arbeidssituasjonen for en arbeidstaker offshore sammenlignet med en arbeidstaker på land. Tegnene symboliserer arbeidsoppgavene som en person utfører. Linja med arbeidsoppgavene for offshorearbeideren er pålagt et «to uker på fire uker av» turnusmønster. Eksemplet illustrerer land- og offshoreansattes mulighet til læring og repetisjon i arbeidet. Det lange oppholdet på land fører til at offshorearbeideren lettere glemmer det som er erfart. Resultatet er redusert læring og større utfordringer sikkerhetsmessig. Mye repetisjon bidrar til å gjøre den landansatte trygg og god i jobben. Arbeidsoppgaver Land Offshore FRI på land FRI på land FRI på land UKER Figur 1. Forskjell i oppgaveeksponering for en landansatt og en som arbeider offshore. Offshorearbeideren får mindre kontinuitet, færre repetisjoner og mindre diversitet i sitt arbeid, hvilket vanskeliggjør læringen. I figuren over får offshorearbeideren repetert sine oppgaver med én måneds mellomrom. I enkelte tilfeller kan det imidlertid tilfeldigvis gå flere måneder, om ikke år, før oppgaven igjen skal utføres av den samme personen: 277

4 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet På en av Smartere Sammen-samlingene kom det fram at da et mannskap reiste ut for å installere «stigerør» 1, var det opptil to år siden sist de hadde utført operasjonen. Dette er en vanlig arbeidsoperasjon, som det forventes at alle kan godt. Under slike betingelser som dette eksemplet viser, blir det vanskelig å vedlikeholde samt dele kunnskap og erfaringer, skape gode team, etablere felles mål og opprettholde et kontinuerlig forbedringsarbeid. Smartere Sammen SINTEF/NTNU sin flerfaglige kunnskap og dybde-/breddeinnsikt i oljeindustriens operasjonelle problemstillinger har gjort miljøet attraktivt som samarbeidspart for bransjen. Med dette som bakgrunn ble prosjektet Smartere Sammen etablert. Målsetningen i Smartere Sammen er å forbedre læreprosessene knyttet til bore- og produksjonsoperasjonene med økt sikkerhet og effektivitet som resultat. Dette forventes oppnådd gjennom medvirkning og eierskap til problemet fra de ansatte, på tvers av kategorier, selskaper og forholdet land offshore. Den organisatoriske utviklingen fundamenteres i enkeltindividets kunnskap og erfaring, samt samarbeid og utnyttelse av hverandres kompetanse. Det er her et mål i seg selv at oppdragsgiver trekkes med på en slik måte at de ansatte utvikles til senere å kunne gjennomføre prosessen og anvende verktøy og metoder på egen hånd. De ulike operasjonelle problemstillingene løses sammen med de ansatte gjennom en prosess. Smartere Sammen har mange fellestrekk med tradisjonelle metoder for organisasjonsutvikling. Gjennom prosessen tar en utgangspunkt i dagens situasjon, man definerer hvordan organisasjonen er best tjent med å utvikle seg, og utarbeider tiltak for å oppnå denne ønskede endringen. Prosessen legger spesiell vekt på noen sentrale verdier. Smartere Sammen har for det første en «bottom-up»-design som sikrer medvirkning, støtte og eierskap hos de ansatte, samtidig som den utnytter de ansattes ressurser og kompetanse. For det andre har prosessen fokus på «praksisfellesskapet» i arbeidsoperasjonene på tvers av selskaper og organisatoriske skillelinjer. Med praksisfellesskap menes her de personer som arbeider sammen om å utføre en operasjon eller en arbeidsoppgave, som for eksempel skifting av borekrone, vedlikehold av sikkerhetsventiler etc. Praksisfellesskapet representerer således en mindre «delmengde» innenfor den sammensatte «stororganisasjonen». For det tredje søker Smartere Sammen 1 Stigerør er store rørdimensjoner som kobles sammen, og som derved knytter plattformen til sjøbunnen. Dette fungerer som et «lede- og kommunikasjonsrør» for operasjoner i undergrunnen fra flyttbare innretninger. 278

5 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen aktivt etter arenaer og tilnærmingsmåter som skaper tillit, trygghet og åpenhet. Prosessen involverer alle parter, og mye av arbeidet skjer under samlinger. En utfyllende presentasjon av prosessen og prosjektet er gitt på prosjektets hjemmeside 2. En grunnleggende og ledende tanke i prosessen er at «de fleste tenker smartere sammen med andre enn hva de gjør alene», og at ulikheter kan og bør utnyttes positivt. Forskerteamet er derfor også bredt faglig sammensatt med et fagspekter som dekker «alt» fra petroleumsfag til psykologi, bl.a. bore- og produksjonsteknologi, teknisk sikkerhet og pålitelighet, sikkerhetsledelse, organisasjonsutvikling og kunnskapspsykologi. Forskerteamet fungerer som fasilitatorer i utviklingsprosessen. Den mangfoldige faglige innsikten kreves for å kunne stille de riktige spørsmål og utfordre det operasjonelle personell på rett måte og på de rette områder. I tillegg tilfører forskerteamet personellet kunnskap gjennom bl.a. forelesninger av relevant fagstoff. I Smartere Sammen behandles sikkerhet og effektivitet som parallelle symptomer på svikt i lærings- og arbeidsprosesser, eller «kvalitetstap over grensesnitt», ikke som motstridende forhold. Filosofien bygger på at sikkerhet er tett innvevd som en naturlig del av arbeidsprosessen. Sikkerhet og effektivitet er derfor ikke fremhevet som selvstendige punkt eller tema i prosessen. Tinmannsvik (1991) er en av flere som har påvist at det er de «generelle sikkerhetsfaktorer» som har størst betydning for den reelle sikkerheten i en arbeidsoperasjon. Arbeidsledelse, opplæring og kommunikasjon er eksempler på slike faktorer. En av de sentrale hypoteser innenfor Smartere Sammen er da også at forbedrede læreprosesser vil resultere i en samtidig positiv bedring av både sikkerhet og effektivitet. Resultater fra prosjektene tyder på at dette er riktig (Alteren m.fl. 2004). Hensikten med dette kapitlet er å presentere den læringsteori som Smartere Sammen bygger på, og som erfaringene har vist er nyttige for å oppnå positive læringsprosesser. Fokus i disse læringsprosessene er på hvordan å arbeide «godt» sammen, dvs. hvordan å oppnå sikre og effektive arbeidsprosesser i grensesnittet mellom ulike personer, disipliner, skift, avdelinger og selskaper. Hva er læring En standarddefinisjon på læring er «en relativt varig endring av atferd og opplevelse, som resultat av tidligere erfaring» (Bower og Hilgard 1978). Essensen i begrepet er at når man opplever noe på en ny måte, eller at en oppfører seg annerledes på tidspunkt B enn på tidspunkt A, så er dette et produkt av de erfaringene man har hatt, og hva disse betyr for den det gjelder. I dette ligger at hvis en atferd

6 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet gir positive konsekvenser, så øker sannsynligheten for at den opprettholdes. På den annen side, negative konsekvenser minsker sannsynligheten for at en atferd opprettholdes over tid. Læring deles ofte opp i begreper som «enkeltkretslæring» og «dobbelkretslæring» (Argyris og Schön 1978). 3 Enkeltkretslæring handler om læring der man blir stadig flinkere til å begrense følgene av en feilhandling eller forbedre etablerte handlingsmønstre. Man blir raskere og bedre til å slukke eller begrense brannen i søppelbøtta. Dobbelkretslæring beskriver læring hvor man begynner å gjøre ting på nye måter. Med denne type læring får en fjernet rotårsaken til at feilen oppstår. Dette går da ut på å «fjerne brannårsaken». I dobbeltkretslæring slutter man altså å kaste sigarettsneipen i søppelbøtta, istedenfor som i enkeltkretslæring å være kjapp til å slukke brannen etterpå. Disse eksemplene presenterer reaktiv læring, hvor den enkelte handler som respons på en hendelse eller erfaring. I godt sikkerhetsarbeid er det viktig å være proaktiv, dvs. å forutse mulige hendelser og gjøre forebyggende eller kompenserende tiltak. Det å opptre proaktivt er selvfølgelig også et resultat av tidligere erfaringer og læring. I Sikker Jobb Analyser er det nettopp evnen til å forutse eventuelle problemer som utnyttes, for å kunne iverksette nødvendige tiltak. Denne evnen er opparbeidet gjennom erfaringer, og den videreutvikles stadig i hverdagens læringsprosesser. Effekt av læringsformer Erfaringer viser at høy egenaktivitet og involvering av den som skal lære, er viktig. Det er også viktig at læringen foregår i et trygt og åpent samspill med andre, og at det å lære oppleves som meningsfullt og umiddelbart nyttig, dvs. realistisk og problemløsende. Likeledes har det stor betydning at man mottar raske og positive tilbakemeldinger på læringsaktiviteten (Bjørklund 1984; Glasser 2000; Knowles 1994). Glassers modell, figur 2, demonstrerer tydelig hvilken læringseffektivitet ulike læringssituasjoner innebærer (%) Leser Hører Ser Ser/hører Diskuterer Erfarer Lærer bort Figur 2. Grad av effekt ved ulike læringsformer (etter Glasser, 2000). 3 Kapitlet «I etterpåklokskapens klarsyn: Granskning og læring av ulykker» (Hovden, Sklet, Tinmannsvik) behandler også dette temaet. 280

7 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen Sammenlikninger som er gjort av ulike metoder for å skape læring i bedrifter, viser at det er de praktisk rettede og prosessorienterte metodene som er mest effektive med hensyn til å oppnå varige atferdsendringer (Moxnes 1995; O Connor og Flin 2003). Slike metoder omfatter for eksempel diskusjoner, rollespill og simulering av dagligdagse situasjoner og problemer. Analyser viser også at tiltak som er utviklet gjennom felles gjennomgripende utviklingsprosesser, ofte har en mer langsiktig og varig forbedringseffekt i organisasjonen enn tiltak som for eksempel utarbeides etter hendelser eller gjennom rutinemessige vernerunder (Alteren 1999). Innholdsorienterte læringsmetoder legger mer vekt på å skape intellektuell forståelse enn atferdsendring (Moxnes 1995). Forelesninger og programmert undervisning er eksempler på innholdsorienterte metoder. Smartere Sammen sin tilnærming innebærer mest mulig prosessorientering, med høyest mulig grad av egenaktivitet. Relatert til Glassers modell ligger Smartere Sammen således i den øvre halvdel av læringsskalaen. Glassers modell viser hvor lite en faktisk lærer av kun å lese, sett i forhold til for eksempel å diskutere med andre (se figur 2). Dette kan demonstreres gjennom en liten historie fra virkeligheten: Innenfor offshore brønnboring opererer flere selskaper tett sammen, og det er viktig å skape god kommunikasjon på tvers av involverte personer fra de ulike selskapene. Under en type operasjon opplevde man gjentatte ganger skader på følsomt elektronisk utstyr i Autotracken. 4 Dette var spesialutstyr fra et av leverandørselskapene, som ble montert inn i borestrengen like over borekrona. Skadene kom av at boremannskapene ikke tok nok hensyn til hvor de festet tengene 5 for ikke å skade innholdet. Et av tiltakene fra Smartere Sammen-prosjektet var at borekontraktørens ansatte gjennomførte et besøk i utstyrsleverandørens verksted. Dette tiltaket viste seg å gi stor læringseffekt på boremannskapet, og var atskillig mer virkningsfullt enn andre typer fremstøt som tidligere hadde vært gjort. De besøkende hadde da god tid til å spørre og å få gode forklaringer fra de som reparerte elektronikken. At gruppen under dette besøket for første gang kunne se og «ta på» en åpnet Autotrack, ga umiddelbart en klar nedgang i hyppigheten av disse utstyrsskadene. Når dette mannskapet reiste ut, fortalte de om sine «aha-opplevelser», og spredte denne nye kunnskapen effektivt. 4 «Autotracken» brukes til å manøvrere borekrona i riktig bane gjennom formasjonen. Utvendig skiller den seg lite fra et ordinært borerør, men den inneholder imidlertid store mengder følsomt elektronisk utstyr. 5 Autotrackenstår i borestrengenog monteres/demonteressammen med ordinære borerør som tåler en helt annen behandling, dvs. hvor nøyaktig plassering av tenger ikke har tilsvarende betydning. 281

8 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet Dette bedriftsbesøket var de ansattes eget forslag mht. hvordan de kunne lære nok om boreutstyret til å unngå materielle skader. Mange ledere ville nok anse et slikt bedriftsbesøk som unødvendig. Det kan være lett å tenke at det burde være tilstrekkelig å gi instruks om hvordan jobben skal gjøres. Her ser en imidlertid tydelig effekten av ulike læringsformer, slik de er vist i figur 2. En kan konkludere med at kostnadene ved denne befaringen var svært små, sammenliknet med læringseffekten og den økte fortjeneste man oppnådde pga. redusert nedetid og lavere reparasjonskostnader. Uønsket læring Ikke alt det som en selv og andre lærer gjennom en læringsprosess, er nødvendigvis i tråd med ønsket atferd. Dette er et viktig poeng når det gjelder sikkerhet, sikkerhetsrelatert arbeid og utarbeidelse av forbedringstiltak. Når en ansatt bryter prosedyrer på jobben, så er også dette et resultat av læring, dvs. av uønsket læring. Et eksempel her er hentet fra ett av Smartere Sammen-prosjektene: To av de ansatte går gjennom et avsperret område på dekk. På turen ser de ingen tegn til at det foregår løft i området, og de registrerer heller ingen andre farer. De blir ikke irettesatt av flaggmannen, som ser dem inne på avsperret område. Vel framme ved «kaffesjappa» kan de konstantere at løftet var avsluttet, sperringene ikke fjernet, og at de sparte mye tid på å ta denne snarvegen. De positive erfaringene ved å bryte sperringene kombinert med manglende negative konsekvenser øker sannsynligheten for at de kommer til å oppføre seg på samme måte neste gang. De er med andre ord inne i en effektiv læringsprosess som resulterer i uønsket og usikker atferd. Slike lite synlige læringsprosesser finnes det flere av i arbeidsmiljøene. Mange bidrar til uønsket læring uten selv å være klar over det. I dette eksemplet drives læringen av flere aktører: De som bryter sperringene, de som lar atferden skje uten at den får negative konsekvenser, og de som unnlater å fjerne unødvendige sperringer. Når de lar sperringene stå, underminerer dette sperringene som symbol på fare. Det er faktisk legitim grunn til å tvile på at det foregår løfteoperasjoner bak sperringene. Hva ville så en typisk reaksjon på et slikt tilfelle være? Det typiske tiltaket sett i forhold til en slik situasjon ville gjerne være: «Følg prosedyrene». Et slikt tiltak er enkelt å ty til, men det ville sannsynligvis ikke gitt noen som helst effekt eller læring i organisasjonen (Kjellén 2000). Det innebærer ingen analyse av hva som ligger bak, og det ligger ingen forpliktelse i det for noen. Når en istedenfor, som her, går til bunns i spørsmålet, og oppdager at det faktisk har sin forklaring at 282

9 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen folk bryter sperringene da har man en reell mulighet til å utarbeide tiltak som faktisk vil gjøre noe med problemet. Slik innsikt er nødvendig for å kunne oppnå «dobbelkretslæring». Læringskurven Læring av et nytt fag eller av nye arbeidsoppgaver på en arbeidsplass skjer gradvis. Begrepene hva-, hvordan-, hvorfor- og hva om-læring beskriver en utviklingsprosess gjennom stadiene fra nykommer til erfaren/ekspert (eks. Göranson 1998): Hva-læring innebærer det grunnleggende hva er mine oppgaver, hvilke arbeidsprosesser har jeg en rolle i, og hvilke verktøy skal jeg bruke. Hvordan-læring er læring som fører til at man er i stand til å utføre arbeidet med et minimum av feil. Hvorfor-læringen fører til at man får en forståelse for hvorfor man utfører arbeidet på gitte måter, hvorfor man ikke bruker andre metoder/verktøy, forståelse for arbeidsfordeling osv. Dette gir grunnlag for å utfordre vedtatte sannheter» og gå inn i endringsprosesser. Hva om-læringen gjør individer og grupper i stand til å beherske uforutsette situasjoner. Dette er læring som gjør at grupper og individer skjønner hva som skjer hvis man ikke følger prosedyrer, og hvor grensene går mellom sikkerhet og «usikkerhet». Eksemplet om boremannskapet og deres læring om hvordan Autotracken skulle demonteres korrekt viser utviklingen gjennom fasene hva, hvordan, hvorfor og hva om. Et tilsvarende forhold beskrives i Rasmussens modell der han skiller mellom tre ulike former for forståelse og kontroll av omgivelsene, representert ved ferdighetsbasert, regelbasert og kunnskapsbasert atferd, eller på engelsk «skill-based», «rule-based» og «knowledge-based behaviour» (Rasmussen et. al. 1987). På det ferdighetsbaserte nivået er atferden automatisert, på det regelbaserte nivået tolker en omgivelsenes krav til atferd ut fra ens innsikt i regler og prosedyrer, mens en på det kunnskapsbaserte nivået opptrer ut fra en større innsikt, forståelse og tolkning av situasjoner. I jobbsammenheng er det ofte slik at læring foregår ved prøving og feiling, korrigering av feil og etter hvert mestring. Når arbeidsgiveren tilrettelegger for det, kan de ansatte utvikle seg raskere, dvs. få en brattere læringskurve. Individuell læring er en betingelse for den organisatoriske læringen. Dette fordi organisasjonens samlede atferd er et produkt av den individuelle atferd (Nordhaug 1995). Gjennom individuell og organisatorisk læring oppnås at medlemmene i organisasjonen besitter rett kompetanse og samhandler optimalt. Det må altså 283

10 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet skapes arenaer for utviklende dialog i den operative hverdag, der en kan utveksle kunnskap, lære av egne og andres erfaringer, og finne ut hvordan man i fellesskap oppnår de beste resultater. Smartere Sammen vektlegger nettopp å tilrettelegge for og etablere slike arenaer, hvor personer som sammen drifter et anlegg eller borer en brønn utvikler seg både individuelt og kollektivt. Innenfor Smartere Sammen benyttes en risikoanalytisk tilnærming for å oppnå slik læring. I prosessen fokuseres det bl.a. på hvilke potensielle hendelser som kan inntreffe, hvilke direkte og bakenforliggende årsaker som kan frembringe dem, samt hvilke konsekvenser hendelsene kan få. Risikoen vurderes så skjønnsmessig ut fra dette sett i sammenheng med mulig frekvens/sannsynlighet for at hendelsene skal inntreffe. Med dette som basis utarbeides relevante og hensiktmessige tiltak. En helhetsforståelse av arbeidsprosessen og sammenhengen mellom egne og andres arbeidsoppgaver er i denne sammenheng vesentlig. Prosessen basert på risikotenkningen er for den enkelte en utvikling i seg selv. Den kunnskap som deltakerne erverver seg, styrker sikkerheten på arbeidsplassen gjennom at den ansatte forstår arbeidsprosessen bedre og tar ansvar for egen læring og jobbutførelse i praksis. Når da ansatte som har en slik innsikt jobber sammen, utfyller og hjelper hverandre, blir arbeidet utført på en sikrere og mer effektiv måte. Kunnskapen er sammensatt Kunnskapen er kompleks. Den klassifiseres i noen sammenhenger som «taus», «eksplisitt», «individuell» og «kollektiv» (f.eks. Nonaka og Takeuchi 1995). Taus kunnskap er den som er underforstått og ofte vanskelig å sette ord på: Et eksempel på taus og individuell kunnskap er boresjefen som noen ganger våknet midt på natta fordi vibrasjonene i køya fortalte ham at pumpa gikk med for stor belastning. Sikkerhetsmessig er slik taus kunnskap av stor betydning. Det kan dog være utfordrendeå lære den bort til andre, for eksempel i dette tilfellet å gi andre nøyaktig innsikt i hva som er annerledes og alarmerende. Eksplisitt kunnskap er den kunnskapen som er satt ord på eller er representert på andre måter slik at den er både synlig og tilgjengelig for andre. Et typisk eksempel på eksplisitt og kollektiv kunnskap er sikkerhetsinstrukser eller en bruksanvisning for et verktøy. Alle våre kunnskaper kan karakteriseres som ulike kombinasjoner av eksplisitt, taus, individuell og kollektiv kunnskap. I praksis vil en svært stor andel av kunnskapene som en erfaren person til daglig bruker, være tause. Årsaken 284

11 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen til dette er at når man lærer, og oppnår et visst prestasjonsnivå, blir en stadig mindre bevisst den kunnskapen som brukes når vi utfører en oppgave. Mye av dette er også kollektive kunnskaper, dvs. kunnskaper som fellesskapet besitter mht. innarbeidede samhandlingsmønstre og «hvordan vi gjør ting hos oss». Som de fleste store organisasjoner vektlegger også offshoreorganisasjoner ofte den eksplisitte kunnskapen, dette i form av prosedyrer, håndbøker, manualer og databaser. Det er imidlertid en stor pedagogisk utfordring, på en utvetydig måte, skriftlig å beskrive for andre forhold som hos forfatteren er «selvfølgeligheter» og dominert av tause kunnskaper. Deler av denne kunnskapen kan være relativt lett å beskrive. Andre deler kan imidlertid være så «tause» og komplekse at en skriftlig fremstilling, både med hensyn til innhold, struktur og mengde, blir uhåndterbar og lite forståelig for andre. Mange erfarer at slike «kunnskapssamlinger» og erfaringsdatabaser ikke alltid fungerer etter intensjonen. Mange ansatte opplever selskapenes prosedyreverk som altfor omfattende og vanskelige å ha oversikt over. Et eksempel her er Aases (1997) studie av erfaringsoverføring fra plattformdrift til design. Operatørselskapets håndbok som inneholdt krav og prosedyrer som man burde ta hensyn til ved design av plattformer, ga liten grad av erfaringsoverføring til konstruktørene. Kun de som hadde deltatt i å utarbeide håndboka anså den som et viktig verktøy for erfaringsoverføring. For andre ble den i hovedsak et passivt dokument i bokhylla, uten praktisk betydning. Mye av en organisasjons kunnskap ligger således mer eller mindre «skjult». Det gjelder både i negativ og positiv forstand. Den «negative» skjulte kunnskapen utgjøres da av de ubevisste «unoter» som kan være innarbeidet, mens den positive tause kunnskapen er de gode måter å arbeide på som en automatisk gjennomfører, uten nødvendigvis å kunne beskrive det for andre. Gjennom den felles utviklingsprosessen som Smartere Sammen representerer, tilstrebes å gjøre taus kunnskap uttalt og tydelig for derved bedre å kunne utnytte og overføre erfaringer til andre, samt å kunne videreutvikle den beste arbeidspraksis. Opplæring og læring I arbeidet med å endre folks atferd for å oppnå økt sikkerhet står man overfor valg både med hensyn til type tiltak, og hvilke metoder og virkemidler man skal benytte innenfor tiltaket. Kurs og seminarer, eller opplæring, er tiltak som en ofte tyr til. Kurs er ofte basert på klasseromsopplæring, med de begrensninger dette gir. Innhold og metoder er ofte av generell og standardisert karakter. Dette bl.a. 285

12 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet fordi deltakerne representerer få utvalgte medarbeidere fra flere ulike bedrifter. Det kan være vanskelig for deltakeren å se hvordan «pensumet» skal anvendes i bedriftens lokale kultur og virkelighetsforståelse i praksis. Rollefordelingen «aktiv lærer passiv elev» strider også mot Glassers modell for god læring (se figur 2). En annen sak er at om det skjer læring innenfor «klasserommet», er det likevel andre krefter som er med på å bestemme om man faktisk endrer atferd. Det er for eksempel sjelden at alle i en avdeling, eller på et skift, deltar samtidig på et eksternt kurs. Når deltakerne så kommer tilbake på jobb igjen med intensjon om endring i arbeidsmåte, er flertallet upåvirket av opplæringstiltaket. I verste fall hender det at kollegaer opptrer direkte negative til å endre sin egen atferd for å tilpasse seg kursdeltagerens nye innsikt og praksis. Dette kan utløse effektiv avlæring, det vil si protester og «straffereaksjoner» rettet mot de som prøver å gjøre ting på nye måter, slik at disse raskt er tilbake til «normalen». Det å delta på et kurs kan da faktisk skape negativ læring. Mannskaper som opplever at kurset var dårlig, eller at de ikke får brukt sine nye kunnskaper i jobb, kan miste lysten på videre opplæringstiltak. En annen tilnærming til behovet for å endre ansattes atferd, som ble mye brukt på 1990-tallet, var holdningskampanjer (bl.a. for økt sikkerhet). Denne form for tilnærming har også en del begrensninger når det gjelder muligheten for å skape positiv og varig effekt på folks atferd. I noen holdningskampanjer ser man at temaet blir tatt ut av sin naturlige sammenheng, blir overfokusert og alt for lite konkret. Utsagn av typen «tenk sikkerhet» kan tolkes og leves opp til på mange ulike måter. Slike kampanjer er basert på enveiskommunikasjon og skaper liten forpliktelse hos tilskuerne. Et felles svakhetstrekk ved opplæring og holdningskampanjer er at de ofte er orientert mot enkeltindivider istedenfor mot samhandling i organisasjonen. Dette til tross for at sikkerhet i svært stor grad dreier seg nettopp om samhandling (Rosness 2002). I tillegg glemmes ofte at opplæring og holdningskampanjer utgjør en relativt liten mengde erfaringer, sammenliknet med den mengden man oppnår i sitt eget arbeidsmiljø i praksis. Alt i alt betyr ikke dette at opplæring og holdningskampanjer per definisjon er uegnet og verdiløst. Eksterne kurs og øvelser vil selvsagt være fornuftige å gjennomføre innenfor spesifikke områder. Et eksempel på dette er sikkerhetskurset for offshoreansatte. Det er imidlertid viktig å kjenne betydningen av naturlig forekommende, lokalt forankrede sosiale læringsprosesser. Dette betyr at læringstiltak må være bygget opp riktig i forhold til formålet for at ønsket effekt skal oppnås. 286

13 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen Læring på jobb Kilder for læring kan være de ulike typer data og informasjon som bedriften selv besitter og som kan utnyttes til læringsformål. Dette er f.eks. RUH-rapporter (Rapporterte Uønskede Hendelser), «handover»-møter, hendelser registrert i Synergi, prosedyrer og innhold i databaser. Utfordringen i mange bedrifter er imidlertid at rapportering ikke blir betraktet som et grunnlag for læring, men mer som et rituale hvor innholdet i verste fall er glemt når siste punktum er satt. Typiske arenaer for læring vil være planlagte møter, seminarer, interne og eksterne kurs og bedriftsbesøk. Men også kaffesjappa, kantina, heliporten, og pausene på boredekket er sentrale læringsarenaer. Dette er steder hvor læring skjer, selv om det ikke står offisielt på agendaen. Undersøkelser viser at ca. 80 % av læringen i arbeidslivet er uformell (Garrick 1998). Uformell læring er læring som skjer uplanlagt og spontant i arbeidsprosesser, og ikke gjennom planlagte tiltak. «Det beste stedet for å lære er på jobb,» fortalte flere offshoreansatte. Andre kunne fortelle om positive erfaringer med referanse til en bestemt plattform de tidligere hadde jobbet på: «Det var en fin plattform å være på, fordi operatørselskap, kontraktører og leverandører hadde kontorlokaler på samme sted, nært hverandre. Den fysiske nærheten gjorde det enkelt å skape kontakt og få gjort en god jobb. Vi lærte nye ting hver dag.» Sosiale prosesser, for eksempel når man forteller hverandre historier om den gangen da «alt stemte» eller da «alt gikk galt», kan være effektive med hensyn til å formidle erfaringer og kunnskap kolleger seg i mellom. Slike historier har vist seg å gi gode resultater mht. hvordan man skal utføre jobben sin: En undersøkelse viste f.eks. at den viktigste læringskilden for kopimaskinreparatørene til Rank Xerox, var samtaler og historier som ble fortalt når folk møttes rundt drikkevannskjøleren. Der fortalte de blant annet hverandre om hvordan de løste de problemene som det ikke sto noe om i manualen (Orr 1996). Historier og egne erfaringer kan bidra til å gjøre en organisasjon sikrere fordi de ansatte gjennom egne og andres erfaringer lærer om systemene og de feil som kan oppstå. De blir da også tryggere når feil oppstår, fordi de vet at andre allerede har håndtert tilsvarende problemer (Reason 1997). Her følger et annet eksempel på læring der det ikke helt fungerte etter intensjonen, selv om læring reelt og offisielt stod på dagsorden: 287

14 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet En mannskap (crew) som var på et utreisemøte skulle løse en oppgave. Oppgaven var å flytte en full stålkurv med utstyr fra rørdekk og opp på boredekk. Svært få i gruppen bidro noe særlig til oppgaveløsningen. Diskusjonen foregikk stort sett mellom to av de 12 som satt i rommet. Løsningen ble skrevet ned i trinn og ble presentert muntlig. En av lederne som var ansvarlig for oppgavegjennomføringen, ga gruppen god karakter for hvordan de hadde valgt å løse oppgaven med tanke på å ivareta sikkerheten. De fikk imidlertid noe fratrekk for ikke å ha sjekket hvilken vekt løfteørene på stålkurven var sertifisert for å tåle. Poenget her er imidlertid hva lederen med et lite smil kommenterte til gruppens leder etter at han hadde gitt sin karakter: «Flott, men alle vet jo at det ikke er slik du ville ha gjort det ute på plattformen». Gruppen lærte nok ikke rett arbeidsutførelse av denne prosessen. De fikk derimot «lære» at atferd utenfor boka syntes å bli godtatt. Historien forteller at mannskapenes atferd formes av umerkelige, men effektive læringsmekanismer og -prosesser, og ikke nødvendigvis av deres kunnskap om hva som er riktig og galt. Generelt kan man si at en persons læring er dels avhengig av den enkelte selv, dels av de omgivelsene man jobber i, men også av kvalitetene ved selve læringssituasjonen. Gjennom arbeidet med Smartere Sammen er vi blitt bevisste noen krav som må være tilfredsstilte før en kan snakke om læring: Individet må være mottakelig i innlæringssituasjonen. Individet må være innstilt på å utvise endret atferd etterpå. Arbeidsmiljøet må være villig til å la den nye atferden komme til uttrykk. Læringstiltaket må være innholds- og metodemessig relevant i forhold til hva som skal læres, og hvem deltakerne er (bl.a. mht. bakgrunnskunnskaper). Tiltaket må være relevant i forhold til individet/organisasjonens behov og muligheter for å ta den nye kunnskapen i bruk. Dette betyr at man på mange områder vil oppnå bedre læring i bedriften ved å kjenne og utnytte ansattes kunnskaper og de uformelle læringsarenaene og prosessene bevisst. Dette fordrer at man forstår kunnskap og læring, bl.a. for å se når man må bruke opplæring, når andre metoder vil være riktigere og når virkemidler må kombineres. Smartere Sammen som metode vektlegger en felles utviklingsprosess gjennom bl.a. bevisstgjøring av hvordan læring foregår og hvilke motkrefter/demotiverende krefter som kan finnes i arbeidsmiljøet. 288

15 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen Hindringer i læringsprosessen Den naturlige og ønskede læringen som skjer i jobbsituasjonen, ville i en idealsituasjon alltid bli omsatt til ønsket eller riktig handling der utfallet av handlingen gir videre utvikling av kunnskapene. Man registrerer da at «dette var smart», det gjør jeg også neste gang, eller «dette ble feil», dette gjør jeg ikke mer dvs. erfaringslæring. Læringen viser seg da gjennom positiv utvikling av atferd og forståelse for årsakssammenhenger. I praksis kan en likevel ofte oppleve at det er avvik mellom kunnskapen en besitter og den atferd man utviser. Det viser seg altså at arbeidstakerne i en«teoretisk» oppgaveløsning samsvarer med regelverket som de kjenner, mens de i praksis gjennomfører jobben annerledes. Dette så vi i eksemplet ovenfor, hvor en gruppe på et utreisemøte skulle løse en løfteoppgave. Figur 3 viser en modell som illustrerer den ofte mangelfulle sammenhengen mellom kunnskap og atferd. (Det kan for øvrig bemerkes at kunnskap influerer på flere forhold enn atferd og at atferd påvirkes av flere faktorer enn kunnskap.) Arbeidssituasjon: Utdanning, opplæring Erfaringer Kunnskap Kunnskap HINDRINGER i arbeidsmiljøet Atferd Atferd Prestasjon/ Prestasjon/ måloppnåelse måloppnåelse Figur 3. Kunnskaps atferdsgapet. Figuren viser primært individuell læring, men gjelder også for kollektiv, organisatorisk læring. Følger man de tykke pilene i modellen, ser man at det ikke nødvendigvis er et direkte og uforstyrret forhold mellom hva man kan og hva man faktisk gjør i arbeidssituasjonen. Pilene i figuren viser at det finnes hindre som både kan bremse prestasjonene og hemme læringen. De aller fleste av oss går inn i læringssituasjoner med et etablert atferdsrepertoar eller forståelse av et tema «i ryggmargen». Når det gjelder sikkerhet, vil dette for noen bestå av vanepreget atferd. Noe framstår da i strid med, mens andre atferder er i tråd med, kravene til å jobbe sikkert. Eksemplet som beskrev hvordan ansatte begynte å ta snarveien gjennom avsperret område, viser en uønsket atferd som lett kan bli veletablert i en organisasjon. Den atferden som hver enkelt utviser, er således ikke bare et uttrykk for kvaliteten på og omfanget av kunnskaper. Atferd og evne til å prestere er også et indirekte bilde på hvilke atferdsregulerende krefter arbeidsmiljøet inneholder. Disse 289

16 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet kan være vanskelige å identifisere og dermed lette å overse, til tross for at de kan være svært sterke. I figur 3 er disse kalt «hindringer i arbeidsmiljøet». Et eksempel på en slik hindring vil være hva som er blitt den etablerte måten å gjøre ting på, og hvordan brudd på dette sanksjoneres blant de som jobber sammen ute. Her er et eksempel på en hindring i forhold til egenutvikling: En nyansatt, motivert og entusiastisk mekaniker tar sin oppgave på alvor og går sine runder i prosessanlegget med gassmåleren for å sikre at alle lekkasjer skal oppdages og stoppes så tidlig som mulig. Følsomheten på instrumentet er svært god, og mekanikeren finner stadig vekk lekkasjer som han skriftlig rapporterer inn som uønsket hendelse i angitt perm. I tillegg informerer han sin nærmeste leder uten at lederen kommenterer og bryr seg nevneverdig om hans funn. Skuffelsen blir stor og endres til irritasjon mot lederen da han etter hvert finner ut at de fleste av hans innrapporteringer var blitt fjernet fra permen og ikke videreformidlet. Følelsen av å bli neglisjert og ikke tatt på alvor ble uutholdelig for mekanikeren. Han mistet mer og mer av arbeidslysten inntil han en dag tok problemet sitt opp med lederen og de sammen avklarte hva som skulle rapporteres. Denne historien viser hvordan mangel på informasjon og kommunikasjon ofte representerer hindringer for sunn og god utvikling i arbeidshverdagen. Den enkelte, eller gruppens evne og vilje til å jobbe sikkert, blir bestemt av samspillet mellom kunnskap, atferd og de atferdsregulerende krefter som er til stede. En må identifisere hva det eventuelt er som demotiverer ønsket atferd og hva som oppmuntrer til uønsket atferd. Når det gjelder sikkerhetsnivået ombord, kan det derfor ha større effekt å gjøre noe med hindringene enn med mannskapenes kunnskaper om hva som er sikker atferd. Gjennom arbeidet med Smartere Sammen har en del hindringer mot intern utvikling og læring blitt tydelige. Disse er for eksempel: Lite endringsvillig organisasjonskultur Tidligere negative erfaringer med (opp)læring Liten involvering og lavt eierskap til operasjonen Utydelige/uhensiktsmessige arbeidsprosesser Utydelige krav til roller Sviktende kommunikasjon Dårlig samhandling Mangel på læringsarenaer 290

17 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen Ledelsens engasjement og forståelse Så hva kreves da for å få til god læring i arbeidet? Det stilles her særlig store krav til forholdet mellom ledelse og ansatte i organisasjonen. Ledelsen må forstå kunnskapens betydning og betingelsene for læring, dette for at lederen skal stimulere til sosiale læringsprosesser. Betydningen av dette blir ofte undervurdert sett i forhold til kostnadene ledelsen opplever at opplæring og læring representerer. Som rollemodeller og premissettere i bedriftenes indre liv, er ledernes praksis mht. læringsaktiviteter viktig for hvilken status kunnskaper, læring og forbedring har i organisasjonskulturen. God praksis vil bidra til generell interesse for læring og forbedring. Dårlig praksis vil derimot bidra til forståelse av at gode kunnskaper, læring og forbedring har liten verdi, og verken er «lønnsomt» eller verdt å engasjere seg i. Dette medfører etter hvert at arbeidstakerne heller ikke tar «ansvar for egen læring». Ledelsen må erkjenne at det finnes flere typer hindringer som hemmer læringen, og at disse hindringene må identifiseres og viskes ut. Ledelsen må ta initiativ og må også være pådriver i utviklingsprosessene. Erfaringer fra Smartere Sammen-prosjektene viser at det er viktig og svært positivt for organisasjonskulturen at de ulike nivåer av ledelsen inngår som en naturlig del av utviklingen sammen med de ansatte, og at de har en tydelig rolle i det som skjer. Kunnskap og mangel på kunnskap Kunnskap er bærebjelken for å oppnå økt sikkerhet, bedre inntjening og større effektivitet. Man er blitt vant til å tenke at «kunnskap er bedriftens viktigste ressurs», og forventer at bedrifter i dag erkjenner at det er kunnskapen og kompetansen som driver virksomheten framover. Generelt sett er det likevel variabelt i hvor stor grad dette etterleves i praksis og i hvilken grad bedriftene lykkes. Idealene har for mange selskaper vist seg å være vanskelige å etterleve. Hvorfor «glemmer» bedriftene å utvikle sine medarbeidere og til fulle utnytte deres kompetanse? Kan det være fordi man ikke alltid ser effekten av læringstiltakene? Det er i den sammenhengen viktig å forstå at de aller viktigste læreprosessene ofte er de som foregår ved arbeidsbenken, ikke på skolebenken. Å avdekke mangel på formell teknisk kompetanse er i utgangpunktet relativt enkelt, også det å finne et passende opplæringstilbud. Det er imidlertid atskillig vanskeligere å identifisere og gjøre noe med sviktende kommunikasjon, manglende informering og erfaringsdeling, haltende samhandling og utydelige roller og ansvar i arbeidshverdagen. Her kommer viktigheten av at man griper fatt i rotårsaken til problemet, dvs. de bakenforliggende årsaker. Dette må gjøres gjennom felles utviklingsprosesser. Mønstrene for samhandling i en organisasjon er utviklet over 291

18 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet tid gjennom samspill og trening. Det er således også gjennom sosialt samspill og praktisk trening at organisasjonslæring best skjer. En god leder forstår at man må bruke ressurser på læring. Det koster noe, men utilstrekkelig kunnskap koster enda mer. Kostnadene ved å arrangere læringstilbud og tilrettelegge læringsarenaer vises tydelig i regnskap og budsjetter. Kostnadene ved ikke å gjennomføre læringstiltak er mer vanskelig å synliggjøre på samme måte. Kostnadene ved mangelfull kunnskap opptrer i form av skade på menneske, miljø og materiell, samt tapt inntjening. Mangelfull oversikt over hvilke krav som stilles i de ulike operasjoner, gjør at mannskapet kan overse «de blinkende røde lysene». Med de enorme mengder energi som man har på en offshoreinstallasjon, kan mangelfull forståelse lett resultere i svært alvorlige hendelser. Tap og kostnader ved mangelfull kunnskap blir da lett synlige. Likeledes; Når borekrona kjøres fast i formasjonen, koster det fort operatørselskapet flere 10-talls millioner kroner. I et slikt perspektiv blir kostnader forbundet med læringsaktiviteter små, og riktige læringstiltak blir en god investering. Konklusjon I det foregående er det lagt vekt på noen sentrale forhold og verdier mht. hvordan å oppnå reell og effektiv læring i organisasjoner. Utgangspunktet for erfaringene er arbeid innenfor en industri som har spesielle utfordringer knyttet til dette. Våre anbefalinger er å løse utfordringene ved å ta tak i samhandlingen mellom menneskene i organisasjonen. Koordinering, kommunikasjon, tydelige roller, ansvar og myndighet er sentrale stikkord når det gjelder å unngå tap i grensesnittene mellom ulike fag, avdelinger, skift, selskaper osv. Middelet som må settes inn for å videreutvikle organisasjonen på disse områdene, er medarbeidermedvirkning, fordi det gir egenaktivitet, eierskap og frembringer vår indre drivkraft motivasjonen. I tillegg oppnår en i langt større grad å utnytte de verdifulle erfaringer og ressurser som arbeidstakerne representerer hver for seg og sammen. Det er slik prosessorientering og egenaktivitet som gir den beste læring. Ledelsen må derfor tilrettelegge for dette ved å skape arenaer og invitere de ansatte til å delta i aktive utviklingsprosesser. Når ledelse og ansatte møtes for sammen å finne de gode og langsiktige løsningene på sine felles utfordringer, oppnår en samtidig at relasjonen mellom personene styrkes, med økt forståelse og respekt for hverandre som et positivt og konstruktivt tilleggsutbytte av prosessen. 292

19 Bodil Alteren, Bjørn-Emil Madsen og Jostein Sveen Våre erfaringer så langt er basert på offshorebransjen. Arbeidsprosessen er imidlertid anvendbar og vekker interesse også innenfor andre områder, som for eksempel innenfor bygg- og anleggsnæringen, samt helsevesenet. Takk SINTEF vil spesielt rette en takk til Hydro, som har gjennomført flere Smartere Sammen-prosjekter og som selv har vært en god bidragsyter til forbedring av prosessen med tilhørende metoder. Hydro var med på å initiere det første prosjektet i rekken, mot Snorre TLP, som senere har blitt videreført sammen med Statoil. Vi vil også takke ConocoPhillips, Prosafe Drilling Services, Odfjell Drilling, Baker Hughes Inteq, Schlumberger, Maritim Well Services og Maritim Hydraulics, som har bidratt til å gjøre Smartere Sammen til et aktivt tverrfaglig og «tverrselskapelig» fellesskap. Sist, men ikke minst, vil vi rette en stor takk til Norges Forskningsråd for deres interesse og økonomiske støtte til prosjektet. Litteratur Aase, K. (1997): Experience transfer in Norwegian oil and gas industry, Approaches and organizational mechanisms, Doktoringeniøravhandling, NTNU, Trondheim. Alteren, B., Sveen, J., Guttormsen, G., Madsen, B.-E., Klev, R. og Helgesen, O. (2004):«Smarter Together in Offshore Drilling a Successful Action Research Project?» PSAM7/Esrel 04 Berlin, June 14-18, Alteren, B. (1999): The Safety Element Method an approach to improving safety in the mining industry, Doktoringeniøravhandling 1999:64, NTNU, Trondheim. Argyris, C. og Schön, D. (1978) Organizationallearning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley. Bjørklund, B. (1984): Å være lærer for voksne, Cappelens Forlag AS, Oslo. Bower, Gordon H. & Hilgard, Ernest, R. (1978) Theories of Learning (5.ed), Prentice Hall, Engelwood Cliffs, N.J. Garrick, J. (1998): Informal Learning in the Workplace: Unmasking Human Resource Development. Routledge, New York, N.Y. Glasser, W. (2000): Every Student can Succeed, The William Glasser Institute, Chatsworth, CA. Göransson, B. (1998): «En mötesplats för reflection», i Precision och Improvisation om systemutvecklarens yrkeskunnande i C. Hoberg, (red), Dialoger, Stockholm. Kjellén, U. (2000): Prevention of Accidents Through Experience Feedback, Taylor & Francis, London. Knowles, M. (1994): Andradogy in Action: Applying Modern Principles of Adult Learning, Jossey-Bass, San Fransisco. Moxnes, P. (1995): Opplæringsmetoder i arbeidslivet: En sammenligning og evaluering, Forlaget Paul Moxnes, Oslo. Nonaka, I. og Takeuchi, H. (1995): The Knowledge Creating Company. Oxford University Press, New York. 293

20 14. Smartere Sammen med læringsperspektiv på forbedret sikkerhet og effektivitet Nordhaug, O. (1995): Effekter av personalopplæring Individ og organisasjon, NVI, Trondheim. O Connor, P. og Flin, R. (2003): Crew Resource Management training for offshore oil production teams», Safety Science 41, p Orr, J. (1996): Talking about Machines, Cornell University Press. Rasmussen, J., Duncan K. og Leplat, J. (1987): New Technology and Human Error. John Wiley & Sons, Chichester. Reason, J. (1997): Managing the Risks of Organisational Accidents. Ashgate, Hampshire Rosness, R. (2002): Foredrag«HMS kultur» presentert på Sikkerhetsdagene2002, Trondheim. Se artikkel: «Safety Culture: Yet Another Buzzword to Hide our Confusion?», Tinmannsvik, R.K. (1991): Bruk av diagnoseverktøy i sikkerhetsstyring, doktoringeniøravhandling 1991:32, NTH, Trondheim. 294

GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign

GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign Bjørn-Emil Madsen SINTEF Teknologiledelse, Smartere sammen Formål: Øke forståelsen hos Petroleumsteknologi og Boring

Detaljer

Trygt Boredekk - Sammarbeidprosjekt, Hydro, boreetreprenører og service selskap

Trygt Boredekk - Sammarbeidprosjekt, Hydro, boreetreprenører og service selskap Trygt Boredekk - Sammarbeidprosjekt, Hydro, boreetreprenører og service selskap NFLB-konferanse 09.02.2006 Terje W. Meldahl 2007-02-09 Prosjektet startet etter vellykket samarbeid med boreentreprenørene

Detaljer

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø?

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Det spørs! Bjørn Emil Madsen & Pål Næsje, Gunnar Lamvik, Kari Skarholt, Hans Torvatn INTEGRERTE OPERASJONER: MÅLET ER

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent

SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent - hvordan komme i gang - tips om bruk - suksessfaktorer - fallgruber - spørsmål/diskusjon HMS- Helse, Miljø og

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem Verdibasert ferdighetstrening Hvorfor Hvordan Hvem Læring Læring er varig endring av atferd Krever en positiv opplevelse Trening Bevegelse ikke vedtak Erkjennelse eierskap positiv prosess Kulturgruppen

Detaljer

Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd. Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006

Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd. Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006 Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006 Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006... 4 Elevsamtaler

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Analyse av løftehendelser 2005-2010

Analyse av løftehendelser 2005-2010 Analyse av løftehendelser 2005-2010 Hvordan redusere uønskede hendelser og skader ved materialhåndtering i petroleumsvirksomheten Stavanger 21 og 22 november 2012 Jan Ketil Moberg sjefingeniør- logistikk

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

En forskningsbasert modell

En forskningsbasert modell En forskningsbasert modell LP modellen bygger på forskning om: hva som kan forklare uro og disiplinproblemer i skolen elevers sosial og skolefaglige ut bytte i skolen hva som kjennetegner gode skoler den

Detaljer

Skoler som lærer TEMA: SKOLEUTVIKLING

Skoler som lærer TEMA: SKOLEUTVIKLING Skoler som lærer av kristine vedal størkersen og anniken solem En skole som bare er opptatt av elevenes læring og ikke legger vekt på at også lærerne og skoleledelsen må lære, vil få problemer med å utvikle

Detaljer

Kjøreplan møte 13 (del II) Gode og dårlige samtaler

Kjøreplan møte 13 (del II) Gode og dårlige samtaler Kjøreplan møte 13 (del II) Gode og dårlige samtaler Bakgrunnen for møte 13 (I og II) I forbindelse med uønskede hendelser i Statoil, skal det skrives en Rapport Uønsket Hendelse (RUH). Rapporten skal inneholde

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering

1. Bruk av kvalitetsvurdering Områder og spørsmål i Organisasjonsanalysen - Grunnskoler 1. Bruk av kvalitetsvurdering DRØFTING AV KVALITET LÆRER LEDELSE ANDRE 1.1 Medarbeidere og ledelsen drøfter resultatet fra elevundersøkelsen. 1.2

Detaljer

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene.

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Ledelse av læringsprosesser ved Halsen Ungdomsskole Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Gro Harlem Brundtland Katrine Iversen seniorrådgiver Møller-Trøndelag kompetansesenter

Detaljer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Rolf Bye og Trond Kongsvik Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET OMRÅDER OG SPØRSMÅL I ORGANISASJONSANALYSEN GRUNNSKOLER MASTER med alle spørsmål til alle grupper Kolonner til høyre angir hvilke spørsmål som det er aktuelt for de tre gruppene medarbeidere. Til bruk

Detaljer

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Mai 2012. Dette er SINTEF. Teknologi for et bedre samfunn

Mai 2012. Dette er SINTEF. Teknologi for et bedre samfunn Mai 2012 Dette er SINTEF SINTEF seminar Hvordan lære av katastrofeøvelser? 2 Utfordringer i redningsarbeidet Hva sier brukerne og hvilke verktøy kan bedre læringen. Forskningsleder Jan Håvard Skjetne og

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008 Selvhjelp og igangsetting av grupper Trondheim 9 og 10 januar 2008 1 Hva er Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag, oppdragsgiver og oppgaver 2 Mål for kurset Å sette seg

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag STIKLESTAD DEN 15.10.15 Et forsøk på Hverdagsinnovasjon En modell som er noe nytt, men fortsatt usikker på om den er nyttig. Den er i allefall ikke nyttiggjort.

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser.

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser Original versjon Nr: 088 Etablert: 15.01.2013 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 03.06.2015

Detaljer

Politisk dokument FOU-basert utdanning

Politisk dokument FOU-basert utdanning Lakkegata 3 / 0187 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument FOU-basert utdanning Studentaktiv forskning er avgjørende for å sikre en forskningsbasert utdanning

Detaljer

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN 2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN Kurs Lederseminar Barnehagebasert kompetanseutvikling Web-basert personalutviklingssystem Bedriftsdoktoren LARS R. GRIMSTAD BEDRIFTSDOKTOREN KURS DU OCH JAG ALFRED!

Detaljer

Refleksjonsnotat 2 nye praksisformer: Nye praksisformer: Diskuter forholdet mellom organisasjon, teknologi og læring i en valgt virksomhet.

Refleksjonsnotat 2 nye praksisformer: Nye praksisformer: Diskuter forholdet mellom organisasjon, teknologi og læring i en valgt virksomhet. Refleksjonsnotat 2 nye praksisformer: Nye praksisformer: Diskuter forholdet mellom organisasjon, teknologi og læring i en valgt virksomhet. Navn: Kristina Halkidis Studentnr. 199078 Vårsemester 2015 Master

Detaljer

Erfaringer fra fire år med utdanning i ulykkesgransking i Stavanger

Erfaringer fra fire år med utdanning i ulykkesgransking i Stavanger Erfaringer fra fire år med utdanning i ulykkesgransking i Stavanger 15. Og 16. Februar 2010 Konferanse: Hvem lærer av ulykker og hvordan foregår læring? Kjell Harald Olsen Kjell.olsen@uis.no Tlf: 916 27568

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

«Å tro gjør ting mulige, ikke enkle!»

«Å tro gjør ting mulige, ikke enkle!» Petroleumstilsynet & Miljødirektoratets samarbeidsseminar: Kostnadskutt en miljørisiko? 17.03.2015 v/hilde-marit Rysst «Å tro gjør ting mulige, ikke enkle!» Er oljearbeideren opptatt av miljø? JA! Men,

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko?

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Fagseminar i Ptil 4.12.2008 Preben H. Lindøe 1 Problemstilling Gitt at det finnes risikoutsatte grupper i petroleumsindustrien, hvilken sammenheng

Detaljer

Læringsledelse sett gjennom elevenes øyne:

Læringsledelse sett gjennom elevenes øyne: Læringsledelse sett gjennom elevenes øyne: Hvordan utfordrer dette organisering for læring, ledelse for læring, og byggesteinene i et godt læringsmiljø? Hvilke kunnskaper, ferdigheter og holdninger blir

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

Hospitering. Hedmark fylkeskommune Cecilie Dangmann

Hospitering. Hedmark fylkeskommune Cecilie Dangmann Hospitering Hedmark fylkeskommune Cecilie Dangmann HOSPITERING Et tidsavgrenset opphold på en annen arbeidsplass med formål om at den som hospiterer skal oppdatere sin fagkunnskap eller lære seg noe nytt

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

FOKUS. Normer for samhandling

FOKUS. Normer for samhandling FOKUS Normer for samhandling Hva er FOKUS? FOKUS er normer for adferd i hverdagen. Fokusområdene representerer konkrete forventninger som ledere og medarbeidere har til hverandre. Dette har vi kalt for

Detaljer

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Oppgave: Hvilken rolle mener du ledelsen spiller som skaper av god HMS kultur? Hvilke andre forhold mener du spiller en viktig rolle i en godt fungerende HMS kultur

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser?

Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser? Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser? ESRA Skinnegående sikkerhetsforum 23.09.2009 Rolf Bye, Studio Apertura Gassutblåsningen 28.11.04 28. november 2004 oppsto det en

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK HMS-DAG BERGEN 2010 Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK v/arild I. Søland - IBU for Elbjørg Gui Standal FOREDRAGET ER UTVIKLET

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Hvorfor «Blended Learning?» Praktisk trening, klasserom og e-læring. Leif Røv Leder salg og marked

Hvorfor «Blended Learning?» Praktisk trening, klasserom og e-læring. Leif Røv Leder salg og marked Hvorfor «Blended Learning?» Praktisk trening, klasserom og e-læring Leif Røv Leder salg og marked AAK AS 4. mai, 2015 Opplæring - offshore Foto: AAK Opplæring - energi Foto: EltelNetworks Opplæring - energi

Detaljer

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Hva er HMS-kultur? Fra begrepsutvikling til sammenhenger Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Dordi Høivik Sr fagleder Helse og arbeidsmiljø Petroleumstilsynet 12.desember

Detaljer

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen Dans i møte med barn - Hva tar dansen med seg inn i møtet med barnet? Barn i møte med dans - Hva

Detaljer

Mestring i fysisk aktivitet. Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29.

Mestring i fysisk aktivitet. Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29. Mestring i fysisk aktivitet Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29. oktober 2014 HVORDAN skape mestring gjennom motiverende lederskap? Motivasjon Team

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Hvordan oppnås god sikkerhetsfokus i hverdagen på Petrojarl Varg!

Hvordan oppnås god sikkerhetsfokus i hverdagen på Petrojarl Varg! Hvordan oppnås god sikkerhetsfokus i hverdagen på Petrojarl Varg! Teekay Petrojarl Jan Erik Tennfjord, Driftsleder Petrojarl Varg Hvordan vi daglig forsøker å jobbe sikkert ihht de prosedyrer vi har og

Detaljer

DEICHMANSKE BIBLIOTEK

DEICHMANSKE BIBLIOTEK DEICHMANSKE BIBLIOTEK Deichmanske biblioteks strategi 2014 2018 BIBLIOTEK Biblioteket utvider våre horisonter og endrer våre liv. Det er en arena for kunnskap og inspirasjon. Det gir oss mennesker tilgang

Detaljer

Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design

Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design Bakgrunnen for møte 14 I forrige episode av Tertitten Contractors (episode 5) så vi nærmere på hvordan vi kan lære mest mulig av feilhandlinger begått

Detaljer

HMS dagen 2015. Har Norsk industri et problem med Fallende gjenstander? Om så: Hva er løsningen?

HMS dagen 2015. Har Norsk industri et problem med Fallende gjenstander? Om så: Hva er løsningen? HMS dagen 2015 Harald Myklebust DOM Group Offshore AS Tlf. 4147 7112 Har Norsk industri et problem med Fallende gjenstander? Om så: Hva er løsningen? Hadde jeg hatt den total fasit, hadde jeg nok ikke

Detaljer

Det er bedre å lære av en feil enn å g jenta den

Det er bedre å lære av en feil enn å g jenta den Det er bedre å lære av en feil enn å g jenta den Det kan koste mer å håndtere skadene etter en feil enn det koster å forebygge at feilen skjer. Alle virksomheter skal ha rutiner for å avdekke, rette opp

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Samarbeid skole kulturskole Det skal en landsby til for å oppdra et barn!

Samarbeid skole kulturskole Det skal en landsby til for å oppdra et barn! Samarbeid skole kulturskole Det skal en landsby til for å oppdra et barn! Samhandling om oppvekst: Plattform for oppvekst Barnehage, grunnskole og kulturskole Flerkultur Inkludering Lederforankring Berit

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 1: Hvem jobber i petroleumsvirksomheten om 15 år, hva kan de og hva må de kunne? Framtidsbilder/framtidsutfordringer:

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Energiindeksen Samlet for Horten vgs Driver Påstand 2013 2014 2015 Mål Avvik Fokus Ressurser Talent Tilbakemelding Omsorg Utvikling Jeg vet hva som forventes av

Detaljer

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju:

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: 1. Hva er grunnen til at du søker denne stillingen? Jobben virker spennende for meg og jeg tror jeg har den riktige kompetansen og erfaringen som trengs

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Holdninger, etikk og ledelse

Holdninger, etikk og ledelse Holdninger, etikk og ledelse Grunnfilosofi I ULNA ønsker vi å skape et inkluderende miljø der ulikheter sees på som et gode, der man blir anerkjent for den man er og der opplevelsen av likeverd står sentralt

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Kjøreplan for møte 4 Etterlevelse / Stille avvik

Kjøreplan for møte 4 Etterlevelse / Stille avvik Kjøreplan oppfølgingsmøter - Korte prosjekter Kjøreplan for møte 4 Etterlevelse / Stille avvik Hensikten med møte 4: I forrige møte diskuterte prosjektet nødvendigheten av å følge krav, prosedyrer og retningslinjer.

Detaljer

Pedagogisk analyse Relasjonsbasert klasseledelse Haugalandet, 25. januar 2016. Lars Arild Myhr, SePU.

Pedagogisk analyse Relasjonsbasert klasseledelse Haugalandet, 25. januar 2016. Lars Arild Myhr, SePU. Pedagogisk analyse Relasjonsbasert klasseledelse Haugalandet, 25. januar 2016 Lars Arild Myhr, SePU. Kjøreplan for i dag Tidsramme kl 11.45 15.30 Pause ca kl 1300 1320 kl 1420-1440 Tema Bakgrunn og hensikt

Detaljer

Løfteoperasjoner og materialhåndtering i boreområdet

Løfteoperasjoner og materialhåndtering i boreområdet KranTeknisk Forening Stavanger 30 31. mai 2011 Trygg Rigg - Løfteoperasjoner og materialhåndtering i boreområdet Spesialkonstruerte løfteredskap brukt i B&B områdene 1- Classification: Statoil Internal

Detaljer

Disposisjon. Hva er sikkerhetskultur? Hvorfor skal vi bry oss om dette? Hva kjennetegner en god sikkerhetskultur Etterpåklokskap på forhånd Spørsmål

Disposisjon. Hva er sikkerhetskultur? Hvorfor skal vi bry oss om dette? Hva kjennetegner en god sikkerhetskultur Etterpåklokskap på forhånd Spørsmål Disposisjon Hva er sikkerhetskultur? Hvorfor skal vi bry oss om dette? Hva kjennetegner en god sikkerhetskultur Etterpåklokskap på forhånd Spørsmål 2 Sikkerhetskultur Chernobyl Bakgrunn: En rekke ulykkesgranskninger

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Lærende nettverk i friluft. Erfaringer med lærende nettverk i friluft som verktøy for kompetanseheving for lærere

Lærende nettverk i friluft. Erfaringer med lærende nettverk i friluft som verktøy for kompetanseheving for lærere Lærende nettverk i friluft Erfaringer med lærende nettverk i friluft som verktøy for kompetanseheving for lærere Friluftsrådet Sør fungerer som nettverkskoordinator for prosjektet «Lærende nettverk i friluft

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR VG1 HELSE- OG SOSIALFAG HELSEFAGARBEIDER 1. FORMÅLET MED OPPLÆRINGEN 2. STRUKTUR, TIMETALL OG ORGANISERING

LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR VG1 HELSE- OG SOSIALFAG HELSEFAGARBEIDER 1. FORMÅLET MED OPPLÆRINGEN 2. STRUKTUR, TIMETALL OG ORGANISERING Glemmen videregående skole LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR VG1 HELSE- OG SOSIALFAG HELSEFAGARBEIDER 1. FORMÅLET MED OPPLÆRINGEN Prosjekt til fordypning skal gi elevene mulighet til å prøve ut enkelte

Detaljer