Organisering av det indre arbeidsmarkedet. 17. og 18. november 2016

Transkript

1 Organisering av det indre arbeidsmarkedet 17. og 18. november 2016

2 Velkommen ved partene «det store heltidsvalget» NSF, KS, Fagforbundet og Delta

3 17. november Registering Velkommen ved partene (NSF, KS, Fagforbundet og Delta) «det store heltidsvalget» Vi snurrer film: Heltidskultur sett fra brukerståsted et etisk veivalg? Det indre arbeidsmarkedet hva handler det om? Seniorrådgiver Hildegunn Andreassen, KS-K Pause Utfordringsbildet sett fra Tjeneste perspektiv ved Tromsø kommune HR perspektiv ved Bergen kommune Kommunevis arbeid: Kjenner vi oss igjen? Lunsj Erfaringer med ulike organisatoriske grep for å håndtere variasjoner i drift Ressursenheter ved Fredrikstad kommune Ambulant team med teamledelse ved Rygge kommune Pause Overdekning i turnus i den enkelte avdeling ved Notodden kommune Vikarpool med fokus på å dekke langtidsfravær ved Østre Toten kommune Spørsmål fra salen til innlederne Kommunevis gruppearbeid: vi oppsummerer de viktigste erfaringene fra innleder - kommunene Takk for i dag

4 18. november Velkommen til en ny dag Pause Lunsj Hvilket handlingsrom har vi? Avdelingsdirektør HR Erik Tangstrøm, KS og Seniorrådgiver Hildegunn Andreassen KS-K Hva viser forskning er viktig at en vurderer når en skal organisere det indre arbeidsmarkedet? Kari Ingstad, Dr. polit. i sosiologi, Avdeling for helsefag Universitetet i Nord Kommunevis arbeid: Hva av det vi hørte kan vi ta med oss videre i vår kommune? Helhetlig ledelse, strategi og radikal endring hva krever det av organisasjonen å planlegge for variasjoner i drift? Seniorrådgiver Geir Johan Hansen, KS-K Pause Vel hjem Workshop på tvers av kommunene. Vi lager guidelines versjon 1.0 for organisering av det indre arbeidsmarkedet. Oppsummering og veien videre

5 Vi snurrer film: Heltidskultur sett fra brukerståsted et etisk veivalg? Geir Johan Hansen, KS-konsulent

6 Arbeidsgivermonitoren 2016 Kommunesektoren, særlig helse- og omsorgssektoren, bærer preg av en deltidskultur. Mye deltid er uheldig for kvaliteten på tjenestene og gjør det vanskeligere å rekruttere tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft i sektoren. Rekrutteringsbehovet for ulike yrkesgrupper vil reduseres vesentlig om stillingsstørrelsene økes.

7 Etikk Hva er etikk? Etikk er læren om moral, og kan forstås som vår evne til å gi gode begrunnelser for valgene vi gjør. Hvorfor etikk Dette blir spesielt viktig når vi skal ta en vanskelig beslutning.

8 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!

9 Kjerneopgaven Kjerneoppgaven er organisasjonens begrunnelse. Derfor forandrer kjerneoppgaven seg med tiden, innbyggerne og deres behov. Det er ikke en trend eller en forbigående tendens det er den helt fundamentale begrunnelse for din organisasjons eksistens. (A. Seneca)

10 Vi leter etter de sterke utsagnene

11 Refleksjon i duo Vi leter etter de sterke utsagnene: Hva hørte dere? Hva kan forklare at de opplever dette? Hva kan ligge bak/ være årsaken til utsagnene fra Hadvard, Tomm, Gerda eller Kirsten

12 å skape mening Den viktigste oppgaven i ledelse er ikke å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen, slik at beslutningene virker naturlige og lar seg gjennomføre. Hva Hvordan Jan Ketil Arnulf Hvorfor

13 Det indre arbeidsmarkedet hva handler det om? Hildegunn Andreassen, KS-konsulent

14 Tradisjonell budsjettering Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk

15 Et vanlig skue.. Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

16 Hvordan håndterer dere variasjoner i drift? Er dere dimensjonert for å takle variasjonene eller utløser en hver variasjon behov for innleie? Hvordan slår dette ut i organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet?

17 En heltidskultur er avgjørende for Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse

18 Pause

19 Ha fokus på det dere strever med i egen kommune. Ide 1 Ide 2 Ide 3 ide 4 Hva hører du? Hva er relevant for din kommune? Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8

20 Utfordringsbildet sett fra Tjeneste perspektiv ved Tromsø kommune

21 Utfordringsbildet sett fra HR perspektiv ved Bergen kommune

22 Refleksjon rundt bordene Kommunevis arbeid: Kjenner vi oss igjen? Med bakgrunn i utfordringsbildet fra Bergen og Tromsø 1. Hva er relevant for vår kommune? Individuell refleksjon 2 min Grupperefleksjon

23 Lunsj

24 Ha fokus på det dere strever med i egen kommune. Plukk opp gode ideer, noter ned navn du kan be om hjelp e.l. Ide 1 Ide 2 Ide 3 ide 4 Ide 5 Gode ideer: Ide 6 Ide 7 Ide 8

25 Erfaringer med ulike organisatoriske grep for å håndtere variasjoner i drift? Ressursenheter ved Fredrikstad kommune Ambulant team med teamledelse ved Rygge kommune Overdekning i turnus i den enkelte avdeling ved Notodden kommune Vikarpool med fokus på å dekke langtidsfravær ved Østre Toten kommune

26 Refleksjon rundt bordene Kommunevis arbeid Bruk sidenotatet ditt Hva ønsker dere å spørre om? Gruppa prioriterer et spørsmål Individuell refleksjon 2 min Grupperefleksjon

27 Organisering av det indre arbeidsmarkedet Dag november 2016

28 18. november Velkommen til en ny dag Pause Lunsj Hvilket handlingsrom har vi? Avdelingsdirektør HR Erik Tangstrøm, KS og Seniorrådgiver Hildegunn Andreassen KS-K Hva viser forskning er viktig at en vurderer når en skal organisere det indre arbeidsmarkedet? Kari Ingstad, Dr. polit. i sosiologi, Avdeling for helsefag Universitetet i Nord Kommunevis arbeid: Hva av det vi hørte kan vi ta med oss videre i vår kommune? Helhetlig ledelse, strategi og radikal endring hva krever det av organisasjonen å planlegge for variasjoner i drift? Seniorrådgiver Geir Johan Hansen, KS-K Pause Vel hjem Workshop på tvers av kommunene. Vi lager guidelines versjon 1.0 for organisering av det indre arbeidsmarkedet. Oppsummering og veien videre

29 Kjennetegn på et helsefremmende arbeidsmiljø Helhet Kontroll i arbeidet Sosialt klima/sosial støtte (fra leder og kolleger) Kontroll over arbeidstiden Kjente og tydelige krav/mål for arbeidet Samsvar mellom arbeidets krav og (individets) ressurser Rolle- og oppgavetydelighet Samsvar mellom ansvar og myndighet Medvirkning/innflytelse på arbeidet God dialog Mestring og følelse av meningsfullhet bruk av ansattes kompetanse Rimelig grad av forutsigbarhet Tid til restitusjon Trivsel er ingen god indikator for nærvær!

30 18. november 2016 Ny heltidsoffensiv heltid som norm for driften Nina Tangnæs Grønvold kommunalsjef Helse og velferd

31 Arbeidsorganisering Ikke én sak, blant mange andre saker. Men; - FAG - FOLK - PENGER 31

32 32 Teknikk + kultur

33 Teknikk: tre konstanter? Eksempel fra avdeling: Økonomisk ramme tilsvarende 14 årsverk. Fagbehov for 8 ulike personer for å dekke personalbehovet per helg; 4 på dagtid og 4 på kveldstid (+ natt). Alle ansatte i turnus arbeider hver 3. helg. 8 x 3 = 24. Det er behov for tot. 24 ansatte i avdelingen. Gir gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 58 prosent.

34 Overordnede grep vs. lokal tilpassing Kultur lokal og individuell forankring nødvendig. Teknikk i ytterste ledd (turnuser) (veldig) lokal tilpassing. Men «overordnet teknikk» sett opp mot de tre «konstantene» personalbehov, økonomi, helg et tilnærmet likt bilde i veldig mange kommuner. Utfordring til nasjonalt nivå: - Klarsignal/aksept for å bygge opp arbeidsorganiseringen med utgangspunkt i pasienters og brukeres behov, også der det utfordrer det bestående (gjeldende ordninger). - Felles arbeid med helgetillegg. 34

35 35 Risiko- og sårbarhetsanalyse

36 Fredrikstad kommune Mål om omlegging til heltidsstillinger som norm for driften ny giv. Heltid som norm innenfor ordinær drift og gjeldende økonomiske rammer. Løpende partssamarbeid, som involverer politikere, ledere, tillitsvalgte og verneombud. Ønske om forankring hos sentrale parter; Fagforbundet og Fellesorganisasjonen (LO), Sykepleierforbundet (Unio), Delta (YS) og KS. Møter gjennomført med hver organisasjon våren 2016, mellom forbundsledere/adm. dir., ordfører/utvalgsleder, tillitsvalgte og ledere fra Fredrikstad. Fredrikstad kommune/helse og velferd ønsker å kunne være en framtidsrettet pilot på området, gjennom å prøve ut aktuelle tiltak i stor skala. Hensikten er å fremme en utvikling som bidrar til at Fredrikstad blir et godt eksempel på innføring av heltid som norm for driften. 36

37 Forutsetninger Undertegnet enighetsprotokoll mellom hovedorganisasjonene og KS om Heltidsløftet Omforent forståelse av hva heltid innebærer. Omforent enighet mellom arbeidsgiver Fredrikstad kommune og arbeidstakerorganisasjonene om at heltid skal være norm for driften i seksjon Helse og velferd. Dette skal oppnås innenfor de rammebetingelser kommunen må forholde seg til. Det videre arbeidet skal bygge på den kunnskap og de erfaringer som er ervervet gjennom gjennomførte prosjekter om heltid lokalt, KRD-programmet «Saman om ein betre kommune», og Fafo-rapporten «Større stillinger og bedre drift evaluering av programmet ufrivillig deltid». 37

38 Eksempler på virkemidler som kan være aktuelle å vurdere Videreutvikling av de tre ressursenhetene, blant annet øke andel stillinger med høgskolekompetanse. Stillinger over en viss størrelse deles ikke. Økt lønnstillegg for arbeid i helger kan prioriteres i lokale forhandlinger/ekstraordinære forhandlinger, jf. HTA 5. Innføring av et antall hinkehelger /flere helgevakter i ordinær turnusplan. Utprøving og videreutvikling av ulike turnusmodeller, inkludert varianter av langvakter. 38

39 Overordnede målsettinger for heltidsarbeidet i Fredrikstad kommune

40 Heltid i Helse og velferd Vi har en KVALITET på de tjenestene vi yter som bidrar til at brukerne opplever et forutsigbart tilbud og forholder seg til et begrenset antall tjenesteytere, tjenesteyterne som møter brukerne har riktig kompetanse, og kunnskap om brukernes behov, tjenestene ytes når brukerne har behov for det. 40

41 Heltid i Helse og velferd Vi har en ARBEIDSORGANISERING som bidrar til at våre ansatte har en forutsigbar inntekt og arbeidstid, og en lønn (og senere pensjon) de kan leve av, kommunen kan innfri arbeidsgiverstrategiens målsetting om rett til heltidsstilling, vi fordeler arbeidsoppgavene og de ubekvemme vaktene mellom oss, våre ansatte får benyttet sin kompetanse på en tilfredsstillende måte, og vi har et godt læringsmiljø som omfatter alle, våre tjenester er organisert slik at det er mulig for ansatte å stå i jobb til avtalt pensjonsalder (uten å bli minstepensjonist eller uføretrygdet) vi har en aktiv livsfasepolitikk, vi driver aktivt nærværsarbeid og ser en varig reduksjon av sykefraværet. 41

42 Heltid i Helse og velferd Fredrikstad kommune drives på en EFFEKTIV måte som bidrar til at heltidsstillinger er det normale for ansatte, vi har et godt omdømme som gjør at vi rekrutterer og beholder arbeidstakere med riktig kompetanse, vi er beredt til å møte framtidig kompetansebehov, benytter kompetansen vi har hensiktsmessig og utvikler den kompetansen vi til enhver tid er i behov av, vi har myndiggjorte, engasjerte og involverte medarbeidere (medarbeiderskap), våre ledere har bedre tid til å utøve strategisk ledelse og bedre tid og anledning til personalledelse overfor hver enkelt medarbeider, vi driver økonomisk effektivt og forutsigbart. 42

43 En spennende og krevende arbeidsplass

44 Nina Tangnæs Grønvold

45 Hvilket handlingsrom har vi? Erik Tangstrøm og Hildegunn Andreassen

46 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

47 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

48 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

49 Mål For brukeren Hva vil vi oppnå? For Kommunen For avdelingen For medarbeiderne Gevinstrealisering og synliggjøring av resultat.

50 Baseline Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet

51 Tradisjonell arbeidstidsordning budsjett Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk

52 Et vanlig skue.. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 1 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

53 noen ganger verre. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

54 Den onde sirkelen. konsekvenser for effektivitet, arbeidsmiljø og kvalitet Trinn 3 Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

55 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

56 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

57 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

58 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

59 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse vakante stillinger 14,00 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

60 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse vakante stillinger 14,0 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

61 Gjennomgående kommuneeksempel SUM heltidsmodellene Nøkkeltall hentet fra Heltidsmodell regnearkene for ansvar 2015 Ansvar Døgndrift HO Andel total innleie 2015 i forhold til bemanningsplanen 34,0 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - planlagt bemanning 51 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse stillinger - faktisk bemanning 50 % Andel 100 % stillinger 11,4 % Andel deltidsstillinger 88,6 % Andel stillinger over 80 % 26,5 % Andel stillinger under 30 % 36,4 % Andel nytilsettinger/turnover av alle faste og vikarer 16,4 % Andel vakante stillinger av stillinger i bemanningsplanen 5,1 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse vakante stillinger 14,0 % Andel årsverk brukt på adm i forhold til totale årsverk 7,1 % Andel variable årsverk av totale årsverk 18,6 %

62 Baseline Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet

63 Effektivitetstap. Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

64 Hvordan håndterer dere variasjoner i drift? Er dere dimensjonert for å takle variasjonene eller utløser en hver variasjon behov for innleie? Hvordan slår dette ut i organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet?

65 Planlagt dagvakter - turnusuke 4/16 Faktisk dagvakter kalenderuke 36/ man tirs ons tors fred lør søn man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning 5 Planlagt kveldsvakter - turnusuke 4/16 5 Faktisk kveldsvakter -kalenderuke 36/ man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning 0 man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning

66 Planlagt dagvakter - turnusuke 4/16 Faktisk dagvakter kalenderuke 36/ man tirs ons tors fred lør søn man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning 5 Planlagt kveldsvakter - turnusuke 4/16 5 Faktisk kveldsvakter -kalenderuke 36/ man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning 0 man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Rekrutteringstillinger Uten relevant formell fagutdanning

67 De ti faktorene 1. Oppgavemotivasjon motivasjon for selve oppgavene (fagbegrep: indre motivasjon) 2. Mestringstro tiltro til egen jobbkompetanse. 3. Selvstendighet opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig (fagbegrep: autonomi). 4. Bruk av kompetanse opplevd bruk av egen kompetanse (fagbegrep: kompetansemobilisering). 5. Mestringsorientert ledelse ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra sine forutsetninger. 6. Rolleklarhet tydelig kommuniserte forventninger. 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje villighet til å være fleksibel på jobb. 9. Mestringsklima kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode. 10.Nytteorientert motivasjon ønske om å bidra til andres måloppnåelse (fagbegrep: prososial motivasjon).

68 Telos Hvor mange ansatte må fru Hansen forholde seg til på en uke: Vi har telt opp hos en typisk pasient i avdelingen vår : Totalt = 46 pleiere på dag/kveld/natt fra mandag til og med søndag. «Ikke rart hun er forvirret» sier May-Britt

69

70 «Muskelsyke Anne Carlsson (85) lever hver dag i et smertehelvete. Situasjonen blir ikke akkurat bedre av at hun må forholde seg til rundt 20 forskjellige pleiere i uka». Tønsberg Blad

71 Det økonomiske handlingsrommet

72 Er det forskjeller på hva en ansatt koster knyttet til stillingsstørrelsen? Forsøksstudie: 1 person i 100 % 2 personer i 50 % Reelle eksempler og reglement, men tenkte personer.

73 Er det mulig å regne på dette? Uinteressant: Kostnadene som vil være de samme uansett stillingsstørrelse; eks kjøregodtgjøring i hjemmesykepleien. Muligens interessant: Sykefravær, timelønn dersom det finnes sammenhenger med disse kostnadene og stillingsstørrelse Veldig interessant: Kostnader direkte knyttet til den ansattes stillingsandel, f.eks. rekrutteringskostnader

74

75 Hva fant vi ut? kroner! 100 % stilling er det beste! noen svakheter i regnestykket; alternativkost/kapitalkost

76 Viktigste funn For oss ble den viktigste konklusjonen: YES! Dette er det mulig å gjøre noe med og faktisk forske på. Leif Moland, «Er det gjort noe slikt tidligere?»

77 Den onde sirkelen. konsekvenser for effektivitet, arbeidsmiljø og kvalitet Trinn 3 Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger 1. Ressursbruk ute av kontroll 2. Ubalanse i kompetanseprofil 3. Ad-hoc håndtering

78 Hvordan få kaka større?

79 Caset En avdeling på Bjørkelangen sykehjem 29 ansatte, 17 årsverk Litt over 50 % stilling i snitt Høyere andel for sykepleiere enn fagarbeidere og ufaglærte Var allerede i en ordning med noe forhøyet grunnturnus Hva ville skjedd med kostnadene om vi fikk 17 fulltidsstillinger?

80 1. Økonomiske besparelser ved større stillinger -kalkyler 2. Hvorfor velges ikke det økonomisk fordelaktige? - intervju 3. Er økonomisk analyse et virkemiddel for å få til større stillingsandeler? - spørreskjema

81 De uinteressante kostnadene De som er konstante uansett stillingsstørrelser

82 Kanskje interessante kostnader Økt kvalitet og fornøyde brukere Færre feil og skader Lavere sykefravær? Lønnsnivå Forbruksmateriell Svinn

83 De interessante kostnadene De som endres dersom man går fra 29 mot 17 ansatte Tore Pukstad: «Vi var meget forsiktige i alle våre anslag»

84 Tidsforbruk leder Avdelingsleder: Det er vanskelig å tallfeste hvor mye tid jeg bruker på å følge opp den enkelte ansatte, men antar det er 20% av stillingen min. 20% stilling, 29 ansatte 0,74% av årsverk pr ansatt. 17 ansatte besparelse på ca kr Kan leder frigjøre denne tidsbesparelsen?

85 Tidsforbruk ansatte «Å tallfeste hvor mye tid de ansatte benytter på å holde seg faglig oppdatert og til møter er vanskelig, men kanskje 0,5 timer. Skal jeg være ærlig, så vet jeg faktisk ikke helt.» Oppgaver: Interne møter Mulig besparing? Møter ved vaktbytte må holdes uansett? Prosedyreendringer E-post Generell informasjon om pasient Stor besparing Kr

86 Andre besparelser, Velferdsmidler, kr 4000 Lønningskontor, kr Forsikringer, kr Rekrutteringskonstander!!!

87 Rektrutteringskostnader Færre ansatte gir mindre turnover. - Turnover på 9% på kommunens sykehjem - 12 færre ansatte 1,08 færre ansettelser året Ansettelser er dyrt: - ledertid - tillitsvagtes tid - annonsering - opplæringskonstander

88 Rekruttering Innsparingspotensial for en enkelt rekrutt Ledertid Tillitsvalgtes tid 5352 Personalavdelingens tid 6760 Annonser 5405 Introduksjonskurs 3661 Opplæringskostnader Totalt «Å ansette en ny person koster mellom 75 % og 150 % av årslønna» Frokostmøte med Reachme og Whydentify,

89 Samlet innsparingspotensial Tidansatte: Rekruttering Tid- leder: Lønnskjøring forsikring, velferd

90 Samlet innsparingspotensial

91 Nytt estimert resultat Stillingsstørrelse 100 % 100 % Avdelingsledelse Ansatte Velferd Lønningskontoret Forsikringer Rekrutteringskostnader Pensjonskostnader Totalt % kapitalpåslag Totalt

92 Hva skjer dersom vi får bare 100 % stillinger? 1 årsverk = 1 ansatt

93 Liten kake + Effektivisering Potensiell direkte og indirekte økonomisk effektivisering

94 Stor kake!

95 Faste årsverk vakante Tilsettes men hvem tilsetter man?

96 Aktiviserer effektiviseringsgevinsten

97 Drømmen!

98 Utfordringer Er spart arbeidstid en gevinst man kan ta ut? Vil besparelser andre steder enn i avdelingen kunne føres til avdelingen?

99 Konklusjonen Potensiell besparelse , eller nesten pr «sparte ansatt» Fortsatt arbeid hver 3. helg fører til at 1/3 av helgevaktene ville vært udekket. (4-2 2 vakter) Mulighet for å gi kroner i tillegg til normal lønn for ekstra helger. En god start, men ikke nok Kan også brukes som bidrag til økt grunnbemanning

100 Nådde vi drømmen? Økte helgetillegg Ja, men usikkert om økonomien var hovedmotivasjonen Økt grunnturnus God effekt, men flatet ut Person- og tillitsavhengighet er svært viktig

101 Gode bieffekter? Mulighet for ekstra helgebelastning tatt inn i kontraktene ved nyansettelser, minst 5 med ny kontrakt må til for å løse ut en ren helgestilling Noen stillinger lyst ut med 2. hver helg belastning Tygget ikke lenger ned stillinger ved ansettelser Tøffere til å gjette på fremtiden til sykemeldte o.l. Strengere med gjentagende permisjonssøknader Trolig enklere med politisk støtte

102

103 aktivitet Sykehusets praksis aktivitet utskrivning Ma tir onsd tors fre lø søn Hvordan påvirker omgivelsene organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet?

104 Hvordan håndterer dere variasjoner i drift? Er dere dimensjonert for å takle variasjonene eller utløser en hver variasjon behov for innleie? Hvordan slår dette ut i organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivtet?

105 Drømmen!

106 En heltidskultur er avgjørende for Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse

107 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

108 Totaliteten i regelverket Unngå å komme i en situasjon der fortløpende «reparerer» i forhold til krav som kommer på fast stilling Både i fht til deltidsansatte og midlertidige som ikke har en fast stillingsstørrelse. Utfordrer arbeidsgiver og tillitsvalgte til å tenke nytt: Hvordan dekke lang og korttidsfravær ved høyere fast stillingsstørrelse?

109 Hva viser forskning er viktig at en vurderer når en skal organisere det indre arbeidsmarkedet? Kari Ingstad, Dr. polit. i sosiologi, Avdeling for helsefag Universitetet i Nord

110 Ha fokus på det dere strever med i egen kommune. Plukk opp gode ideer, noter ned navn du kan be om hjelp e.l. Ide 1 Ide 2 Ide 3 ide 4 Gode ideer og spørsmål Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8

111 Samtale mellom innleder og deltakerne 1) Reflekter over innledningen (bruk notatene dine), og noter momenter til spørsmål og/eller kommentarer 1 minutt 2) Rekkeframlegg internt på gruppen 3) Gruppen drøfter seg fram til ett spørsmål / en kommentar til innleder 8 minutter 4) Plenumssamtale etter alle Innvandrerreisene er presentert 16 minutter

112 Lunsj

113 Helhetlig ledelse, strategi og radikal endring hva krever det av organisasjonen å planlegge for variasjoner i drift? Seniorrådgiver Geir Johan Hansen, KS-K

114 Marked Tilbud og Etterspørsel

115 HA del b 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten

116 HA del b 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Har vi en felles forståelse av behovet? Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Og hva vi skal løse? Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten

117 Endringer og omstilling for å møte nye krav Krever en omforent forståelse av utfordringsbildet og hvordan vi skal løse oppgavene er en kritisk suksessfaktor Krever at vi klarer å knytte sammen det vi snakker om med det som besluttes og det vi gjør.

118 Kompetanse Arbeidsmåter/sånn som vi gjør oppgavene Lederskap Kultur og vaner Verdier Resultat Kvalitet Arbeids- Miljø/ Medarbeider tilfredshet Effektivitet Fritt etter Magnus Lord

119

120 Et paradigmeskifte Forståelsen av «paradigme» som et konkret eksempel på en grunnleggende antagelse som deles av og oppfattes som gyldig av alle innenfor et fellesskap. Det utgjør basisen for vurderingen av data, begrenser mulige teoretiske valg, og er vanligvis ikke selv gjenstand for undersøkelse. Vi arbeider altså innenfor et paradigme uten å stille spørsmål ved det! Etter en tid vil det imidlertid oppdages stadig flere anomalier, Paradigmet rammes av en krise. Man forsøker så å finne et nytt paradigme som kan løse anomaliene, og dette paradigmeskiftet har karakteren av en revolusjon. Mange vil allikevel holde fast på det gamle paradigmet, og det oppstår en strid mellom tilhengerne av det gamle og det nye paradigmet! Basert Thomas S. Kuhn sin beskrivelse av paradigme

121 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID»

122 Hvor kommer vi fra? Kontinuitet Raske omløp

123

124 Øvelse: Hvordan skal den deles? Du skal dele en bløtkake i 8 like store stykker, og får kun skjære 3 ganger

125

126 Å ta sjanser Dette handler om å skape et klima i organisasjonen hvor folk føler seg frie til å prøve ut nye ideer. Dette krever ledere som er raske til å gi følelsesmessig støtte til dem som er villig til å prøve noe nytt, uansett om ideen blir en suksess eller ikke.

127 Ressurser Personer opplever å ha autoritet og autonomi til å arbeide videre med innovative ideer. Tilgang til nødvendige økonomiske ressurser, samt at man tilrettelegger tid til å prøve ut ideene i praksis, viser at ledelsen tar innovasjon seriøst.

128 Kunnskap Bred tilgang til kunnskap både utenfra og innenfra systemet er drivstoffet for innovasjon. Kunnskapen bør være lett tilgjengelig og overførbar, og formidles på en troverdig måte.

129 Mål Ledere på alle nivåer bør signalisere at innovasjon er sterkt ønsket ved å sette høye mål på bestemte områder og utfordre andre til å finne ut hvordan visjonen skal realiseres.

130 10- faktor? Belønning Den beste måten å oppmuntre til økt innsats med innovasjon er å styrke den enkeltes indre motivasjon. Det forutsetter at man virkelig forstår hva som driver den enkelte og ikke tror at det finnes en tilnærming som passer for alle.

131 IGP Involverende metode Metoder I velfungerende organisasjoner er innovasjon et resultat av at man bruker praktiske innovasjonsmetoder fleksibelt.

132 Relasjoner Miljøer hvor folk jevnlig støter på ulik tenkning fra svært forskjellige mennesker med ulik bakgrunn og meninger, gir et godt vekstgrunnlag for innovasjon. Å bli eksponert for noe er ikke det samme som å bli stimulert; man må oppleve at man har en felles hensikt og er på et felles lag..

133 ledelse

134 Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for? Involverende metode

135 Kjernen i god ledelse Å vise gjennomføringskraft Å skape tillit gjennom tydelige roller Legge til rette for mestring og motivasjon Å skape en organisasjonskultur med godt arbeidsmiljø og høy etisk bevissthet

136 Usikkerhet og tap av kontroll i endringsprosesser Usikkerhet og manglende opplevelse av kontroll i endringsprosesser er knyttet til psykisk påkjenning, negativ jobbtilfredshet og turnoverintensjon blant ansatte: - den viktigste faktoren er manglende opplevelse av kontroll. Så hva skal til? Systematisk og troverdig informasjon, dialog om endringsmuligheter og trusler, innspill til endringsprosessen og deltakelse i beslutninger (medarkitekt) gir økt opplevelse av kontroll. Bordia et al 2004

137

138 Workshop Vi lager guidelines versjon 1.0 for organisering av det indre arbeidsmarkedet.

139 Hva Hvilke gevinster er det vi skal jakte på når vi skal organisere det indre arbeidsmarkedet: Kvalitet- Arbeidsmiljø-Effektivitet Hvordan arbeide med forankring og felles forståelse i organisasjonen (Prosessuelle grep? Hvordan komme seg dit? Trinn på veien?) Hvilke muligheter har vi? Juridisk, økonomisk, organisatorisk.m.m. Styring og ledelse Hvordan måle at en lykkes? Evalueringspunkter og frekvens Hva trenger vi da av innsikt? Hvilken innsikt trenger vi i dagens situasjon for at vi skal kunne formulere mål? Roller, myndighet.ansvar hvem bør vi ha med og hvilke rolle bør de forskjellige aktørene ha? Hvem Bord 1-3 Bord 4-6 Bord 7-9 Bord Bord Bord minutt individuell refleksjon Velg sekretær og leder (Født først på året) a) 20 minutt- i gruppe b) vandring 10 minutter- vi besøker et annet bord som jobber på samme tema c) Oppsummering tilbake i egen gruppe 12 minutter Sekretær og leder sitter tilbake på gruppa under vandringen Sendes geir.johan.hansen@ks.no hildegunn.andreassen@ks.no Tilbake i plenum 14.30

140 Oppsummering og veien videre

141 Hva skjer fremover.? januar 2017 KS Møre og Romsdal m/parter «Det store heltidsvalget» (49 påmeldte pr ) 1. og 2. februar 2017 «Det store heltidsvalget» Oslo (48 påmeldte pr ) 14. og 15. februar 2017 «Organisering av det indre arbeidsmarkedet». (85 påmeldte pr ). Nye læringsnettverk i å skape heltidskultur KS Rogaland m/partene oppstart 22. og 23. februar 2017 KS Nord m/parter oppstart 14. og 15. mars 2017

142 Nå begynner snøballen å rulle Ut fra egen rolle/ posisjon/ aktør Hvilke to ting skal du bidra med når du kommer hjem. Vi forplikter oss sammen med naboen.. Hva skal være vårt/mitt bidrag i den nasjonale dugnaden?

143 Takk for oss og vel hjem

144 Vel hjem