Det store heltidsvalget i BTV 12. september 2017

Transkript

1 Det store heltidsvalget i BTV 12. september 2017

2

3 Velkommen ved styringsgruppen for Nytt Blikk BTV

4 Geir Johan Hansen Utdannet sykepleier med videreutdanning i eldreomsorg Sykeleiererfaring fra sykehus og kommune Lederutdanning fra BI, NTNU, UNN og DH Er sertifisert kvalitetsrevisor 25 års ledererfaring fra alle nivåer i kommunal virksomhet Ansatt som seniorrådgiver i KS-Konsulent siden 2008 som prosessveileder innen lederutvikling og organisasjonsutvikling med hovedvekt på helse- og omsorgstjenestene Underviser ved Nord Universitet i emnene helsepolitikk, ledelse og kvalitet. Delansatt i NLU- lederprogram for helseforetak og kommune Medforfatter av boken «Innovasjon i praksis» Hildegunn Andreassen Utdannet sykepleier og har en master i endringsledelse fra UiS. Arbeidserfaring fra både primær-, spesialist og privat helsetjeneste De siste 10 årene arbeidet med organisasjonsutvikling og ledelse på både operativ og strategisk nivå i kommunehelsetjenesten hvor samhandling med spesialisthelsetjenesten har vært en sentral oppgave Arbeider i KS-K med tjeneste -, leder og organisasjonsutvikling, fremme styring på kvalitet innen helse og omsorgstjenesten, Er levende opptatt av å skape utvikling som oppleves helhetlig og av god kvalitet for brukerne, som fremmer godt arbeidsmiljø på arbeidsplassen og gir bedre ressursutnyttelse og rom for bedre tjenester

5 Heltidskultur sett fra et brukerståsted et etisk veivalg?

6 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!

7 Kjerneopgaven Kjerneoppgaven er organisasjonens begrunnelse. Derfor forandrer kjerneoppgaven seg med tiden, innbyggerne og deres behov. Det er ikke en trend eller en forbigående tendens det er den helt fundamentale begrunnelse for din organisasjons eksistens. (A. Seneca)

8 Utsagn 1 Utsagn 2 Utsagn 3 Utsagn 4 Let etter sterke utsagn... Utsagn 5 Utsagn 6 Utsagn 7 Utsagn 8

9 Konsekvenser av deltid sett fra et pårørende ståsted ved Sylvi Romestrand

10

11 Refleksjon i grupper Reflekter over Sylvi sin historie om hverdagen til Eirik...hva hørte dere? I: 2 min G: 10 min P: 5 min Gir dagens ordninger tilstrekkelig kontinuitet for de menneskene som mottar tjenestene? Hvilket handlingsrom ser dere? Begrunn og bli enige i gruppen om hva dere vil dele i plenum...

12

13 Et interessant spørsmål blir da... Er dagens tjenestetilbud utformet slik at vi selv ville ønske å motta den?

14 Pause

15 Heltidskultur som strategi for å løse samfunnsoppdraget ved Geir Johan Hansen

16 Pasientens helsetjeneste Pasientens helsetjeneste handler om at pasienten er en likeverdig samarbeidspartner ved behov for helsehjelp og at tjenestene i større grad organiserer seg og virker ut fra pasientens behov.

17 Helhet, ledelse og sammenheng i tjenesten

18 Levanger kommune helse og omsorg Ca 420 årsverk fordelt på 620 ansatte Gj.sn. stillingsstørrelse inkl. NAV kommune ca. 70 % Ca. 125 ansatte har 100 % stilling Ca. 312 ansatte har stillinger lik eller større en 70 % Ca. 118 ansatte har stillinger lik eller under 50 % Ca. 75 ansatte har stillinger lik eller under 30 %

19 OU 2012 for en ny retning Strategiske valg og organisatoriske endringer

20 Resultat etter kommunestyrets behandling. (PS 78/12) Det utarbeides en kommunedelplan for Helse og Omsorg. Den skal inneha et eller flere mål hva helse og omsorg skal være for innbyggerne i Levanger kommune. Planen skal inneha strategier for hvordan vi skal nå disse målene. Når mål og strategier er på plass bes det om at det blir lagt fram delprosjekter på hvordan hvert enkelt saksfelt bør løses.

21 Bakgrunn fra 2012 u Kommunens totale Økonomi: Kommunestyret har gitt i oppdrag å effektivisere kommunal virksomhet med 23 mill kr i løpet av Dette kommer i tillegg til de 14 mill kr som er kuttet i Årsaken til behovet for slik effektivisering er endringer i rammebetingelser, økte kapitalkostnader som følge av store investeringer og mulige satsinger i kommende økonomiplanperiode. u Organisatoriske utfordringer (helse og omsorg): «Gammel» struktur, for mange enheter som yter samme tjenester, store lederspenn, for mange mennesker på for små stillingsstørrelser, ikke effektiv bruk av kompetanse, lite målrettet kompetanseutvikling, stor vekst i tjenester til «yngre eldre» og til mennesker med sammensatte og komplekse lidelser. For dårlig samhandling mellom «siloene».

22 Dette vil ha betydning for hvordan vi organiserer tjenestene! Organisatoriske enheter Faglige samhandling og utvikling Større vekt på tverrfaglig samhandling og fokus på komplementær kompetanse og tjeneste.

23 Ekstern analyse konkusjon (RO/KS) Bedre utgangspunkt enn gjennomsnittet for å mestre morgendagens utfordringer, mye bra. Høyt utdanningsnivå også i sektoren brukes kompetansen riktig? Rekrutteringsutfordringer, konkurranse, aldersbæreevne, pensjonering (hvor lenge i arbeidslivet?). På papiret en fremtidsrettet profil men ikke gjennomført i praksis. Mange får og tildeles raust. Hvor er mestringsperspektivet? Omsorgsboligsyndromet, mellomstasjon eller alternativ? Sykehjemmets rolle?

24 Foutsetninger for å lykkes med organisatorisk endring uforankring - forutsetter å forstå, akseptere og beslutte. u Kommuneplanens samfunnsdel. u Kommunedelplaner. u Temaplaner. u Reglement u Langsiktig planlegging aktivitetsplaner u Ansatte sin medvirkning à u Drøftinger som grunnlag for rammeavtaler med fagforeningene.

25 Alle må oppleve at de er en del av endringene. «Dette er vårt!» Gode «selvrekrutterende» arbeidsmiljø med bredde i kompetansen og løpende kompetanseutvikling i et forutsigbart arbeidsforhold. Økt trivsel og bolyst à bedre omdømme og øket tilflytting. (Dette skal være en buffer for oss i framtida når alderssammensetningen i befolkningen endres.)

26 Ekstern analyse konkusjon (RO/KS) Bedre utgangspunkt enn gjennomsnittet for å mestre morgendagens utfordringer, mye bra. Høyt utdanningsnivå også i sektoren brukes kompetansen riktig? Rekrutteringsutfordringer, konkurranse, aldersbæreevne, pensjonering (hvor lenge i arbeidslivet?). På papiret en fremtidsrettet profil men ikke gjennomført i praksis. Mange får og tildeles raust. Hvor er mestringsperspektivet? Omsorgsboligsyndromet, mellomstasjon eller alternativ? Sykehjemmets rolle?

27 Fafo konkluderer..

28

29 Samhandlingsreformen -Sykehusets praksis aktivitet utskrivning aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn

30 Oppslag fra avisa Innherred Avdelingslederen tror det som kanskje frister jobbsøkerne er å kunne arbeide i en tverrfaglig sammensatt avdeling der nye og moderne fasiliteter og ny teknologi legger til rette for aktivitet og mestring. I tillegg er det fokus på heltidskultur, der de ansatte tilbys 100 prosent stilling Enorm respons fra hele landet. Nå skal avdelingslederen behandle 400 jobbsøknader før oppstart av det nye helsehuset i Levanger. Det kan tyde på at mange synes dette er spennende. De som tilsettes vil naturligvis være i posisjon for medvirkning på hvordan de nye lokalene skal utnyttes og hvordan tjenestene skal utformes. Det er svært positivt at så mange ønsker å bidra i dette arbeidet. Her kan de som ønsker det få komme fram med kreativiteten de har i seg innen faget, antyder avdelingslederen.

31 Kommunevis jobbing

32 Sett i lys av hva dere nå har hørt. Gjør en statusvurdering: - Hvor er din kommune nå? - Hva er det vi må arbeide videre med for å skape heltidskultur? Bli enige om hva dere vil dele i plenum fra dagens arbeid

33 Legg inn fra GJH

34 Erfaringer med å skape heltidskultur. Jeanette Jacobsen, Modum kommune.

35 refleksjonsoppgave

36 Lunsj

37 Nasjonale tall på heltid/deltid

38 Noen momenter å ha med oss før tallenes tale...

39

40 2016: 79,6 % KS notat: Utvikling i gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunal sektor fra 2010 til 2015

41 KS notat: Utvikling i gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunal sektor fra 2010 til 2015

42 Definisjon heltidskultur Når 50 % eller mer av stillingene er hele. Svake og sterke heltidskulturer

43 Så var det tallenes tale...

44 Andel heltidsansatte 49 % Andel heltidsstillinger 40,9 % Nasjonale tall, hele kommunesektoren PAI 2016

45

46 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle kommuner % 90% 80% 70% 79,6 % 88,5 % 83,5 % 83,8 % 69,2 % 76,9 % 74,7 % 72,5 % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 00 I alt 01 Administrasjon 02 Undervisning 03 Barnehager 04 Helse/omsorg 05 Samferdsel og teknikk 06 Annet 07 Ikke oppgitt

47 Andel heltid/deltid alle ansatte helse og omsorg i Norge 32 % Heltid Deltid 68 % PAI, KS 2016

48 Andel heltid/deltid alle ansatte i turnus helse og omsorg i Norge 21 % Heltid Deltid 79 % PAI, KS 2016

49 Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i hele landet % 90% Figur 1B 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% 0% PAI, KS 2016

50 Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i hele landet % Figur 1B 90% 20,1 % 19,8 % 20,1 % 20,2 % 20,4 % 21,5 % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 12,8 % 13,6 % 14,0 % 13,7 % 14,4 % 13,7 % 0% % eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% PAI, KS 2016

51 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle ansattei i helse og omsorg ,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % 50,0 % Gj.snitt. Stillingsstrørrelse (1) 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 %

52 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle ansattei i turnus i helse og omsorg ,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % 50,0 % Gj.snitt. Stillingsstrørrelse (1) 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 %

53 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring Å bygge en heltidskultur handler om nytenking, holdningsendring og viktige verdivalg Kari Ingstad

54

55 Har vi tilstrekkelig innsikt for å kunne ta de rette valgene for å realisere heltidskultur? Planlagt og faktisk ressursbruk.

56 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg og sette gode mål?

57 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

58 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

59 Tradisjonell arbeidstidsordning budsjett Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk

60 Et vanlig skue.. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 1 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

61 noen ganger verre. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

62 Den onde sirkelen. konsekvenser for effektivitet, arbeidsmiljø og kvalitet Trinn 3 Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

63 Hva finner vi... Eksempelet er hentet fra en hjemmesykepleie i uke 12 og 29 i år...

64 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse tradisjonell turnus bemannede boliger 100% 100 % 90% 80% 70% 67 % 60% 50% 47 % 40% 30% 20% 10% 6 % 0% Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Alle

65 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse hjemmetjeneste der enkelt ansatte går økt helgetimer 100% 90% 95% 80% 70% 60% 50% 69% 67% 40% 30% 20% 33% 10% 0% Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Totalt

66 Stillingsstørrelsesprofil Antall stillinger Antall stillinger 1 0 < 19,9 % 20-39, , ,9 % 80-99,9 100 % % % %

67 100% Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 3 100% Faktisk bemanning kalenderuke: % man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning 0% man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning

68 Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: Faktisk bemanning kalenderuke: man tirs ons tors fred lør søn man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant høgskole utdanning

69 Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 5 Faktisk bemanning kalenderuke: % 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% man tirs ons tors fred lør søn 0% man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning

70 Hjemmetjeneste 60 Planlagt bemanning turnusuke: 5 60 Faktisk bemanning kalenderuke: man tirs ons tors fred lør søn man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning

71 Kompetanseledelse i tid og rom Er vi skodd til å løse oppgavene?

72 Telos Hvor mange ansatte må fru Hansen forholde seg til på en uke: Vi har telt opp hos en typisk pasient i avdelingen vår : Totalt = 46 pleiere på dag/kveld/natt fra mandag til og med søndag. «Ikke rart hun er forvirret» sier May-Britt Hvordan påvirker dette brukernes opplevelse? Klarer vi å levere god nok kvalitet?

73 Eksempel fra en kommune i Nord-Norge. Antall stillinger fordelt etter stillingsprosent: Antall stillinger i 100% 127 av de under 50 % er vakante helge stillinger Altså er 29,9 % av de faste stillingene er vakante Dette utgjør ca. 14 årsverk altså 5 % av totale årsverk Mellom 51-99% Under 50%

74 Sykehusets praksis aktivitet utskrivning Kjenner dere til andre variasjoner? aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn

75 Hvordan håndterer dere variasjoner i drift? Er dere dimensjonert for å takle variasjonene? Eller utløser en hver variasjon behov for innleie? Hvordan slår dette ut i organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet?

76 Klasseskiller i helsesektoren n Stjernelaget n A-laget n B-laget n C-laget Kari Ingstad, 2017

77 Det indre arbeidsmarked = Tilbud + Etterspørsel

78

79 To viktige momenter Helgetimer Oppmøtefrekvens

80

81 Pause

82 Den gode prosessen forutsetningen for å lykkes

83

84 ledelse

85 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!

86 ledelse

87 Forutsetning for forbedring / utvikling Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)

88 Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 5 Faktisk bemanning kalenderuke: % 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% man tirs ons tors fred lør søn 0% man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant høgskole utdanning

89 Samhandlingsreformen -Sykehusets praksis aktivitet utskrivning aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn

90

91 3K Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k

92 ledelse

93 Organisatorisk kompetanse fremmer faglig forsvarlighet (tri-kulturell kompetanse) Faglig/ klinisk kompetanse b) a) Faglig forsvarlighet og empati(innlevelse) c) Organisasjonsforståelse Arne Orvik 2005

94 Organisatorisk kompetanse fremmer faglig forsvarlighet (tri-kulturell kompetanse) Faglig kompetanse Faglig og organisatorisk kompetanse er ikke motsetninger, men gjensidig utfyllende Organisasjonskompetansen er organisasjonsforståelse. Medarbeidere b) som håndterer rollekonflikten mellom brukerhensyn, a) hensynet til egen arbeidssituasjon og organisasjonens effektivitetskrav på en reflektert måte, c) har en slik kompetanse. Faglig forsvarlighet og empati(innlevelse) Organisatorisk kompetanse Arne Orvik 2005

95 Profesjonalitet og forpliktelse Å stå til ansvar for kvalitet er kjernen i profesjonell praksis. Grunnlaget for at en har dette ansvaret er at det eksisterer et tillitsforhold mellom yrkesgruppen (profesjonen) og samfunnet. Samfunnet garanterer profesjonene myndighet over funksjoner som er viktige for samfunnet og gir dem stor grad av autonomi i indre anliggende. Til gjengjeld forventer samfunnet at profesjonene er ansvarlige og er bevisst den tilliten samfunnet viser

96 c) å legge til rette for tilpasninger i AML 1-1.Lovens formål a) å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet, b) å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet,

97

98 Omgivningsbevakning

99 Endringer og omstilling for å møte nye krav En omforent forståelse av utfordringsbildet og hvordan vi skal løse oppgavene er en kritisk suksessfaktor Knytte sammen det vi snakker om med det som besluttes og det vi gjør. Vrh2R-ccqY

100 ledelse

101 HA del b 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten

102 Hovedavtalen 3 Arbeidsgivers og tillitsvalgtes gjensidige rettigheter og plikter Arbeidsgiver og tillitsvalgte har en gjensidig plikt til å gjøre sitt beste for å skape og opprettholde et godt samarbeid på arbeidsstedet slik at partene kan ta opp og søke løst eventuelle problemer eller andre saker på en åpen og konstruktiv måte

103 Partssammensatt arbeid lokalt Kunnskap om avtaleverk - mulighetsrom og felles forståelse - felles opplæring?

104 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( f.eks strategisk kompetanseplan) Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet J LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift

105 Ledelse

106 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( f.eks strategisk kompetanseplan) Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet J LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift

107 «God ledelse er avgjørende for fortsatt å kunne levere gode tjenester i et samfunn og arbeidsliv i endring»

108 Kjernen i god ledelse Å vise gjennomføringskraft Å skape tillit gjennom tydelige roller Legge til rette for mestring og motivasjon Å skape en organisasjonskultur med godt arbeidsmiljø og høy etisk bevissthet

109 Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for? Involverende metoder

110 Gruppearbeid: Hvordan er vi rigget i egen kommune for å lykkes med å skape heltidskultur?

111

112 Involverende metode - IGP med rekkeframlegg og roller (lærende møter) I = individuell refleksjon, kan gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet (2-3 min) G = gruppe. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum (15 min) P = plenum. Hver grupper deler det de kom frem til i gruppearbeidet. Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær

113 Sjekkliste for lokale prosesser 1. Har vi en felles/omforent forståelse av behovet for en heltidskultur? 2. Har vi en klar og omforent forståelse av hvem som er berørt? 3. Har vi satt oss mål, og et klart ambisjonsnivå? Er målene klare for alle? Hvilke delmål skal vi ha underveis? 4. Har vi en plan for forankring? Politisk og administrativt, Forankring i annet plan- og strategiarbeid Hos tillitsvalgte og ansatte 5. Har vi oversikt over hvem som skal involveres i prosessen og til hvilket tidspunkt? 6. Har vi arenaer i organisasjonen for å skape gode og involverende prosesser? 7. Har vi en plan for videre oppfølging, hvem og hvordan? Hva kreves av ressurser (tid, kompetanse, økonomi) Hvordan skal vi implementere videre arbeid Hvordan vet vi at vi er på rett vei? Hvor godt mener dere at dere er rigget for å skape heltidskultur i deres kommune? I: 2 min R: 1 min pr deltaker (10 min) G: 15 min

114 Oppsummering og veien videre ved Merethe Taang, KS BTV

115 The Tree

116 Nå begynner snøballen å rulle Ut fra egen rolle/ posisjon/ aktør Hvilke to ting skal du bidra med når du kommer hjem. Vi forplikter oss sammen med naboen.. Hva skal være vårt/mitt bidrag i den nasjonale dugnaden?

117 Takk for oss J.