Velkommen til dugnad for å skape heltidskultur. Lasse Hansen, administrerende direktør i KS

Transkript

1 Dugnad for heltid

2 Velkommen til dugnad for å skape heltidskultur Lasse Hansen, administrerende direktør i KS

3 Det store heltidsvalget bakgrunn og innhold Fagforbundet, NSF, Delta og KS

4 Sannhetsvitner

5 Presentasjon av KS-Konsulent as Visjon Kompetente kommuner lokale løsninger Verdier Utfordrende og dedikert

6

7

8 Hvilke konsekvenser har den utstrakte deltidsbruken for kvalitet på tjenesten, arbeidsmiljø og effektiviteten i tjenestene? Sett fra et brukers perspektiv (meldt frafall) v/ Erik Torjussen, A-Larm Sett fra pårørendes perspektivet v/ Kari Grutle Nappen Sett fra ansattes perspektiv v/ Hovedtillitsvalgte i Oppegård kommune, sykepleierforbundet Eva Cecilie Evenrud og Fagforbundet Nina Gillebo Pettersen Sett fra organisatorisk perspektiv v/ rådmann Gjesdal kommune Knut Underbakke

9 Individuell refleksjonsoppgave under innleggene Ut fra de perspektivene som er trekkes opp: 1. Hva er det viktigste du hører? 2. Hva kunne du tenke deg å få utdypet? Del et ark i tre ruter. Noter stikkord for hvert av innleggene.

10 Refleksjon i gruppen etter innleggene Ut fra de perspektivene som er trukket opp: Del dine refleksjoner med de andre i gruppa Bli enige om 2 spørsmål dere som gruppe vil stille til innlederne (10 min)

11 «Det store heltidsvalget» - i et forskningsperspektiv

12 NOU 2016:1 Arbeidstidsutvalget «Aldringen av befolkningen fører til at sysselsettingsandelen trekkes ned. Aldringen gir også større etterspørsel etter arbeidskraft til helse- og omsorgssektoren». «Framskrivninger av utviklingen i offentlige utgifter og inntekter framover tyder på at offentlige utgifter til blant annet pensjoner, helse og omsorg vil øke raskere enn både verdiskapingen og skattegrunnlagene i tiårene framover, også selv om en ikke bygger ut velferdsordningene ytterligere».

13

14 FAFO, 2015

15 Arbeidsgivermonitoren 2015 Kommunesektoren, særlig helse- og omsorgssektoren, bærer preg av en deltidskultur. Mye deltid er uheldig for kvaliteten på tjenestene og gjør det vanskeligere å rekruttere tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft i sektoren. Rekrutteringsbehovet for ulike yrkesgrupper vil reduseres vesentlig om stillingsstørrelsene økes.

16 Organiseringen av arbeidstid i ubalanse?

17 Organiseringen av arbeidstid i ubalanse forts. Trondheim Rask

18 Et betimelig spørsmål, eller? Er dagens arbeidstidsordning optimal?

19 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk

20 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!

21

22

23 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

24

25 Hovedfunn Når ikke heltidsmål gjennom vedtak alene. Gjennomgripende endringer i organisering av tjenestene og i den enkeltes liv. Store krav til endringsledelse i en sterk og motstridende deltidskultur

26 Evaluering av programmet Ufrivillig deltid

27 ledelse

28 Krevende endringsprosesser må til Arbeidsgiver må forstå hvorfor store stillinger er en forbedring. Arbeidsgiver og fagforening må forstå at løsningene ligger i endret arbeidsorganisering. (Kan ikke bare gå for et mål.) Alle ansatte på arbeidsplassen må involveres. Bred medvirkning er nødvendig. Det handler om å maksimere velferd

29

30 Kari Ingstad Vikarpool ikke optimalt, men bedre enn en 18 prosents stilling

31 Kari Ingstad Vikarpool ikke optimalt, men bedre enn en 18 prosents stilling

32 Det kan jo fort bli slik

33 Det er ikke slitasje å spore gjennom de 5 årene. I tillegg er det i denne sammenheng verdt å merke seg at de ansatte har jobbet ca. 1,5 år med en individuelt tilrettelagt langturnus før oppstart av rullerende langturnus i Det betyr i at de per i dag har hatt ordning med langturnus sammenhengende i over 7 år.

34 Virksomhetsleder: "Ja det har jammen ikke manglet advarsler - fra alle hold og også fra egen rekker! De ansatte trodde på dette og da måtte jo jeg også tro på det.... men... vi måtte jo gjøre det ordentlig det var jo ikke bare å sette i gang med langturnus heller."

35 Alle data fra denne undersøkelsen går i retning av at ansatte trives. Ingen som går i langturnus ønsker å gå tilbake til ordinær turnus. Det rapporteres ikke om helseproblemer, de melder om god arbeidslyst og motivasjon, og det synes også som om det psykososiale arbeidsmiljøet er svært godt.

36 Å komme ut av boksen

37 Fra rapporten: Økonomi betyr direkte oversatt; husholdning. Vi kjenner det igjen i begrepet "å husholdere" med de midler og ressurser vi har til rådighet. Her forstår vi det slik at virksomheten vi har undersøkt, er en enhet som må forvalte de (knappe) ressursene de har til rådighet på best mulig måte. I Lillevollen er det lederne som har ansvar for å "husholdere". I husholdet har de menneskelige ressurser vært vektlagt, og det er også her man har høstet så gode resultater...så kan man tillate seg å lene seg på den erkjente sannhet at: "Penger spart er penger tjent." Hvilken økonomisk situasjon ville Lillevollen vært i i dag, uten dette prosjektet?

38 For beboerne så har det betydd økt livskvalitet og trivsel. Det registreres at de sover bedre, spiser bedre, har bedre mageregulering, kommuniserer bedre, har bedre blærekontroll

39

40 Det viser at den arbeidsmiljøloven vi har, er fleksibel nok, fastslår hun Skal vi rekruttere unge helsefagarbeidere, kan vi ikke operere med deltidsstillinger. Blant dem som jobbet som ufaglærte, men som nå har tatt fagbrev, var den gjennomsnittlige stillingsbrøken 40 prosent. Etter at fagbrevene var i boks, har brøken økt til 85 prosent.

41 Ambisjonene

42 Bodø 2014

43 Hovedfunn Når ikke heltidsmål gjennom vedtak alene. Gjennomgripende endringer i organisering av tjenestene og i den enkeltes liv. Store krav til endringsledelse i en sterk og motstridende deltidskultur

44 Pause

45 Har vi en kultur som gir rom for heltid?

46 . Krevende endringsprosesser må til det handler om å endre kultur..

47 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Har vi en kultur som gir rom for heltid?

48 Gruppearbeid Vi tar en kulturvurdering

49 Fremgangsmetode 1. Vi jobber sammen i grupper på 4 5 deltakere. Velg en som fører pennen. Tegn ned kulturdugnad skjemaet på et flippover ark. 2. Hvert gruppemedlem reflekterer først individuelt i to minutter. Noter ned. 3. Et minutts innlegg fra hvert gruppemedlem hva er mine innspill? Lytt til hverandres innspill, noter ned alle innspillene i de rutene de hører hjemme. Ca. 10 min. 4. Refleksjon i gruppa i 15 min. Bli enige om hva som skal løftes fram i plenum fra dialogen/diskusjonen i gruppen. Ta utgangspunkt i at dere skal skape heltidskultur i egen kommune/avdeling/ region/nasjonalt velg perspektiv ut fra gruppens sammensetning. Hvilke kulturelle trekk er det i kulturen som understøtter eller motvirker det å skape heltidskultur?

50 Gruppearbeid Vi tar en kulturvurdering

51 Takk for i dag- sees kl i morgen

52 Dag 2 - Dugnad for heltid 9. Februar 2016 Seniorrådgivere Geir Johan Hansen og Hildegunn Andreassen

53 Refleksjon med naboen Hva har vært de to viktigste læringspunktene for deg fra dagen i går?

54 Forandringens kunst Ethvert problem er en bristet drøm (dagens praksis)! Så hva er drømmen (beste praksis)? Hva er så problemet i lyset av drømmen (hva må vi løse)? Skap forandring Planlegg, handle, sjekk resultat, handle..

55 Dugnad for heltid Planlagt versus faktisk ressursbruk

56 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg og sette gode mål?

57 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!

58 Et betimelig spørsmål, eller? Er dagens arbeidstidsordning optimal?

59 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk

60 Hvordan gå frem 1. med skaffe innsikt i effektene dagens arbeidstidsordning har på kvalitet, effektivitet og arbeidsmiljø? 2. bruke innsikten til å utvikle et felles mål bilde som kan gi retning i arbeidet med å utvikle en arbeidstidsordning som bidrar til heltidskultur, samt operasjonalisere disse i målbare mål? 3. sette i verk prosesser for å sikre forankring, eierskap, involvering og bygge kultur - hva kan gjøres for å øke andelen heltid på den enkelte arbeidsplass? 4. prøve ut nye arbeidstidsordninger, evaluere og justere? 5. implementere en ny og dynamisk arbeidstidsordning?

61 Hvordan skaffer vi oss innsikt?

62

63 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten.

64 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten.

65 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten.

66 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten.

67 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten.

68 Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k

69 Bestillingen fra staten til dere: "Morgendagens omsorg" har 3 hovedmål" Lete frem, mobilisere og ta i bruk samfunnets omsorgsressurser på nye måter Utvikle nye omsorgsformer gjennom ny teknologi, nye faglige metoder og arbeidsformer og endringer av organisatoriske og fysiske rammer Styrke kommunenes forsknings-, innovasjons- og utviklingsarbeid Styrke kommunenes forsknings-, innovasjons- og utviklingsarbeid

70 Kompetanseledelse i tid og rom

71 Hva er kompetanse? Kompetent = å være i stand til Dvs. å ha evner, kunnskaper, ferdigheter og holdninger som passer til oppgaven Inkompetent = å ha feil kvalifikasjoner for oppgaven

72 Kompetanse er mye mer enn studiepoeng! Realkompetanse er summen av formell og uformell kompetanse Kilder til kompetanse Medfødte egenskaper Typer kompetanse Modell: Linda Lai Utdanning kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse

73 Selv om kommunene mottar sykere pasienter med større behov for behandling og pleie enn tidligere, har kommunene verken økt kapasiteten eller hevet kompetansen til ansatte nevneverdig etter innføringen av samhandlingsreformen.

74

75 Kompetanse hos oss Hvordan har vi jobbet med kompetanse i egen kommune (i et bemanningsperspektiv)?

76 Aksetittel Aksetittel Planlagt kompetansesammensetting dagvakter 3,5 3 2,5 2 1,5 Kompetanseprofil 1 Planlagt bemannings- og kompetanseprofil 2 Kompetansesammensetting stillinger og årsverk man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 1 0, Minimum bemanning- og kompetanseplan 4 Revisjon av utvalgte uker - faktisk kompetanseprofil Faktisk kompetansesammensetting dagvakter man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,

77 Aksetittel Aksetittel Planlagt kompetansesammensetting dagvakter 3,5 3 2,5 2 1,5 Kompetanseprofil 1 Planlagt bemannings- og kompetanseprofil 2 Kompetansesammensetting stillinger og årsverk man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 1 0, Minimum bemanning- og kompetanseplan 4 Revisjon av utvalgte uker - faktisk kompetanseprofil Faktisk kompetansesammensetting dagvakter man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,

78 Ny veileder En modell som beregner kostnader og gevinster ved redusert deltid. Regnearket danner grunnlag for en vurdering av hvilke tiltak som kan gjennomføres for å redusere omfanget av deltid på arbeidsplassen gjennom analyse og ved involvering av berørte parter. Link heltidsmodellen Modellen har vært utviklet i dialog med en prosjektgruppe med deltakelse fra Drammen kommune, Spydeberg kommune og Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

79 Kostnader og konsekvenser med redusert deltid Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet

80 Regnearket er delt inn i tre faner: 1. Hvordan jobbet vi i fjor - «i fjor» 2. Hvordan planlegger vi i år - «plan i år» 3. Alternative arbeidstidsordninger «alt» 4. Resterende faner oppsummerer ark 1 3.

81 Gjennomsnittlig stilllingsstørrelse 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 89% 30% 62% 61% 20% 10% 0% Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år

82 Antall personer som beboere/ brukere møter jevnlig 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Antall vikarer etc utover fast ansatte Hull i turnus/ ikke besatte stillinger Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år 13,0 20,0 4,0 0,0 0,0 0,0 Fast ansatte Over 80 % 8,0 10,0 20,0 Fast ansatte 50 til 80 % 9,0 8,0 7,0 Fast ansatte 30 til 50% 1,0 2,0 1,0 Fast ansatte Under 30 % 7,0 6,0 0,0

83 Hvor mye brukes til å ringe etter vikarer, personalarbeid etc. Lønnsutgifter inkl arb avgift og pensjon Personal- og ledelsesarbeid nytilsettinger Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Personal- og ledelsesarbeid ansatte Tidsbruk ansatte har avsatt i turnusplanen til turnusoppsett etc Fylle bemanningsplan (ringe, sende SMS etc)

84 Eksempel: Administrasjon rundt ledige vakter i 2014 ble det leid inn 5883 vakter dette utgjør mellom 40 % og 50 % av alle vaktene i bemanningsplanen dette året. Prognosen for 2015 (forutsatt at utv. i 1. kvartal fortsetter resten av året) er at det kommer til å bli leied inn i 6448 vakter i løpet av året. Dette utgjør 26 årsverk. Lederne bruker i snitt 30 % av sin kapasitet på dette arbeidet. I tillegg mener lederne at de ansatte på kveld, natt og helg/helligdag bruker 0,2 årsverk på å ringe inn vikarer. Samlet utgjør dette ca 1,5 årsverk på hele helsehuset. Da har en ikke tatt med annet arbeid som følger av dette, timelister, lønn ansettelser m.m.

85 Hvilke muligheter gir modellen oss? Se sammenhengene og gi en felles forståelse på tvers av roller og fra topp til bunn i organisasjonen Med de tre første fanene kan sammenligne driften i fjor med planen i år og vurdere hvilket handlingsrom en har. Har en planlagt driften innenfor budsjetterte rammer? Eller motsatt er budsjettet realistisk i forhold til den driften en må ha for å møte kunne møte brukerbehov og tildelte vedtak? Vurdere hvilke handlingsrom en har for å en flere fulle stillinger og hvordan kan vi oppnå det? Grunnlag for dialog og vet verktøy for simulering - Modellen kan også bidra til å synliggjøre kostnader og gevinster med nye måter å organisere en turnus på vil gi for de tilsette, brukerne og økonomien. Eks. å analysere hvilke kostnader og gevinster en får ved å gå fra tradisjonell turnus hver 3. helg til langevakter hver 4. helg.

86 Verdi er Verdi er oppfyllelse av behov Minus ekstraarbeid, tull, fanteri, ergrelse, hente, bringe, reparere, service, klage, bytte, ikke skjønne, montere, demontere, finne igjen esken og gå til butikken, spørre, ringe, ergre seg, få vondt i magen og banne.

87 Pause

88 Hva skjer med kvaliteten, effektiviteten og arbeidsmiljøet når en lykkes med å skape heltidskultur? Kathrine Straum, Enhetsleder i Haugesund kommune

89 5 minutt reflekterende trio Hva hørte dere nå fra Kathrine? Er det noe dere kan ta med dere?

90 Styring og struktur - oppgaveorientering Lederen følger opp arbeidet mot målene formulerer små og store mål sammen med medarbeiderne tar opp vanskelige saker evaluerer måloppnåelsen påvirker aktivt

91 Hva skal til for lykkes sett ifra et prosessuelt perspektiv? Ledelse i stort og smått

92

93 Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for?

94 ledelse

95 KS-Ks ledelsesmodell

96 Omgivningsbevakning

97 Gapet Forventningsgapet

98 «Vi er blitt en kravstor nasjon. Og vi lever i et rettighetssamfunn der rettigheter er regulert ved lov. Det er utfordrende å skulle levere tjenester fra vugge til grav. Jeg tror aldri noen kommune noen gang vil bli god nok på alle områder. Jeg tror derfor det er viktig at de som har mulighet til å bidra sjøl til en bedre alderdom, gjør det!» Ordfører Geir-Inge Sivertsen Lenvik kommune

99 Hvem definerer tjenestekvalitet

100

101 103 TJENESTEKVALITET SLIK ANSATTE OG BRUKERE SER DET Både medarbeidere og brukere (utvalgte avd.) har fått spørsmål om i hvilken grad brukerne: 1. Har innflytelse og blir tatt med på råd 2. Har tillit til de ansatte 3. Oppfatter at tjenestene er tilgjengelige 4. Vurderer de ansatte som kompetente 5. Får dekket sine behov 6. Synes at ulike tjenesteytere samarbeider godt på tvers 7. (Opplever å få støtte til egen mestring)* kun brukere Linda Lai

102 Liten eller ingen sammenheng mellom ansattes vurdering og brukers vurdering! KORRELASJONER 104 BRUKER SPM 1 Innflytelse BRUKER SPM 2 Tillit BRUKER SPM 3 Tilgjengelighet ANSATT SPM 1 ANSATT SPM 2 ANSATT SPM 3 ANSATT SPM 4 ANSATT SPM 5 ANSATT SPM 6,235 **,129,152 *,139,127,094 -,054 -,063 -,195 **,134,030 -,163 * -,028 -,020,031,106,115 -,096 BRUKER SPM 4 Kompetanse BRUKER SPM 5 Behovs-dekning,044,062,189 *,083,170 * -,026 -,074 -,031 -,069,110,063 -,126 BRUKER SPM 6 Samarbeid -,141 -,111,070,091,082 -,091 **. Correlation is significant at the level (2-tailed). Linda Lai

103

104 Vi blir eldre og eldre Ja,vel! NORGE Kilde: St. mld. 47

105 Mange God helse Økonomi Kompetente Gjennomslagskraft FRITID

106 Hvem planlegger vi for?

107

108 Brukermedvirkning

109 «Patient responsiveness» Endring av kvalitetsbegrepet i helsevesenet, Patient responsiveness har blitt et legitimt kvalitetsmål i seg selv. Særlig i behandling av kroniske sykdommer og rehabilitering er pasienten en sentral ko-produsent av egen helsetilstand. Den gode Brukeropplevelsen bli da viktig både som kvalitetsmål og effektivitetsdriver.

110 Leverandør Konsument Fra produksjon til KO Produksjon Leverandør Bruker

111 Verdigrunnlag: Medvirkningsbasert Brukermedvirkning er en realitet når brukeren får delta sammen med og på lik linje med fagkompetansen i planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak. Gjennom respekt for hverandres ståsted og kunnskap kan de utfylle hverandre og sammen utvikle gode tjenester 113

112 Brukermedvirkning

113 Bruker med virkning

114

115 Anna Kirah 2013

116 Og jeg fant

117 «Familiehjelpa». Lavterskeltilbud innen psykisk helse Ledes av psykologspesialist Birgit Valla, Stange kommune Erkjennelsen: Studier viser at 13 % av effekten kan tilskrives selve behandlingen innen psykisk helse. 87 % av forbedringene i psykisk helse for brukerne kan tilskrives alt det andre som skjer i livet til folk og som påvirker psykisk helse.»

118 Innovasjonsspørsmålet Vi startet med et spørsmål: Om vi utvikler en psykisk helsetjeneste på bakgrunn av de tilbakemeldingene vi får fra familiene, hva slags tjenester får vi da?

119 Hva må til for at vi skal prestere godt? Vi er i et auksjonsmarked brukerne avgjør hva som har verdi. Da trenger vi en rekke tilnærminger.

120

121 Resultatene? "Her gjør vi det som virker, og har sluttet med det andre!"

122 Rammene våre

123 Del B 1-4 Omstilling og utvikling Det er partenes forutsetning at omstillingsarbeidet tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten.

124

125 Det viser at den arbeidsmiljøloven vi har, er fleksibel nok, fastslår hun Skal vi rekruttere unge helsefagarbeidere, kan vi ikke operere med deltidsstillinger. Blant dem som jobbet som ufaglærte, men som nå har tatt fagbrev, var den gjennomsnittlige stillingsbrøken 40 prosent. Etter at fagbrevene var i boks, har brøken økt til 85 prosent.

126 LEDELSE

127 LE DEL SE

128 Del! Felles kultur for... Deling og refleksjon Taus til eksplisitt kunnskap Kunnskapsbygging Møteplasser Lærende organisasjon

129 Se! Hverandre Personene Egenskapene Kompetansen Mulighetene Mangfoldet Retningen Helheten Den andres perspektiv Talentene

130 Styring og struktur - oppgaveorientering Lederen følger opp arbeidet mot målene formulerer små og store mål sammen med medarbeiderne tar opp vanskelige saker evaluerer måloppnåelsen påvirker aktivt

131 Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k

132 Bestillingen fra staten til dere: "Morgendagens omsorg" har 3 hovedmål" Lete frem, mobilisere og ta i bruk samfunnets omsorgsressurser på nye måter Utvikle nye omsorgsformer gjennom ny teknologi, nye faglige metoder og arbeidsformer og endringer av organisatoriske og fysiske rammer Styrke kommunenes forsknings-, innovasjons- og utviklingsarbeid Styrke kommunenes forsknings-, innovasjons- og utviklingsarbeid

133 Myndiggjøring Utfordre Stille krav Støtte En leder kan myndiggjøre ved å sørge for eierskap til mål og verdier; gi myndighet og ansvar; gi oppgaver; utfordre og legge til rette for læring og utvikling; vise tillit, gi støtte og veilede; anerkjenne kompetanse og resultater; se og tilbakemelde

134 Å dele lederskap Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004

135 LE DEL SE

136 Usikkerhet og tap av kontroll i endringsprosesser Usikkerhet og manglende opplevelse av kontroll i endringsprosesser er knyttet til psykisk påkjenning, negativ jobbtilfredshet og turnoverintensjon blant ansatte: - den viktigste faktoren er manglende opplevelse av kontroll. Så hva skal til? Systematisk og troverdig informasjon, dialog om endringsmuligheter og trusler, innspill til endringsprosessen og deltakelse i beslutninger (medarkitekt) gir økt opplevelse av kontroll. Bordia et al 2004

137 Sukkenes dal Performance Sukkenes dal Dere! Mål Kaizen Lewitt Kotter Tid

138 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( ekse strategisk kompetanseplan Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet LE DEL SE Indikatorer og måling av framdrift

139 Kva kan vi som ledere gjøre for å øke endringstrykket? Gode prosesser som skaper en felles forståelse - felles analyse - hvor står vi Sette en tydelig dagsorden - være proaktiv - fronte tydelig - dette skal vi håndtere Jobbe med motstandsfasen - koble medarbeiderne på - gjøre medarbeidere til medaktører for endring Kjenne og utnytte flytsonen til medarbeiderne - spille på denne - ikke skape unødig utrygghet - nok info - sjekke hvordan info er forstått - infoflyt begge veier Bruke tid med HTV - drøfte problemet og designe prosessen - blir med som viktige ambassadører / infokanal Toppledergruppen - møter sammen med enhetslederne og ledersamtaler - gir mulighet for forpliktelse og dialog Sammenligne seg med andre og seg selv

140 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( ekse strategisk kompetanseplan Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet LE DEL SE Indikatorer og måling av framdrift

141 Kompetanse Arbeidsmåter/sånn som vi gjør oppgavene Lederskap Kultur og vaner Verdier Resultat Kvalitet Arbeids- Miljø/ Medarbeider tilfredshet Effektivitet Fritt etter Magnus Lord

142 Vi lager endringsboka for å skape heltidskultur. Gruppearbeid.

143 Vi lager endringsboken om heltid- den operative delen:

144 Enkel perspektivering Velg en referent og en ordstyrer og noter ned deres tanker om: Hva medarbeiderne må bidra med? Hva lederne må bidra med? A operative ledere B overordnet ledelse Hva tillitsvalgte må bidra med? Hva de folkevalgte må bidra med? Hva HR/personal må bidra med? Hva de sentrale partene må bidra med? Velg minimum 3 perspektiver i gruppa og send inn Epost: hildegunn.andreassen@ks.no geir.johan.hansen@ks.no

145 Det store heltidsvalget hva krever det av organisasjonen som helhet?

146 ledelse

147 Kva kan vi som ledere gjøre for å øke endringstrykket? ROS- analysen Gode prosesser som skaper en felles forståelse - felles analyse - hvor står vi? Sette en tydelig dagsorden - være proaktiv - fronte tydelig - dette skal vi håndtere Jobbe med motstandsfasen - koble medarbeiderne på - gjøre medarbeidere til medaktører for endring Kjenne og utnytte flytsonen til medarbeiderne - spille på denne - ikke skape unødig utrygghet - nok info - sjekke hvordan info er forstått - infoflyt begge veier Bruke tid med HTV - drøfte problemet og designe prosessen - blir med som viktige ambassadører / infokanal Toppledergruppen - møter sammen med enhetslederne som gir mulighet for forpliktelse og dialog Sammenligne seg med andre og seg selv

148 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk

149

150 Foto GJH

151 Nå begynner snøballen å rulle Ut fra egen rolle/ posisjon/ aktør Hvilke to ting skal du bidra med når du kommer hjem. Vi forplikter oss sammen med naboen.. Hva skal være vårt/mitt bidrag i den nasjonale dugnaden?

152 Takk for oss og vel hjem