MEDARBEIDER- UNDERSØKELSEN I STATEN 2015

Transkript

1 Beregnet til Direktoratet for forvaltning og IKT Dokument type Rapport Dato 19. februar 2016 MEDARBEIDER- UNDERSØKELSEN I STATEN 2015 Rambøll Hoffsveien 4 Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo T

2 2015 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. SAMMENDRAG 1 2. INNLEDNING 4 3. METODE OG GJENNOMFØRING 5 4. OVERORDNEDE RESULTATER ENGASJEMENT OG OPPLEVD GJENNOMFØRINGSEVNE TOPP OG BUNN 10 RESULTATER PÅ ENKELTSPØRSMÅL ENDRINGER OVER TID JOBBINNHOLD DITT ARBEID ALT I ALT STYRINGSMÅL TOPPLEDELSE NÆRMESTE LEDER KOMPETANSEUTVIKLING MEDARBEIDERSAMTALE ARBEIDSMILJØ KULTUR SAMSPILL OG MEDVIRKNING MANGFOLD ETIKK DIGITALISERING ENDRINGSPROSESSER LEDELSE I STATEN KILDER 80

3 2015 VEDLEGG Vedlegg 1 Utvalg på tvers av etatsgrupper og departementsområder Vedlegg 2 Forskjeller mellom virksomhetstyper Vedlegg 3 Driveranalyser fordelt på grupper med høy, moderat og lav skår Vedlegg 4 Korrelasjonsmatrise for faktorene og indeksene i undersøkelsen Vedlegg 5 Oversikt over antall inviterte og frafalte Vedlegg 6 Oversikt over faktorer i driveranalysene Vedlegg 7 Spørreskjema Vedlegg 8 Oversikt over respondenter med fullførte besvarelser

4 av SAMMENDRAG Medarbeiderundersøkelsen i staten ble gjennomført høsten Av de 7082 tilfeldig inviterte besvarte 3899 ansatte fra statlig sektor undersøkelsen. Dette tilsvarer en svarprosent på 55%. I likhet med forrige gang medarbeiderundersøkelsen i staten ble gjennomført (2012) ønsker man å se hvordan man kan utvikle engasjerte medarbeidere i staten. Et annet fokusområde har vært opplevd gjennomføringsevne, og hva som er viktig for at denne skal være høy. Igjennom rapporten vil det bli fokusert på disse to temaene, og hva som kan gjøres for å utvikle disse i statlig sektor. 1.1 Staten er fortsatt en god arbeidsgiver I medarbeiderundersøkelsen i staten 2012 konkluderte man med at staten var en god arbeidsgiver, og årets undersøkelse støtter opp om dette. Faktisk ser man en fremgang fra forrige undersøkelse på et flertall av spørsmålene. Den største fremgangen ser man for spørsmål om virksomhetens omdømme, men det er også fremgang på spørsmål om stolthet, støttende ledelse, øvelser for å bedre sikkerheten og utnyttelse av potensialet i digitale løsninger. Ser man på spørsmålene som er sammenlignbare i et lenger perspektiv ser man også en positiv utvikling på en majoritet av spørsmålene. 1.2 Medarbeidere i staten er fornøyd med jobben sin Av alle temaene i undersøkelsen er det det spørsmål om innhold i jobben som kommer høyest ut. Medarbeiderne opplever at jobben deres har et tydelig samfunnsnyttig formål, de ved hva som forventes av dem, og de har varierte arbeidsoppgaver. I tillegg kommer mange av spørsmålene som relateres til positive opplevelse av egen arbeidssituasjon og virksomhet høyt ut; slik som opplevelsen av positiv omdømme, arbeidsglede og stolthet over å jobbe i virksomheten. Sammensmeltingen av et positivt samfunnsbidrag og stolthet over bidraget, stemmer godt overens med nye generasjoner arbeidstagere som vektlegger en meningsfull jobb, bærekraftig utvikling og med en høy grad av personlig identifisering med det kompetansefelt og den organisasjon de representerer. Denne kombinasjonen av kvaliteter ved statlige arbeidsplasser bør gjøre staten til en attraktiv arbeidsplass for kvalifiserte arbeidstagere som er bevisste på hva de ønsker ut av sin arbeidssituasjon. I konkurransen om de best kvalifiserte arbeidstagerne bør dette være et viktig konkurransefortrinn. I tillegg til NGO-sektoren har staten i liten grad konkurranse om de som er opptatt av å bidra til videre utvikling av samfunnet. 1.3 Endringsprosesser og digitalisering er fortsatt en utfordring I medarbeiderundersøkelsen i staten 2012 skilte temaene digitalisering og endringsprosesser seg ut med lavest resultat. Resultatene fra årets undersøkelse viser kun en liten grad av forbedring på digitalisering, og et uendret resultat for endringsprosesser. Endringsprosesser er temaet som kommer lavest ut, og resultatene tegner et bilde av at endringsprosesser i staten ikke alltid gir synlige effekter og opplevelse av bedre måloppnåelse. Medarbeiderne gir også lave vurderinger på spørsmål om hvorvidt de har fått medvirke i endringsprosesser. Basert på dette kan det se ut til at staten fortsatt har et forbedringspotensial når det kommer til å sørge for at endringer skaper en synlig verdi, og å involvere medarbeiderne i denne prosessen. Når det gjelder digitalisering tyder resultatene på at medarbeiderne har forståelse for at digitalisering er viktig for måloppnåelse. Dette er imidlertid det eneste spørsmålet om digitalisering som ikke kommer lavt ut. Man opplever hverken at digitaliseringsprosjekt er godt styrt, når sine mål eller at virksomheten utnytter potensialet som ligger i digitale løsninger. Et interessant funn er dog det at få medarbeidere ønsker å bruke mer teknologi i sitt daglige arbeid. Det kan altså se ut til at man forstår at digitale løsninger er viktig, men ser ikke alltid hvordan

5 av 81 dette kan være aktuelt for en selv. En mulig tolkning av dette er at fokuset heller ligger på å forbedre dagens digitale løsninger, enn å innføre nye digitale løsninger. 1.4 Utviklingsmuligheter er sentralt for å skape engasjement Resultatene av undersøkelsen viser at engasjement er et av forholdene som kommer ut med høyest resultat. Medarbeidere i staten fremstår således som engasjerte i jobben sin. Også i 2012 oppnådde man høye resultater på disse spørsmålene, men man ser allikevel en fremgang på engasjement i årets undersøkelse. For å fortsette å utvikle dette engasjementet er det viktig å se på hvilke faktorer som er med på å skape engasjement. Resultatene viser at personlige utviklingsmuligheter er den primære drivere for engasjement. Utviklingsmuligheter i jobben henger sterkere sammen med engasjement hos medarbeiderne enn noen annen faktor i undersøkelsen. Det forventes således at ytterligere mulighet for variasjon i arbeidet, samt anledning til læring og mestring, vil ha god innvirkning på videre økning i engasjementet blant statlige ansatte. Utviklingsmuligheter handler om mulighetene til kompetanseutvikling i arbeidshverdagen, faglig utfordring, variasjon i arbeidsoppgaver og innflytelse på hvordan man løser arbeidsoppgaver. Gode jobb- og karrieremuligheter, er en annen form for utviklingsmulighet som kan relateres til engasjement. Dersom man ønsker å fortsette utviklingen av engasjement i staten ser det ut som at fokuset bør ligge på å gi medarbeidere tilstrekkelig handlingsrom og faglige utfordringer, samt å skape relevante karriereløp. Samtidig som utvikling, involvering og innflytelse bør stå i sentrum, skal det i første omgang sikres at virksomhetens medarbeidere løser oppgaver i tråd med overordnede mål og prioriteringer. For at positiv energi og engasjement skal manifestere seg i effektiv måloppnåelse, fordrer det at medarbeidernes engasjement drar i samme retning. God ledelse er her et viktig verktøy for å legge til rette for engasjement, gjennom tilstrekkelig styring og god støtte. Even til å gjennomføre virksomhetens kjerneoppgaver står alltid sentralt, og opplevd gjennomføringsevne er også et av de forhold medarbeiderundersøkelsen kartlegger. 1.5 Ledelse og styringsmål påvirker opplevd gjennomføringsevne Der vi ser høye resultater for engasjement er ikke bildet det samme for opplevd gjennomføringsevne. Dette minner om resultatene fra 2012, der opplevd gjennomføringsevne også kom lavere ut enn engasjement. Ser man på gjennomsnittsskåren for indeksen er den lik som i 2012, og det vil derfor være naturlig å anse dette som et område det er mulig å utvikle i fremtiden. Analyser av data viser at flere faktorer henger sammen med opplevd gjennomføringsevne. Tre forhold peker seg imidlertid spesielt ut; nærmeste leder, målstyring og toppleder. Nærmeste leder har størst påvirkning, og faktoren tar for seg både styrende og støttende ledelse. Styrende ledelse handler om å sette klare mål, kommunisere tydelig og fordele arbeid, mens støttende ledelse handler om å gi handlingsrom, motivere og opptre støttende. Resultatene av analysen viser at begge disse forhold er sentrale om man skal oppnå høy opplevd gjennomføringsevne. Statlige virksomheter er som andre organisasjoner avhengig av gode ledere som finner balansen i sitt lederskap. Styringsmål har nest mest effekt på opplevd gjennomføringsevne, og faktoren handler om opplevelsen av styringen fra overordnet myndighet, og samsvar mellom overordnede mål og hvilke oppgaver som blir prioritert i virksomheten. Man snakker her om større linjer, og ting som foregår på et høyt nivå i virksomhetene. Dette stemmer godt over ens med at også spørsmål om toppleder kommer ut med høy forklaringskraft. Dersom topplederen legger til rette for gode beslutningsprosesser, kommuniserer virksomhetens mål klart og tydelig, og profilerer

6 av 81 virksomheten på en god måte, vil man forvente seg at den opplevde gjennomføringsevnen er høy. Dersom man ønsker å jobbe for å utvikle den opplevde gjennomføringsevnen i staten ser det altså ut til at man bør fokusere på flere ting: Lokal ledelse ser ut til å være viktigst, både styrende og støttende ledelse. Videre bør styring fra overordnet nivå og toppledelse også være i fokus for å utvikle den opplevde gjennomføringsevnen. 1.6 Oppsummering av hovedfunn Resultatene av medarbeiderundersøkelsen i staten 2015 viser i hovedsak en positiv utvikling fra 2012, og staten fremstår generelt som en god arbeidsgiver. En styrke ved arbeidsmiljøet i staten er jobbinnhold som gir faglige utfordringer, klare forventninger og har samfunnsnyttig formål. Generelt sett fremstår også statlige medarbeidere som engasjerte. Endringsprosesser og digitalisering ser imidlertid fortsatt ut til å være en utfordring i statlig sektor, og her ligger det trolig et forbedringspotensial. Dersom staten ønsker å utvikle engasjement og opplevd gjennomføringsevne hos medarbeiderne i årene fremover viser resultatene noen klare tendenser til hvor tiltakene bør ligge. For utvikling av engasjement vil man forvente størst effekt av tiltak rettet mot utviklingsmuligheter i jobben. Når det gjelder opplevd gjennomføringsevne er nærmeste leder en nøkkelfaktor. Overordnende føringer og utøvelse av toppledelse utgjør også viktige rammefaktorer for opplevelsen av en organisasjon med gjennomføringskraft.

7 av INNLEDNING Rambøll gjennomførte høsten 2015 «Medarbeiderundersøkelsen i staten», på oppdrag fra Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Undersøkelsen er en kartlegging av hvordan ansatte i staten vurderer viktige forhold på egen arbeidsplass. Formålet med undersøkelsen er å gi et kunnskapsgrunnlag om hvordan ansatte i staten vurderer ulike sider ved sin arbeidssituasjon, samt hvordan disse forholdene henger sammen med viktige mål som engasjerte medarbeidere og virksomheter med evne til å gjennomføre sitt mandat. Undersøkelsen skal bidra til effektiv oppgaveløsning og styrke staten som en attraktiv arbeidsgiver. Resultatene skal være et viktig bidrag til videreutvikling av statens sentrale personal- og ledelsespolitikk. Kartleggingen er oppfølging av undersøkelsene som ble gjennomført i 2012, 2009 og Formålet med denne rapporten Kommunal- og moderniseringsdepartementet har i tildelingsbrevet i 2015 gitt som oppdrag å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse i staten og dokumentere resultatene i en rapport i første halvdel av Rambølls oppdrag har vært å gjennomføre medarbeiderundersøkelsen og bistå i analyser og rapportering. Formålet med denne rapporten er å beskrive de overordnede resultatene i undersøkelsen, undersøke utvalgte områder og gi et grunnlag for å vurdere videre analyser av datamaterialet. I etterkant av Rambølls rapport vil det bli arbeidet videre med utvalgte analyser, og rapporten vil bli videreutviklet i tett dialog med de statlige virksomhetene.

8 av METODE OG GJENNOMFØRING 3.1 Utvalg og redegjørelse for uttrekkskriterier Populasjonen i undesøkelsen er alle ansatte i det statlige tariffområdet, med unntak av ansatte i det statlige skoleverket, Forsvaret, Nasjonal sikkerhetsmyndighet og Politiets sikkerhetshetstjeneste. Totalt utgjør populasjonen ansatte. For å sikre tilstrekkelig representativitet ble det gjort et bruttoutvalg på 7002 respondenter fra Statens sentrale tjenestemannsregister. Respondentene ble trukket tilfeldig innenfor hver etatsgruppe. Videre ble det gjort en stratifisering på etatsenhetene ved å sørge for et minimum av 1000 medarbeidere innenfor hver gruppe. Dette for å sikre sammenlignbarhet på tvers av etatsgruppene. 1 I tillegg til de 7002 tilfeldig valgte ansatte, ble nær samtlige toppledere inkludert i undersøkelsen. Dette førte til en overrepresentasjon av toppledere i det reelle bruttoutvalget med 248 inviterte toppledere. Direktoratet for økonomistyring (DFØ) besitter e-postadresse til ansatte ved om lag halvparten av statlige virksomheter. E-postlister fra DFØ ble derfor benyttet til å identifisere e-postadressen til de utvalgte respondentene. Øvrige virksomheter ble kontaktet direkte og fikk tilsendt en respondentliste. Disse ble så påført e-postadresse av virksomheten selv og returnert. Etter utsendelse av invitasjon til undersøkelsen ble e-poster og brev som ikke kom frem erstattet med nye respondenter. Det ble da trukket 221 nye respondenter og disse fikk tilsendt undersøkelsen enten som brev eller e-post Distribusjon og svarprosent Undersøkelsen ble distribuert på e-post til alle respondenter med registrert e-postadresse. Øvrige ble kontaktet via brev sendt til deres arbeidsplass. E-posten inneholdt en personlig hyperlenke respondenten kunne klikke på for å komme til undersøkelsen. Respondenter som mottok invitasjonen per brev kunne gå til rambolldata.com å taste inn en unik kode som var påført invitasjonsbrevet. Undersøkelsen ble distribuert til totalt 7471 respondenter, hvorav 3899 fullførte undersøkelsen respondenter mottok undersøkelsen per e-post, mens 530 ble invitert per brev. 156 toppledere besvarte undersøkelsen. I etterkant av undersøkelsen ble det gjennomført en rensing av datasettet hvor respondenter med ugyldige e-postadresser, respondenter som har gitt tilbakemelding om at de ikke lenger arbeider i staten, respondenter som oppgir at de ikke ønsker å svare eller brev som kom i retur ble tatt ut av bruttoutvalget. Dette gir en netto svarprosent på 55 etter rensing av datasettet. I svarprosenten inngår kun fullførte besvarelser. 1 Medarbeiderne er hentet i fra fem etatsgrupper: Den sivile ytre etat, departementene, offentlig næringsdrift og anlegg, sentraladministrasjon utenfor departementene og undervisning og forskning. 2 Svarprosent for de som mottok brev var 66%.

9 av 81 Tabell 3-1: Utvalget, opprinnelig, frafalt og nettoutvalget DEN SIVILE YTRE ETAT DEPARTEMENTENE OFFENTLIG NÆRINGSDRIFT OG ANLEGG SENTRALADM. UTENFOR DEPARTEMENTENE UNDERVISNING OG FORSKNING M.M Populasjon Total Bruttoutvalg Hvorav toppledere Forhindret Bruttoutvalg reelt Antall svar Svarprosent 56,5 % 62,6 % 55,7 % 61,9 % 41,8 % 55,1 % Feilmarginer* +/- 2,9% +/- 3,4% +/- 3,7% +/- 3,4% +/- 3,8% +/- 1,6% * Tabellen viser hva feilmarginen er ved en 50/50 svarfordeling. Feilmarginen synker jo mer likt respondentene svarer Frafallsanalyser og vekting I undersøkelser vil enkelte respondenter avslutte sin besvarelse før de har besvart siste obligatoriske spørsmål i undersøkelsen. I årets undersøkelse valgte 408 respondenter å avslutte sin besvarelse før de hadde besvart siste spørsmål, noe som utgjør en andel på seks prosent av nettoutvalget. Disse har mottatt det samme antall påminnelser som de som ikke har åpnet spørreskjemaet. Andelen er erfaringsmessig relativt høy, og kan sannsynligvis tilskrives at spørreskjemaet er relativt langt. Det er også verdt å merke seg at man i 2015 har gått over til å sende ut undersøkelsen på e-post. Av de 389 som var forhindret fra å delta svarte 15 respondenter at de ikke ønsket å delta, 11 respondenter svarte at de ikke lenger jobber i staten, 82 respondenter svarte eller hadde fraværsmelding om at de var i permisjon og to svarte at de ikke kunne besvare skjemaet grunnet språk. 279 e-poster/brev kom ikke frem til mottaker. Uttrekket fra Statens sentrale tjenestemannsregister var fra mars 2015 og en del av det kjente frafallet kan forklares av det. Utvalgsmetoden bygger på stratifisering og tilfeldig trekking innenfor strataene. Den (disproporsjonale) stratifisering gjør at det vil være behov for å vekte for skjevhetene som er laget for å sikre nok analyseenheter innenfor hver etatsgruppe. Selv om man med enkel tilfeldig trekking i utgangspunktet vil kunne sikre representativitet innenfor de ulike etatsgruppene, kan det også forekomme at nettoutvalget avviker noe fra bruttoutvalget og den øvrige populasjonen i disse gruppene (for mer detaljert informasjon om bruttoutvalget og nettoutvalget, se vedlegg 5). Videre har det vært et poeng at resultatene skal kunne sammenlignes med forrige undersøkelse. For å sikre at endringer i resultater skyldes andre faktorer enn at det er en annen fremgangsmåte ved vekting av data er derfor samme vekteprosedyre fulgt. Datasettet er vektet på bakgrunn av etatsgruppe og departementsområde. 3.2 Endringer i spørreskjema fra 2012 til 2015 I forkant av gjennomføringen av medarbeiderundersøkelsen for 2015 ble det gjort en grundig vurdering av spørsmålene i spørreskjemaet. Som en følge av dette ble det gjort endringer i svaralternativene i noen av spørsmålene, og det ble i tillegg tilføyd flere nye spørsmål. De nye spørsmålene omhandlet erfaring fra andre sektorer, tidsbruk, arbeidsverktøy, nærmeste leder, samt digitalisering. Det ble også slettet en del spørsmål for å unngå at spørreskjemaet ble for langt, og dermed føre til større frafall. I tillegg til de overnevnte endringene var det også lagt til en ny del i spørreskjemaet som kun gikk til ledere med personalansvar. Den nye delen bestod av 17 spørsmål, som blant annet omhandlet ledernes bakgrunn, viktige ledelsesutfordringer, samarbeid mellom ledere og opplevd lederadferd. 3.3 Tema i undersøkelsen Ved gjennomføring av en medarbeiderundersøkelse vil det være flere forhold som er avgjørende for valget av de tema undersøkelsen skal dekke. I Medarbeiderundersøkelsene for staten er det

10 av 81 definert at «Undersøkelsen skal gi et styrket kunnskapsgrunnlag for å videreutvikle personalpolitikk og ledelse i staten, bidra til effektiv oppgaveløsning og styrke staten som en attraktiv arbeidsgiver». Undersøkelsen skal fange opp forhold som har betydning for de resultater organisasjonen skal oppnå, samtidig som undersøkelsen skal kartlegge tema som er avgjørende for hvordan medarbeidere opplever sin arbeidssituasjon og virksomhet. Spørreskjemaet som er benyttet til undersøkelsen bygger i stor grad på det skjema og den modell som er benyttet til tidligere undersøkelser. Det er i hovedsak tre forhold som ligger til grunn for valg av spørsmål som inngår i den spørreramme som benyttes: Forhold som gjennom forskning viser seg relevante i forhold til de mål undersøkelsen skal kartlegge Forhold som ansatte i staten opplever som relevante når det gjelder trivsel, engasjement, stolthet og andre viktige utfall av arbeidssituasjonen Forhold som er benyttet i tidligere undersøkelser, da tidsserier er interessant å følge på en rekke tema for å spore endring over tid Temaområdene i undersøkelsen inneholder fra 3 til 11 spørsmål/påstander som belyser tema med noe ulike innfallsvinkler. Undersøkelsen er gjennomført med de samme temaområder som i I tillegg til spørsmål fra felles temaområder, har alle ledere besvart et eget spørreskjema hvor spørsmål knyttet til lederrollen har blitt viet oppmerksomhet. Disse spørsmål og resultater inngår ikke i de felles temaområdene. Nedenfor vises undersøkelsens temaområder: Tema Jobbinnhold Ditt arbeid «alt i alt» Styringsmål og gjennomføringsevne i min virksomhet Toppledelse Nærmeste leder Kompetanseutvikling Medarbeidersamtalen Innhold Opplevelse av jobbens innhold; innflytelse på hvordan oppgavene skal løses, tilgang til riktig verktøy, tilstrekkelig variasjon i arbeidet, utfordringer og mulighet til å bruke egen kompetanse i jobben, samt kjennskap om hva som forventes av en. Temaområdet handler i hovedsak om positiv identifisering med jobben, i form av arbeidsglede, stolthet, ambassadørvilje, generell tilfredshet, samt opplevelse av at virksomheten skaper gode resultat og har et godt omdømme. Utsagnene kan anses som klassiske mål (avhengig variabel) på en arbeidsplass med engasjerte medarbeidere som trives i jobben. Temaområdet fanger opp hvordan ansatte relaterer seg til virksomhetens overordnede målformulering. Spørsmålene omhandler kjennskap til strategi og mål, sammenhengen mellom disse og egne oppgaver, samt virksomhetens arbeid med å oppnå målsettinger. Omhandler oppfatning av virksomhetens øverste leders evne til å profilere virksomheten, kommunisere mål og visjoner, samt legge til rette for og gjennomføre beslutninger. Statsansattes oppfatning av nærmeste leders evne til å sette tydelige mål, legge til rette for- og gjennomføre beslutninger, fordele arbeidet og legge til rette for samarbeid. Leders evne til å gi handlingsrom samt samordne med andre virksomheter, er nye spørsmål i temaområdet. Omhandler oppfatningen av mulighet til utvikling av egen kompetanse, hvilke karrieremuligheter som finnes i virksomheten, samt hvordan det øvrige arbeidsmarkedet vil vurdere kompetansen. Det etterspørres også hvordan ansatte opplever at medarbeidere selv tar ansvar for å tilegne seg ny kompetanse. Kartlegger hvorvidt det er gjennomført medarbeidersamtale, hvordan mål og aktiviteter avtalt i denne er fulgt opp, samt opplevd nytte. Det blir i tillegg etterspurt hvorvidt leder var godt forberedt og om det ble benyttet en konkret metodikk/skjematikk til forberedelse.

11 av 81 Arbeidsmiljø Kultur Samspill og medvirkning Mangfold Etikk Digitalisering Endringsprosesser Omhandler sosialt og fysisk arbeidsmiljø, opplevd sikkerhet, hvor gode arbeidsforholdene er tilrettelagt for å skape ro, samt hvorvidt det er god balanse mellom jobb og fritid. Temaområdet inkluderer spørsmål om ansatte opplever at verdier som åpenhet, respekt, lojalitet til beslutninger og rettferdighet kjennetegner virksomheten. I tillegg etterspørres det hvorvidt risiko er godt håndtert, samt om evnen til å skape resultater oppleves prioritert. Statsansattes opplevelse av mulighetene for medvirkning, kompetanse- og erfaringsdeling, samarbeid med tillitsvalgte, samspill med andre enheter og viljen til å bidra til hverandres suksess. Oppfatningen statsansatte har om deres virksomhet viser aksept for mangfold, ivaretar behovene for livsfasepolitikk og om virksomheten tar sosiale og personlige hensyn til den enkeltes helse- og livssituasjon. Opplevelsen av at etikk står på agendaen. Det jobbes med tematikken og det er rom for å diskutere etiske problemstillinger, samt opplevelsen av at man trygt kan varsle om evt. kritikkverdige forhold. Oppfatningen statsansatte har om bruk av teknologi i det daglige arbeidet, utnyttelse av potensialet som ligger i digitale løsninger, og hvorvidt digitalisering bidrar til måloppnåelse. Omhandler aksept, og forståelse for endringsprosesser, samt anledning til medvirkning og hvorvidt prosessene har resultert i bedre resultatoppnåelse eller utviklingsmuligheter. 3.4 Indekser i undersøkelsen Medarbeiderundersøkelsen fra 2012 benyttet to indekser for å uttrykke disse målsettingene (avhengige variabler); en engasjementsindeks og en indeks for opplevd gjennomføringsevne. Hver indeks består av fire spørsmål. Årets rapport vil ta i bruk de samme to indeksene. Engasjementsindeks Jeg er stolt over å være ansatt i min virksomhet Jeg opplever arbeidsglede i jobben Jeg er svært engasjert i jobben Jeg er alt i alt godt tilfreds med jobben min Indeks for opplevd gjennomføringsevne I min virksomhet er det klart hvem som har ansvar for de ulike oppgavene I min virksomhet gjennomfører vi de planer som er vedtatt I min virksomhet løser vi våre oppgaver med effektiv ressursbruk Min virksomhet oppnår gode resultater i henhold til mål og resultatkrav Engasjementsindeksen bygger i hovedsak på spørsmål fra «ditt arbeid alt i alt», og har til hensikt å kartlegge positiv identifisering med jobben, arbeidsglede og positivt engasjement. Indeksen for opplevd gjennomføringsevne henter spørsmål fra tema «Styringsmål og gjennomføringsevne i min virksomhet» med formål om å gi en indikasjon på klarhet i ansvarsforhold, evne til å gjennomføre planer, løse oppgaver effektivt, og oppnå gode resultater. Spørsmålene i spørreskjema er gruppert i henhold til en innholdsmessig tematikk. Av pedagogiske hensyn grupperes spørsmål fra samme tema sammen både i spørreskjema og i oppsummeringen av resultatene i denne rapporten. Det er i tillegg beregnet tematiske gjennomsnittsresultat for å vise hvordan de ulike tema samlet kommer ut i undersøkelsen. Når vi videre ønsker å bruke respondentenes svarmønster til å si noe om en statistisk forklaringsmodell for undersøkelsen, vil ikke en slik pedagogisk og temamessig gruppering lenger være et tilstrekkelig rasjonale for gruppering i skalaer eller indikatorer.

12 av 81 Det har derfor blitt gjennomført en faktoranalyse, for å avdekke hvorvidt ulike spørsmål i undersøkelensen har en systematisk samvariasjon. Når et sett spørsmål systematisk samvarierer med hverandre, indikerer dette at spørsmålene i felleskap kartlegger en felles underliggende variabel. Disse spørsmålene utgjør derfor i felleskap en faktor i modellen. Faktorene benyttes til å forklare variasjon i engasjement og opplevd gjennomføringsevne. 3.5 Faktorer i modellen Det er gjennomført en eksplorativ faktoranalyse med alle spørsmål foruten de som inngår i de to indeksene. Følgende faktorer kommer ut som signifikante og med tilfredsstillende cronbach s alpha (et uttrykk for grad av indre samvariasjon): Nærmeste leder: Faktoren inneholder alle spørsmål som dreier seg om nærmeste leder, og er identisk med temaområdet «nærmeste leder». Utviklingsmuligheter: Faktoren inneholder spørsmål fra tema «Kompetanseutvikling», knyttet til faglig utvikling og karrieremuligheter. Faktoren inneholder også spørsmål fra «Jobbinnhold», knyttet til variasjon i arbeidsoppgaver, utfordringer i jobben og mulighet til å bruke egen kompetanse. Toppleder: Faktoren inneholder alle spørsmål som dreier seg om virksomhetens øverste leder, og er identisk med temaområdet «toppledelse». Endringsprosesser: Faktoren inneholder alle spørsmål fra temaområde «Endringsprosesser». Fysisk arbeidsmiljø: Faktoren består av tre spørsmål knyttet til arbeidsplassens fysiske miljø, opplevd sikkerhet og rom for arbeidsro. Alle spørsmålene kommer fra temaområdet «arbeidsmiljø». Mangfold: Faktoren inneholder alle spørsmål fra temaområdet «Mangfold». Arbeidspress: Faktoren består av tre spørsmål fra temaområdet «Arbeidsmiljø», alle omhandler balanse mellom tilgjengelig tid, arbeidsmengde, og familie/fritid, samt opplevelsen av stress i jobbsammenheng. Digitalisering: Faktoren består av to spørsmål som begge kommer fra tema «Digitalisering». Fellesnevneren er at begge spørsmålene berører grad av effektiv utnyttelse og måloppnåelse. Styringsmål: Faktoren består av to spørsmål som begge kommer fra faktoren «Styringsmål og gjennomføringsevne..». Spørsmålene omhandler handlingsrom fra overordnet myndighet og samsvar mellom overordnede mål og prioriterte oppgaver. 3.6 Forklaringsmodellen Medarbeiderundersøkelsen i staten tar utgangspunkt i en forklaringsmodell som beskriver hvordan ulike sider ved ansattes arbeidssituasjon forventes å ha en betydning for personlige forhold slik som motivasjon, engasjement og trivsel (personlige psykologiske effekter). Modellen beskriver også forhold ved en arbeidsplass som har relevans for gjennomføringsevne, organisatorisk effektivitet, brukerorientering og andre organisatoriske mål (organisatoriske og operasjonelle effekter). Forklaringsmodellen bygger på forskning av blant andre Hackman & Oldham (hvilke faktorer som har innflytelse på vurdering av arbeidet/jobben), Bakker & Demeroutis Jobbkravressurs-modell (hvordan grad av balanse mellom krav og ressurser bidrar til motivasjon eller negativt stress), samt F. Hertzbergs motivasjonsteori (hvilke jobbfaktorer som skaper motivasjon og tilfredshet). Modellen har samtidig fellestrekk med QPS Nordic-modellen, som er utarbeidet av de nordiske arbeidsmiljøinstituttene, og som benyttes til å kartlegge psykologiske og sosiale faktorer i arbeidet (samspill mellom arbeid og privatliv, støtte fra kollegaer/leder, rolleklarhet mm). Gjennom forklaringsmodellen beregnes det hvordan de ulike faktorene i undersøkelsen i felleskap kan bidra til å forklare variasjonen i henholdsvis engasjement og opplevd gjennomføringsevne. En sterk forklaringskraft kombinert med et teoretisk rasjonale vil være en indikasjon på at faktorene har en betydning for de to indeksenes resultat.

13 av 81 Analyser av sammenhengen mellom faktorene viser en viss samvariasjon (se Vedlegg 4). Det er imidlertid kun to steder det identifiseres sterke samvariasjoner. Faktoren nærmeste leder har en korrelasjon på.55 med utviklingsmuligheter og.54 med mangfold. Dette innebærer at i tilfeller der nærmeste leder oppnår gode tilbakemeldinger så vil man også forvente at utviklingsmuligheter og mangfold oppnår en høy skår. Ser man på korrelasjonene mellom opplevd gjennomføringsevne eller engasjement og faktorene, finner vi flere sterke samvariasjoner enn hva tilfellet er mellom faktorene. Dette er ønskelig, og tyder på at modellen først og fremst forklarer forholdet mellom faktorene og henholdsvis engasjement og opplevd gjennomføringsevne. Modellen estimerer sammenhengene mellom de ni faktorene (som uavhengige variabler) og de to indeksene (som avhengig variabel). Sammenhengen mellom faktorene og indeksene testes ved hjelp av en lineær regresjonsanalyse. 3 Figur 3-6: Forklaringsmodell som beskriver en tenkt sammenheng mellom faktorer og indekser. 3.7 Leserveiledning Rapporten har til hensikt å gi et godt grunnlag for det videre arbeidet med Medarbeiderundersøkelsen i staten. Rapporten presenterer derfor et stort omfang av resultater, samt utvalgte analyser som basert på resultatene har vært interessante å utforske. 3 Lineær regresjon vurderes som en egnet metode, ettersom den avhengige variabelen antar mange forskjellige verdier, fordi den er beregnet som gjennomsnitt av fire ulike spørsmål (en multi-item skala). Holdbarheten i modellen er undersøkt gjennom å estimere ytterligere fire andre modeller, hvor det endres dels på operasjonaliseringen av den avhengige variabel, dels ved å endre på den anvendte analysemetoden. De supplerende analyser indikerer at det er en tilstrekkelig grad av robusthet gjennom å anvende alminnelig lineær regressionsanalyse. Se eget metodenotat for nærmere beskrivelse.

14 av 81 Første del av rapporten (kapittel 4) beskriver de overordnede resultatene og forskjeller mellom virksomhetstyper, kjønn, alder, ledere og medarbeider. Kapittel 5 tar for seg forklaringsmodellen. I kapittel 6 presenteres de høyest og lavest vurderte enkeltspørsmålene, mens kapittel 7 beskriver de størst endringene i enkeltspørsmål fra 2012 til I kapittel 8 til 21 presenteres temaområdene i undersøkelsen gjennom snittscore på enkeltspørsmål, utviklingen over tid, prosentfordelingen i enkeltspørsmålene, samt utvalgte analyser som kan relateres til temaområdene. I kapittel 22 oppsummeres resultatene i den delen av undersøkelsen som kun gikk til ledere med personalansvar Om bruk av gjennomsnittsskårer I beskrivelsen av de overordnede resultatene og endringene over tid benytter vi oss av gjennomsnittsskåren i medarbeidernes vurdering av påstandene. Snittskåren er en omregning av 5-punkt-skalaen som er benyttet i spørsmålsformuleringene, til en 0 til 100 skår i rapporten. Verdien 1 (lavest) i spørreskjema tilsvarer verdien 0 på hundrepunktsskalaen, mens verdien 5 (høyest) i spørreskjema tilsvarer verdien 100 i rapporteringen. Jo høyere snittskår, jo mer enige er medarbeiderne i påstanden de har vurdert. Som hovedregel er utsagnene som vurderes positivt formulert, slik at høye gjennomsnittsresultat fortolkes som mer positive enn lave. En vanlig normering av snittskår er å definere verdier opp mot 50 som lav/nøytral, som middels, som høy og som svært høy. Disse grenseverdiene må imidlertid kun brukes veiledende da ulike spørsmål og tema vil ha ulike terskler for hvor naturlig det er å svare positivt eller ikke. Når vi kommenterer endringer over tid vil forskjellen i snittskår omtales som poeng, dette referer da til endringen fra det ene året til det andre i den standardiserte gjennomsnittsskåren.

15 av OVERORDNEDE RESULTATER I dette kapittelet presenteres resultatene innen hvert temaområde, samt for de to indeksene. Videre beskrives forskjeller mellom virksomhetstyper, ledere og medarbeidere, kjønn, aldersgrupper og medarbeidere med ulike arbeidstidsordninger. Temaområdene er ikke direkte sammenlignbare med tidligere års undersøkelser på grunn av endringer i spørreskjemaet. Vi vil derfor se nærmere på utvikling over tid på spørsmålsnivå, i andre deler av rapporten. 4.1 Medarbeidere i staten er godt fornøyd Medarbeiderundersøkelsen i 2015 viser at de ansatte i staten er godt fornøyde med jobben sin. Undersøkelsen viser at medarbeiderne er mest fornøyde innen temaområdene jobbinnhold, arbeidet alt i alt, mangfold og medarbeidersamtalen, som alle har en gjennomsnittsskår 70 eller høyere (100 er høyest oppnåelig skåre). Medarbeiderne er mindre positive til påstandene innen temaområdene styringsmål, digitalisering og endringsprosesser. Disse har en gjennomsnittsskår mellom 52 og 61, og må beskrives som en middels vurdering 4. Figur 4-1: Gjennomsnittlig skår for de ulike temaområdene i undersøkelsen. Gjennomsnitt på 70 eller høyere er farget grønt da disse er å anse som høye skårer (jfr. beskrivelse i fotnote) Jobbinnhold Ditt arbeid alt i alt Mangfold Medarbeidersamtale Arbeidsmiljø Etikk Kultur Nærmeste leder Samspill og medvirkning Kompetanseutvikling Toppleder Styringsmål Digitalisering Endringsprosesser En vanlig normering av snittskår er å vurdere skårer under 50 som lav, mellom som middels, mellom som høy, og 81 eller høyere som svært høy.

16 av Engasjement og opplevd gjennomføringsevne Medarbeiderundersøkelsen i staten 2015 viser at medarbeiderne har et høyt engasjement for jobben. I gjennomsnitt har indeksen for engasjement en skår på 78. Dette er en fremgang på to poeng fra Medarbeiderne er mindre positive i sin vurdering av virksomhetens gjennomføringsevne. Gjennomsnittsskåren for indeksen opplevd gjennomføringsevne er 63, noe som er lavere enn skåren på engasjement og er en middels vurdering. Resultatet er tilsvarende det fra Figur 4-2: Gjennomsnittsskår i indeksene engasjement og opplevd gjennomføringsevne Engasjement Opplevd gjennomføringsevne Engasjementet er høyt blant medarbeidere i alle virksomhetstyper Det er ingen statistisk signifikant forskjell mellom virksomhetstypene når det gjelder medarbeideres engasjement, vurderinger av toppledelsen og «ditt arbeid alt i alt». Engasjementet er med andre ord like høyt i alle virksomhetstypene i staten. Det er imidlertid enkelte forskjeller mellom virksomhetstypene i medarbeidernes vurderinger av temaområdene. Forsvarssektoren skiller seg ut ved å skåre 7 poeng over snittet innen etikk. Næringsdrift og anlegg (f. eks Statens vegvesen, Lånekassen og Husbanken) skårer 6 poeng over snittet innen digitalisering, og direktorat, tilsyn og ombud peker seg ut med en høyere vurdering av endringsprosesser, med 4 poeng over gjennomsnittsskåren. Se oversikt over resultatene for hvert temaområde fordelt på virksomhetstypene i vedlegg 2. Det største negative avviket fra gjennomsnittet er å finne innen forskning og undervisning (dvs høgskolene, universitetene m.m.). Medarbeiderne i disse virksomhetene har en lavere opplevelse av gjennomføringsevne enn gjennomsnittet i staten, da de skårer 4 poeng lavere enn snittet. De har en tilsvarende lavere snittskår innen «kultur». Videre viser undersøkelsen at medarbeiderne i departementene gir en lavere vurdering innen digitalisering og toppledelse, enn gjennomsnittet i staten. Gjennomsnittsskåren innen temaområdene digitalisering og toppledelse er 3 poeng lavere i departementene enn snittet. I undersøkelsen er medarbeiderne i departementene bedt om å vurdere politisk ledelse som sin toppledelse. 4.4 Ledere er mer positive enn medarbeiderne i staten Ledere (med personalansvar) har en høyere gjennomsnittsskår enn medarbeidere innen alle temaområdene og i de to indeksene. Dette er et trekk som vi ofte finner i medarbeiderundersøkelser. Forskjellen mellom ledere og medarbeidere er størst innen temaområdene «endringsprosesser» og «samspill og medvirkning». Det er rimelig å anta at dette har sammenheng med at ledere er

17 av 81 tettere på endringsprosessene og opplever å ha større påvirkning på prosessene enn medarbeiderne. Lederne er også mer positive enn sine medarbeidere i vurderingen av arbeidet alt i alt, jobbinnhold, etikk, kompetanseutvikling og engasjement. I disse temaområdene har lederne en gjennomsnittsskår som er henholdsvis 7 og 8 poeng høyere enn gjennomsnittet blant medarbeidere. Den minste forskjellen mellom ledere og medarbeidere er innen temaområdet digitalisering, vurdering av toppledelsen og i medarbeidersamtalen. I digitalisering har lederne en gjennomsnittsskår på 60, mens medarbeidere uten personalansvar har en skår på 58. Forskjellen er statistisk signifikant. Figur 4-4: Differansen mellom lederes snittskår per temaområde sammenlignet med medarbeidere. Positiv differanse er et uttrykk for at ledere har høyere gjennomsnitt. Endringsprosesser 15 Samspill og medvirkning 9 Ditt arbeid alt i alt 8 Etikk Kompetanseutvikling Jobbinnhold Engasjement Kultur 6 Styringsmål Opplevd gjennomføringsevne 5 5 Mangfold Nærmeste leder 4 4 Arbeidsmiljø 3 Digitalisering Toppleder Medarbeidersamtale Virksomhetenes øverste leder er mer positive enn øvrige ledere I tillegg til funnene som viser at ledere er mer positive enn medarbeidere finner man også forskjeller på virksomhetenes øverste leder og ledere på øvrige ledernivå. Faktisk er forskjellen på øverste leder og de resterende lederne større enn forskjellen på ledere og medarbeidere. Dette gjelder for alle temaområdene. Den største differansen på øverste leder og øvrige ledere er på 18 poeng (se Tabell 4-4-1), og vi finner den for temaområdet endringsprosesser. Spørsmål om opplevd gjennomføringsevne oppnår en 16 poengs differanse, og styringsmål oppnår en differanse på 14 poeng. De minste

18 av 81 differansene finner vi på spørsmål om digitalisering (6 poeng), mangfold og arbeidsmiljø (begge 7 poeng). At toppledere opplever å ha større medvirkning på endringsprosesser og har en større kjennskap til styringsmål enn andre ledere og medarbeidere, ansees som et helt naturlig resultat ettersom det gjerne er toppledere som definerer slike overordnede prosesser og føringer. Tabell 4-4-1: Differanse mellom virksomhetens øverste leder 5, øvrige ledernivå og medarbeidere Øverste leder Andre ledernivå Medarbeidere Jobbinnhold Medarbeidersamtale Kompetanseutvikling Nærmeste leder Toppleder Styringsmål Kultur Endringsprosesser Samspill og medvirkning Arbeidsmiljø Mangfold Digitalisering Etikk Ditt arbeid alt i alt Kvinner er mer positive til toppledelsen enn menn Kvinnelige medarbeidere i staten vurderer topplederne mer positivt enn de mannlige medarbeiderne, med en gjennomsnittsskår som er 4 poeng høyere enn gjennomsnittsskåren blant menn. Mannlige medarbeidere i staten er mer positive i vurderingen av arbeidsmiljø, kultur og nærmeste leder. Det er dog ikke like stor forskjell på kvinner og menn for disse spørsmålene. Ut over dette er det ingen signifikante forskjeller mellom kjønn på temaområdene i medarbeiderundersøkelsen i staten for Øverste leder har ikke blitt stilt spørsmål som omhandler nærmeste leder eller toppleder, derav ingen skåre på disse temaområdene.

19 av 81 Figur 4-5: Gjennomsnittsskår i temaområder med signifikante forskjeller mellom menn og kvinner Arbeidsmiljø Kultur Toppleder Nærmeste leder Kvinner Menn 4.6 Medarbeidere under 25 år er mindre engasjerte og opplever å ha mindre mulighet til medvirkning enn andre aldersgrupper Medarbeiderundersøkelsen viser at medarbeidere under 25 år har en lavere snittskår i vurderingen av endringsprosesser, samspill og medvirkning, engasjement, arbeidet alt i alt og arbeidsmiljø enn sine eldre kollegaer. Medarbeidere i aldersgruppen år skårer også lavere på endringsprosesser enn sine eldre kollegaer, men høyere enn de som er yngre enn dem. Aldersgruppen år har i tillegg en gjennomsnittsskår som er 4 poeng lavere enn gjennomsnittet for alle medarbeidere i vurderingen av jobbinnhold. Det er ingen signifikant forskjell mellom aldersgruppene i vurderingen av temaområdene etikk, kultur, medarbeidersamtalen, samspill og medvirkning, kompetanseutvikling og nærmeste leder. Tabell 4-6: Differanse fra gjennomsnittet i temaområder hvor det er signifikante forskjeller mellom aldersgrupper Under 25 år år år år Over 55 år Engasjement Opplevd gjennomføringsevne Jobbinnhold Toppleder Styringsmål Endringsprosesser Arbeidsmiljø Mangfold Digitalisering Ditt arbeid alt i alt

20 av Arbeidstidsordning fordeling på temaområder Medarbeiderundersøkelsen viser at det er stor forskjell på medarbeidere som har forskjellig arbeidstidsordning. Skiftarbeidere oppnår skårer høyere enn gjennomsnittet på majoriteten av temaområdene. Snittskåren er høyest for temaområdene nærmeste leder, kultur og etikk, som alle ligger 6 poeng over gjennomsnittet i undersøkelsen. Turnusarbeidere skiller seg spesielt ut ved å ha en lavere vurdering på alle temaområder der det er signifikante forskjeller på tvers av arbeidstidsordning. Det er spesielt temaområdet endringsprosesser og kompetanseutvikling som skiller seg ut, med hele 14 og 10 poengs differanse til snittet for alle medarbeiderne i undersøkelsen. Medarbeidere med samme arbeidstid hver dag skårer også noe lavere enn snittet i undersøkelsen på flere temaområder. Det er imidlertid ingen differanse på mer enn 3 poeng. Det er ingen signifikant forskjell på arbeidstidsordningene når det kommer til vurderingen av medarbeidersamtalen. Figur 4-7: Differanse fra gjennomsnittet i temaområder hvor det er signifikante forskjeller på tvers av arbeidstidsordning Samme arbeidstid hver dag Fleksibel arbeidstid med fast kjernetid hver dag Skiftarbeid Turnusarbeid Annen arbeidstidsordning Engasjement Opplevd gjennomføringsevne Jobbinnhold Kompetanseutvikling Nærmeste leder Toppleder Styringsmål Kultur Endringsprosesser Samspill og medvirkning Arbeidsmiljø Mangfold Digitalisering Etikk Ditt arbeid alt i alt

21 av ENGASJEMENT OG OPPLEVD GJENNOMFØRINGSEVNE I det følgende kapittelet tar vi for oss de to indeksene, engasjement og opplevd gjennomføringsevne, og ser på hvordan de ulike faktorene i forklaringsmodellen henger sammen med indeksene. Modellen vil synliggjøre hvordan ulike sider ved arbeidssituasjonen kan forklare variasjonen i engasjement og opplevd gjennomføringsevne, og således indikere hvilke drivere som eksisterer. 5.1 Engasjement for jobben Hvordan ansatte opplever sin arbeidssituasjon er viktig informasjon for å vurdere om statlige virksomheter evner å legge til rette for motiverte medarbeider som trives i jobben, samtidig som de har organisatoriske rammer for å gjøre en god jobb. Medarbeiderundersøkelse er således et viktig verktøy for å få et bilde av ansattes opplevelser, samtidig som vi kan kartlegge hvordan ulike sider ved arbeidssituasjonen henger sammen med engasjement og gjennomføringsevne. Engasjement for jobben er et sentralt forhold å kartlegge gjennom medarbeiderundersøkelsen. I faglitteraturen beskrives gjerne engasjement som «en ansatts kognitive, emosjonell og atferdsmessige tilstand innrettet mot å oppnå organisatoriske resultat» (Schuck og Wolard, 2010), eller «en positiv arbeidsrelatert motivasjonstilstand preget av vigør (energi), dedikasjon (målrettethet) og vilje til fordypning i arbeidet» (Schaufeli & Bakker, 2004). Det siste tiåret er det presentert mye forskning som synliggjør de positive effektene av engasjerte medarbeidere. Resultatene viser at forholdene spenner fra rent personlige effekter som større opplevelse av jobbmestring, større ansvarlighet og lojalitet, samt lavere vilje til å slutte i jobben, til mer organisatoriske effekter som økt produktivitet, omstillings- og innovasjonsevne, samt bedre servicekvalitet. For en omfattende litteraturgjennomgang henvises det til AFIs oppsummering fra 2013 (Brøgger & Salamon, 2013). En lignende dansk kunnskapsstatus med fokus på sammenhengen mellom trivsel/godt arbeidsmiljø og produktivitet viser mange positive sammenhenger mellom trivsel på arbeidsplassen og positive organisatoriske effekter (Kristensen, 2010). Vi kan altså slå fast at engasjement har mange positive effekter, både personlige og organisatoriske. Et viktig spørsmål blir i neste omgang; hvilke forhold bidrar til engasjerte medarbeidere? I den grad vi kan identifisere slike forløpere til høyt engasjement, kan vi tilrettelegge arbeidssituasjonen slik at vi oppnår de gunstige effektene. Eksempler på godt dokumenterte forhold som assosieres med høyt engasjement er autonomi/selvbestemmelse i arbeidssituasjonen, opplevelsen av meningsfullt arbeid, tilbakemeldinger på arbeidet og mulighet for personlig utvikling. Det samme gjelder tilgangen på sosial støtte, klare mål, god balanse mellom jobb/ fritid og en positiv leder-medarbeiderrelasjon preget av transformasjonsledelse (verdibasert ledelse preget av visjoner, personlig oppfølging og stimulerende utfordringer) (Christian et al, 2011; Muthuveloo et al, 2013; Tims et al, 2011; Wollard, 2011). 5.2 Opplevd gjennomføringsevne i virksomheten For ansatte i statlige virksomheter er gjennomføringsevne etter hvert blitt et kjent begrep. Begrepet kom spesielt i fokus etter Gjørv-kommisjonens rapport («22.juli-kommisjonen»), som konkluderte med at «evnen til å gjennomføre det man har bestemt seg for, og til å bruke planene man har utviklet, har vært for svak» (NOU 2012: 14). Tall fra Google viser at det per 1. august 2012 kun var treff på ordet gjennomføringsevne, mens tallet to år senere hadde mer en seksdoblet seg (omtrent ). Per januar 2016 har Google hele referanser til begrepet, noe som tyder på en vesentlig økning i bruk av ordet etter at Gjørv-kommisjonen la frem sin rapport 13. august 2012.

22 av 81 I 2014 ble det introdusert en ny lederplakat for staten. I ingressen for pressemeldingen om den nye lederplakaten slås det fast at «Den nye lederplakaten skal øke gjennomføringskraften i staten.» Gjennomføringsevne løftes således frem som et viktig forhold som skal bidra til utvikling av statlige virksomheter. Begrepet som «prioriteringsvilje og handlekraft» brukes også i sammenheng med gjennomføringsevne. Dette kan skape assosiasjoner til at «gjennomføringsevne» forbindes med mer sentralisert styring fra ledere. I den sammenheng er det naturlig å poengtere at indeksen for opplevd gjennomføringsevne bygger på spørsmål om tydelige ansvarsforhold, effektive ressursbruk og evne til å gjennomføre planer og nå mål. Indeksen indikerer således vel så mye forutsetningene for et effektivt og forutsigbart samspill mellom ledelse og medarbeidere, og hvordan dette resulterer i gode resultat. 5.3 Regresjonsanalyse på engasjement og opplevd gjennomføringsevne Et av formålene med Medarbeiderundersøkelsen i staten er å finne ut av hva som påvirker engasjement og gjennomføringsevne hos medarbeidere i staten. For å gjøre dette har man tatt utgangspunkt i 9 faktorer (se Kapittel 3.5 eller Vedlegg 6) som beskriver forskjellige aspekt ved å være ansatt i staten. Disse faktorene har videre blitt brukt i to regresjonsanalyse for å se på hvor godt forklaringsmodellen forklarer indeksene engasjement og opplevde gjennomføringsevne. Analysene viser at faktorene forklarer 54 prosent av variasjonen i engasjement og 51 prosent av variasjonen i opplevd gjennomføringsevne. Figur 5-3: Resultatene av to regresjonsanalyser Figuren ovenfor viser hvordan de ulike faktorene har ulike forklaringsgrad for henholdsvis engasjement og opplevd gjennomføringsevne. Høyere tall indikerer sterkere forklaringskraft. Kun signifikante effekter er tatt med i modellen 6. 6 Tallene er uttrykt ved standardiserte Betaverdier. Unntaket er beskrivelsen av samvariasjon mellom de to indeksene som er uttrykt gjennom pearsons korrelasjonskoeffisient (r).

23 av Utviklingsmuligheter og utøvelse av lokal ledelse henger sterkest sammen med høyt engasjement Alle faktorene, med unntak av styringsmål og arbeidspress, har en statistisk signifikant forklaringskraft for engasjementet. Analysene viser at utviklingsmuligheter er den aller viktigste driveren for medarbeiderne sitt engasjement. Det er altså en sammenheng mellom hvordan ansatte opplever sin mulighet for utviklingsmuligheter og deres engasjement i jobben. Mer spesifikt vil dette si at engasjerte medarbeidere rapporterer om høyere mulighet for faglig utvikling, variasjon i arbeidsoppgaver og utfordringer i jobben. Figur 5-3-1: Faktorenes betydning for engasjement 7 At utviklingsmuligheter kommer ut som den faktoren som i sterkest grad kan forklare variasjon i engasjement er i tråd med kunnskap om hvilke forhold som bidrar til engasjement. Faktoren består av en rekke spørsmål som omhandler sider ved arbeidssituasjonen (fra temaet Jobbinnhold), slik som variasjon i arbeidet, utfordringer i jobben, samt muligheten til å bruke egen kompetanse i arbeidet. Flere av spørsmålene kan relateres til begreper som jobbautonomi og sees i sammenheng med medarbeideres behov for å oppleve økt mestring. Funnet henger således godt sammen med etablert kunnskap om at autonomi og utfordringer i jobbsammenheng, innebærer at ansatte i større grad er villig til å investere tid og energi i jobben sin (Bakker et al, 2011). Medarbeidere som får brukt egen kompetanse og som opplever jobben utfordrende, vil sannsynligvis i større grad oppleve et eierskap til den jobben som gjennomføres og således ha en større indre motivasjon til å gjøre en innsats. Det er vanskelig å komme utenom at nærmeste leder har en rolle som påvirker medarbeideres engasjement. Nærmeste leders oppgave i å bidra til engasjerte medarbeidere er mangefasettert; noe er knyttet til direkte lederatferd (eks. støtte og tydelighet) andre forhold er knyttet til 7 Faktorer markert med * har en negativ påvirkningskraft på engasjement. Tabellen viser imidlertid kun styrken på sammenhengen, og ikke om den er positiv eller negativ.

24 av 81 hvordan leder kan tilrettelegge for en arbeidssituasjon som fremmer engasjement (eks. sikre variasjon i arbeidet eller riktige utfordringer). Av spørsmålene i faktorene om nærmeste leder er det de som omhandler leders evne til å motivere, samt leders evnet til å gi medarbeidere handlingsrom, som i sterkeste grad korrelerer med engasjement. Å gi medarbeidere handlingsrom innebærer å legge til rette for autonomi i utøvelse av arbeidet Nærmeste leder, styringsmål og toppleder har størst betydning for opplevd gjennomføringsevne Resultatene av den andre regresjonsanalysen viser at alle faktorene har en signifikant sammenheng med opplevd gjennomføringsevne, med unntak av fysisk arbeidsmiljø og endringsprosesser. Nærmeste leder er faktoren som har størst innvirkning på opplevd gjennomføringsevne, men styringsmål og toppleder har også en moderat til sterk innvirkning. Ledelse ser altså ut til ha mye å si for hvor stor grad av gjennomføringsevne medarbeiderne opplever, både på et lokalt og høyt nivå i organisasjonen. I tillegg ser styring fra overordnet myndighet også ut til å spille inn på den opplevde gjennomføringsevnen. Figur 5-3-2: Faktorenes betydning for opplevd gjennomføringsevne Den sterkeste driveren man finner for opplevd gjennomføringsevne er faktoren nærmeste leder. Dette er ikke overraskende, ettersom flere av spørsmålene om ledelse blant annet handler om å sette mål, fordele arbeidsoppgaver og kommunisere tydelig. For å skape gjennomføringsevne er det rimelig å anta at lederen har en viktig jobb med å videreformidle mål og gjøre disse konkrete og håndterbare for medarbeiderne. Her ser man for seg at lederen fungerer som et bindende ledd mellom virksomhetens overordnede mål og medarbeidernes måloppnåelse. Variasjon i en gruppes effektivitet kan relateres til variasjon i hvordan ledelse utøves (Hu & Liden, 2011). Resultatene fra undersøkelsen støtter opp om dette ved at spørsmål som går på hvorvidt lederen gir handlingsrom, støtte og legger til rette for samarbeid har moderate til sterke samvariasjoner med opplevd gjennomføringsevne. Det kan altså se ut som at det ikke bare er en tydelig lederstil som driver gjennomføringsevne, men at også e