Prosjektledelse og økonomi, dag 1

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Prosjektledelse og økonomi, dag 1"

Transkript

1 Prosjektledelse og økonomi, dag 1 Tidspunkt Tema 09:30-10:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:00 Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering 12:00-13:00 Lunsj 13:00-16:15 Budsjettering Oppgave og presentasjon Økonomistyring 16:15-16:30 Oppsummering 1

2 Prosjektledelse og økonomi, dag 2 Tidspunkt Tema 09:00-12:00 Aktiv økonomistyring ved avvik Nåverdianalyser Prosjektgjennomføring 12:00-13:00 Lunsj 13:00-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering 2

3 Introduksjon av foreleser o Lang erfaring fra industri og større virksomheter o Toppledererfaring i linje, stab og prosjekt o Virksomhetsledelse med operativt resultatansvar o Omstillings/endringsledelse og organisasjonsutvikling o Rådgivningserfaring overfor offentlig og privat sektor o Forelesere ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler o Foreleser: Stein Iversen 3

4 Prosjektet som arbeidsform Hva er et prosjekt Hensikt med bruk av prosjekt Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjekt- og Økonomistyring Kommersiell Prosjekt Ledelse as 4

5 Hva er et prosjekt Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensede ressurser I tillegg: Etablerer formelle roller Enkelt oppdrag Etablerer en midlertidig organisasjon Prosjekt 5

6 Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragene og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave 6

7 Hensikt med bruk av prosjektmandat Avtale mellom Prosjekteier og Prosjektleder Ansvar myndighet til Prosjektleder Prosjektstrategi Beskrive forventningene til PL Prosjektets leveranse Prosjektets effektmål Prosjektbudsjett Prosjektplan 7

8 Prosjektledelsensfunksjoner: Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko 8

9 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse Oppfølging av fremdrift og kostnader Prognoser Ressursstyring Etterlevelse av roller ansvar og myndighet beslutningsmatrisen i prosjekt Endringsstyring Relasjon til basisorganisasjonen Forhold til interessentene 9

10 God prosjektledelse - Hva er det? Viktige trekk: Er resultatorientert og viser resultatansvar Er en pådriver for å oppnå suksess Er energisk Viser personlig engasjement og forpliktelse Liker å arbeide i team og skape resultater sammen Særskilte fokusområder: God planlegging/styring av prosjekt og kontrakter Utøve godt lederskap, utvikle team, og ha evne til god kommunikasjon innad og utad 10

11 Funksjoner i prosjektledelse Hensikt Scope Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Nettverk Fremdiftsplan Tid Organisasjon Kost Kvalitet Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll 11

12 Prosjektleders operative handlinger Tiltak Dokumentere avvik Dokumentere årsak til avvik Vurdere konsekvenser Utarbeide tiltak Utpeke ansvarlig for gjennomføring av tiltak Sette frister Prognoser Sluttprognoser Kostnader Fremdrift Kvalitet Ressurser Risiko Muligheter 12

13 Formål og mål Formål/ Effektmål/ Nyttemål/ Egenskapsmål/ Hensikt/ Målsettingen Man spør: Hvorfor? Resultatmål/ Leveransen Man spør: Hva er leveransen og hvordan oppnå den(prosessen) 13

14 Illustrasjon på prosjekt mål Resultatmål Prosjektleveransen Effektmål Nytte Prosjektprosessen I bruk etter leveranse Start Prosjektperioden Ferdig Tid 14

15 Hva er Kommersiell prosjektledelse? Velge riktig prosjekt/prospekt; Nytte Samfunnsmessig nytte Investeringsnytte Maks nåverdi Livsløpskostnader Minimum LCC Planlegging og styring; Etablere troverdig baseline Kostnad Plan Kvalitet Ressurser Risiko/usikkerhet Styre i forhold til baseline Avvik Endringer 15

16 Identifisering av strategiske forretnings- og prosjektområder Bedriftsmessige Problem Behov Strategiske forretningsområder Kartlegging Strategiske muligheter Analyse Strategiske muligheter Verdigrunnlag Rangering strategiske Muligheter Beslutning Handling 16

17 Prosjekters forventede nytte Ulike resultatmål for ulike Prosjekter; Bedret kvalitet Bedret markedsandel Nåverdi Internrente Minimum LCC Pay Back Økt konkurransekraft Type prosjekter; Kundeanvendelse av leveransen for å oppnå økt lønnsomhet Oppgradering interne rutiner Strategisk posisjoneringprosjekt Leveranseprosjekt Produktutviklingsprosjekt 17

18 Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll 18

19 Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll 19

20 Ikke-kvalitetskostnader Direkte ikke-kvalitetskostnader Kontrollerbare Forebyggende og forbedrende Kontrollkostnader Kontrollutstyrskostnader Feilkostnader Interne feilkostnader Eksterne feilkostnader Indirekte ikke-kvalitetskostnader Konsekvenskostnader for kunde Vi måler ikke-kvalitetskostnader, avvik fra ønskede tilstander, dvs ikke-kvalitet 20

21 Læring og spredning av Læring i prosjektet Effektmål og resultatmål Fase til fase Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for o o presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av o Prosedyrer o Prosesser kompetanse Læring mellom prosjekter Overførbarhet Prosjektmedarbeider Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Erfaringsbanken 21

22 Prosjektorganisering Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller 22

23 Organisasjonsformer Symboler Linje Dynamikk med Stor friksjon. Prosjekt Dynamikk mulig. Liten friksjon. Prosjekt former» Interne prosjekter» Matrise prosjekter» Autonome, selvstendige prosjekter 23

24 Prosjekt org. uten endring Interne prosjekter i linje-struktur LL Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet PL 24

25 Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje - organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet. 25

26 Matriseorganisasjon Med matriseorganisering menes: det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig 26

27 Differensiering matriseorganisering Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter Følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder; I en funksjonell matrise har linjeleder mer autoritet enn prosjektleder, typisk autoritetsdeling Prosjektleder/Linjeleder; = 30/70 I en balansert matrise er maktfordeling noenlunde likt, PL/LL = 50/50 I en sterk matrise / prosjektmatrise har prosjektleder betydelig mer autoritet enn linjeleder, typisk PL/LL = 80/20 27

28 Autoritetsrom 100 % Autoritetsdeling linje og prosjekt Prosjektleders autoritet i prosjektet Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder 28

29 Lederrelasjoner i matrisen Linje Leder A Linje Leder B Linje Leder C Linje Leder D Prosjekt Leder Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid 29

30 Prosjektperiode/tid Ferdig Prosjektfaser - Organisasjonsdynamikk Oppstart 30

31 Omstilling Opplevde karakteristika: Er det et reelt behov for omstilling? Er det mulig med endring gjennom en serie av små justeringer? (Change without Pain) Må det en radikal endring til? (Reengineering) Er omstillingsinitiativet strategisk forankret? Er det eierskap til omstillingsinitiativet i berørte miljøer? Er man klar over slitasjen i en organisasjon ved omstilling? Hvilke lederskapstrekk kreves ved omstilling? Er omstillingsinitiativene organisert som prosjekt? 31

32 Omstillingsprosjekter Hovedtrekk: Tre hovedfaser 1. Diagnose 2. Design og løsningsutforming 3. Implementering Prosjektorganisasjonsform 1. Diagnose: Autonom prosjektorganisasjonsform 2. Design og løsningsutforming: Matrise 3. Implementering: Internt prosjekt Kommunikasjon er kritisk faktor i hele prosessen Utøve godt lederskap med fokus på god interessentpleie 32

33 Omstillingsprosjekt Lederskapsutfordringen Omstillingsprosjekter vurderes å være de mest komplekse prosjekter, siden enkeltpersoner og grupper handler irrasjonelt. Det er situasjonsbestemt ledelse med høy kompleksitet Godt interessentlederskap er viktig. Forstå reaksjonsmønstre til den enkelt Involver ansatte før beslutninger, krev lojalitet til fattede beslutninger Tydeliggjør roller Kommuniser, kommuniser, kommuniser.. 33

34 Budsjettering Årshjul Hva er Budsjettering Periodisering Perioderegnskap Forskjell på utgift og kostnad 34

35 Årshjul for etablering og implementering av mål og strategier med tilhørende budsjetter 6. Budsjett pr forretningsområde kommende år 7. Budsjett aggregert kommende år Januar 1. Mål & Strategiprosess 2. Etablere mål & strategier for forretningsområdene 5. Handlingsplan for alle forretningsområdene Oktober 4. Handlingsplan for alle stabsfunksjoner som skal understøtte strategiplan Juni April 3. Implementering mål & strategier for forretningsområdene 35

36 Hva er Budsjettering? Samlebegrep for handlingsplaner med tilhørende tallmessige konsekvenser Budsjettering tvinger ledere til å; Se fremover Planlegge Kontrollere og følge opp Ulike budsjett Salgsbudsjett Kostnadsbudsjett Resultatbudsjett Balansebudsjett Investeringsbudsjett Likviditetsbudsjett Resultatansvarlig får resultatbudsjett Ansvarlig for kostsentrene, får kostnadsbudsjett 36

37 Hva bør budsjettering omfatte Økonomistyring Perioderegnskap Årsregnskap Regnskapsanalyse Budsjettering Investering/ finansiering Hva betyr skiftet fra forvaltningsledelse til forretningsledelse på disse elementene? 37

38 Periodisering Budsjettperioden er normalt på et år Det å fordele inntekter og kostnader over flere perioder kalles periodisering Inntektene og kostnadene fordeles i de periodene de forventes å påløpe Riktig periodisering er avgjørende for å få et riktig periodebudsjett Et riktig periodebudsjett er avgjørende for å måle utvikling/avvik mellom periodebudsjett og perioderegnskap 38

39 Periodisering (tall i hele 1000) Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Des Totalt VO Salgsinntekt Sum inntekter Materialer, varer, leier Varebidrag Lønnskostnad Kostnadselementer Kostnadselementer (678) Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Dekningsbidrag Avskrivninger Administrasjon Markedsføring Driftsresultat Netto finansposter Resultat før skatt

40 Periodebudsjett/regnskap Denne måned Hittil i år (mill NOK) Faktisk Budsjett Avvik I fjor Faktisk Budsjett Avvik I fjor Salgsinntekt 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145,0 Sum inntekter 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145,0 Materialer, varer, leier 24,1 33,8-9,7 21,9 24,1 33,8-9,7 21,9 Varebidrag 126,7 134,9-8,2 123,1 126,7 134,9-8,2 123,1 Lønnskostnad 39,8 37,6 2,2 38,3 39,8 37,6 2,2 38,3 Div kostnadselementer 12,8 10,3 2,5 16,3 12,8 10,3 2,5 16,3 Div kostnadselementer 1,2 1,0 0,2 3,6 1,2 1,0 0,2 3,6 Div kostnadselementer 34,4 50,9-16,5 31,9 34,4 50,9-16,5 31,9 Div kostnadselementer 7,4 6,6 0,8 4,4 7,4 6,6 0,8 4,4 Div kostnadselementer 1,5 1,7-0,2 2,2 1,5 1,7-0,2 2,2 Div kostnadselementer 8,0 8,2-0,2 7,7 8,0 8,2-0,2 7,7 Div kostnadselementer 4,2 4, ,2 4,2 - - Dekningsbidrag 17,4 14,4 3,0 18,7 17,4 14,4 3,0 18,7 Avskrivninger 2,4 1,7 0,7 1,5 2,4 1,7 0,7 1,5 Administrasjon 4,8 4,7 0,1 5,8 4,8 4,7 0,1 5,8 Driftsresultat 10,2 8,0 2,2 11,4 10,2 8,0 2,2 11,4 Netto finansposter 0,5 0,4 0,3 0,5 0,4 0,3 Resultat før skatt 9,7 7,6 2,1 11,1 9,7 7,6 2,1 11,1 Resultatgrad 6,4 % 4,5 % 7,7 % 6,4 % 4,5 % 7,7 % 40

41 Forskjell på utgift og kostnad Utgift: Anskaffelse av produksjonsfaktorer Anskaffelser målt i penger er en utgift, En investering er en utgift En utgift medfører alltid en utbetaling Kostnad: Kostnad er forbruk av produksjonsfaktorer, målt i penger Slitasje/bruk av en investering er en kostnad Driftsresultatet bestemmes av inntekter og kostnader, ikke utgifter 41

42 Hva er prosjektstyring Planlegging Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål og kostnader 42

43 Primære prosjektstyringsparametre Kvalitet Funksjonalitet Kostnad Tid 43

44 Hva skal planlegging omfatte Prosjektmandat Etablere effektmål og resultatmål Fremdrifts- og milepælsplan Mulighets- og risikoanalyse Prosjektet deles opp til håndterbare arbeidsoppgaver Roller, beskrivelse av ansvar/myndighet Ressursmobiliseringsplan 44

45 Prosjektplanlegging Forstå og Skape felles oppfatning av formål og mål Etablere o overordnet milepælsplan o ressursplan o ressursavtaler og i henhold til ressursplan o aktivitetsplan på overordnet nivå Etablere tilstrekkelig styringsgrunnlag for gjennomføring 45

46 Milepæl og milepælsplan Milepæl: o Ny tilstand nådd Milepælsplan: o Logiske avhengighetsforhold mellom milepæler 46

47 Krav til milepæl Tilstand skal være tydelig beskrevet En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden En milepæl må være kontrollerbar Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl 47

48 Betingelser for en milepæl Det finnes metoder som gjør at resultatet lar seg kontrollere kvalitetsmessig Prosedyrer er brukt Forutgående arbeid er avsluttet Hvilken faglig godkjenning man skal ha av Milepælen? NB!! Løsningsnøytrale milepæler 48

49 Aktivitetsplanlegging Identifiser alle aktiviteter som må avsluttes for å nå den korresponderende milepæl For hver aktivitet; Identifiser alle som er berørt og involvert i den enkelte aktivitet, og bestem hvordan de skal involveres Lag et estimat over ressursbehov i timer for å fullføre hver aktivitet Plasser aktivitetene inn i et Gantt-diagram. Vis eventuelle avhengigheter mellom aktivitetene og finn kritisk linje 49

50 Prinsippskisse Hovedfremdriftsplan/Gantt diagram Akivitet a Aktivitet b Aktiviter Aktiviteter Kritisk linje 5 Aktivitet Aktivitet 6 7 Aktivitet Aktivitet Tid, varighet 50

51 Hva er Økonomistyring Styringsdata for prosjektledelsen Modell for styring mot måloppnåelse Regnskap i forhold til budsjett Avviks-/årsaksanalyse Prognose Perioderegnskap med prognose (Eksempel) Aktiv økonomistyring ved avvik 51

52 Hva er Økonomistyring? Styringsdata for prosjektledelsen Fastlegge mål på kort og lang sikt Rapportering og kontroll (målstyring) Utarbeide handlingsplaner for å nå målene Sammenligning av regnskapstall mot budsjetter Etablere oppfølgingsprosedyrer (kontroll) 52

53 Hva er Økonomistyring? Styringsdata for prosjektledelsen Sammenligne resultatoppnåelse i forhold til budsjett Utarbeide prognoser i forhold til fastsatte mål Styring av resultat/prognose i forhold til budsjettert Underlag for beslutning 53

54 Modell for styring mot måloppnåelse Mål Handlingsplan Budsjett Handling Måling/regnskap Kontroll 54

55 Regnskap i forhold til budsjett Årsbudsjett 50 Mill NOK Hva er situasjonen etter periode 3 1/1 30/6 31/12 Periode Akkumulert Hele året Budsjett periodisert Akkumulert Budsjett Årsbudsjett Mill NOK Periodisert Resultat Akkumulert

56 Regnskap i forhold til budsjett Eksempel: Driftsresultat Årsbudsjett 50 Mill NOK Statusrapportering: Første kvartal Driftsresultat 2 Mill NOK etter budsjett Driftsresultat 13 % lavere enn budsjett akkumulert Driftsresultat 40 % lavere enn budsjett i periode 3. Et tilstrekkelig bilde av økonomisk tilstand? 1/1 30/6 31/12 Periode Akkumulert Hele året Budsjett periodisert Akkumulert Budsjett Årsbudsjett Mill NOK Periodisert Resultat Akkumulert Risk Management Institute as 56

57 Nivå 2 analyser: Salg og driftskostnader 600 Årsbudsjett salg Mill NOK Hva er den reelle situasjonen etter periode 3 Årsbudsjett kost /1 30/6 31/12 Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Risk Management Institute as Mill NOK

58 Nivå 2 analyser: Salg og driftskostnader Prognose kostnader 600 Årsbudsjett salg Mill NOK 500 Årsbudsjett kost Prognose Salg Hva blir prognose for hele året? /1 30/6 31/12 Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Mill NOK Risk Management Institute as 58

59 Nivå 2: Ulike periodiske indekser PSI= Faktisk/Budsjettert PKI= Faktisk/Budsjettert Indeks Årsbudsjett salg 1.0 Årsbudsjett kost 1/1 30/6 31/12 DB Prognose ? +? Aktiv økonomistyring Nivå 2: Korrigerende tiltak for å endre retning på indekser Redusere PKI, Periodisk Kost Indeks Øke PSI, periodisk Salgs Indeks Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Risk Management Institute as Mill NOK

60 Investeringer Perioderegnskap med prognose Denne måned Hittil i år Hele året (mill NOK) Faktisk Budsjett Avvik I fjor Faktisk Budsjett Avvik I fjor Budsjett Prognose Salgsinntekt 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145, , ,4 Sum inntekter 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145, , ,4 Materialer, varer, leier 24,1 33,8-9,7 21,9 24,1 33,8-9,7 21,9 431,0 431,0 Varebidrag 126,7 134,9-8,2 123,1 126,7 134,9-8,2 123, , ,4 Lønnskostnad 39,8 37,6 2,2 38,3 39,8 37,6 2,2 38,3 444,1 444,1 Div kostnadselementer 12,8 10,3 2,5 16,3 12,8 10,3 2,5 16,3 177,5 177,5 Div kostnadselementer 1,2 1,0 0,2 3,6 1,2 1,0 0,2 3,6 33,4 33,4 Div kostnadselementer 34,4 50,9-16,5 31,9 34,4 50,9-16,5 31,9 614,9 614,9 Div kostnadselementer 7,4 6,6 0,8 4,4 7,4 6,6 0,8 4,4 174,1 174,1 Div kostnadselementer 1,5 1,7-0,2 2,2 1,5 1,7-0,2 2,2 23,4 23,4 Div kostnadselementer 8,0 8,2-0,2 7,7 8,0 8,2-0,2 7,7 92,5 92,5 Div kostnadselementer 4,2 4, ,2 4, ,0 29,0 Dekningsbidrag 17,4 14,4 3,0 18,7 17,4 14,4 3,0 18,7 215,5 215,5 Avskrivninger 2,4 1,7 0,7 1,5 2,4 1,7 0,7 1,5 24,4 24,4 Administrasjon 4,8 4,7 0,1 5,8 4,8 4,7 0,1 5,8 51,8 51,8 Driftsresultat 10,2 8,0 2,2 11,4 10,2 8,0 2,2 11,4 139,3 139,3 Netto finansposter 0,5 0,4 0,3 0,5 0,4 0,3 8,2 8,2 Resultat før skatt 9,7 7,6 2,1 11,1 9,7 7,6 2,1 11,1 131,1 131,1 Resultatgrad 6,4 % 4,5 % 7,7 % 6,4 % 4,5 % 7,7 % 5,9 % 5,9 % 60

61 Kontantstrømsanalyse Kontantstrøm Faktisk Mill NOK januar Resultat etter finans og skatt 10,0 + Avskrivninger 2,4 - Investeringer (5,0) Endring kundefordringer (10,0) Endring varelager (8,0) Endring leverandørgjeld (7,0) = +/-Endring driftskapital (25,0) Operasjonell kontantstrøm (17,6) Akkumulert operasjonell kontantstrøm (17,6) Kontantbeholdning IB 75,0 Kontantbeholdning UB 57,4 61

62 Prosjektledelse og økonomi, dag 2 Tidspunkt Tema 09:00-12:00 Aktiv økonomistyring ved avvik Nåverdianalyser Prosjektgjennomføring 12:00-13:00 Lunsj 13:00-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering 62

63 Aktiv økonomistyring ved avvik En ledelsesorientert proaktiv økonomistyring inkluderer følgende ved avvik: Identifisere avvik og årsak for periodens resultat i forhold til budsjett Vurdere konsekvensene av avvik på kommende periode og prognose for hele året Utarbeide konkrete tiltak med frist og ansvarlige for tiltakene 63

64 Planlagt Kostnad - Tid utvikling S-kurve Kost Planlagt Tid 64

65 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid 65

66 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid 66

67 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid 67

68 S-kurve Prognose kost mot tid Kostnad Kostnadsavvik Kostnadsprognose Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Tidsavvik Tid 68

69 Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk 69

70 Økonomistyring og rapportering Troverdig økonomirapportering fra prosjektene for å utføre god økonomistyring omfatter blant annet: Periodens resultatoppnåelse Akkumulert resultatoppnåelse Avvik mot budsjett Årsak til avvik Korrektive tiltak Prognoser 70

71 Styring av verdiskapning og ressursbruk Prosjektledelsen har behov for troverdig styring av verdiskapningen og ressursbruken i prosjektene gjennom; Budsjettert akkumulert kostnadsutvikling mot tid (Skurve) Måling av faktisk forbruk av timer og materiell Måling og omsetting av produsert mengde til produksjonsverdi. Styring og korrigering av avvik mellom faktisk påløpte kostnader og produksjonsverdi. Fremdrifts- og kostnadsavvik krever grundig konsekvensvurderinger 71

72 Tids/kost-relasjoner Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten 72

73 Crash cost kurve Kostnad Crash kostnad Normal kostnad Normal betingelser Crash-Tid Normal-tid Tid 73

74 Investeringer og nåverdianalyser Investering gjøres for å få nytte av produktet/tjenesten i etterfølgende perioder Nytte: Salg av nye tjenester Høyere pris på eksisterende tjenester Høyere presisjonsnivå på tjenestene Tilfredsstille nye myndighetskrav Investeringsbeløp i forhold til egenkapital Lånefinansiering eller egenfinansiering Nåverdianalyser 74

75 Nåverdianalyser Noen grunnprinsipper Nåverdianalysene tar for seg en investering og ser på hvorledes man kan få samlet netto verdi på tjenesten uttrykt i 2011-kroner Diskonteringsfaktor: 1/( 1+ r) n Nyinvestering foregår i 2009, eksempel nytt ventilasjonsanlegg Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering Driftskost (Nominell) Driftskost (2011) Nytte (nominell) Nytte (2011) Netto Nåverdi Sum 4,93 Sum 28, ,91 0,83 0,75 0,68 0,62 1, ,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 3,7-16,41-11,45-6,94-2,84 + 0,89 + 3,71 75

76 Case: Ikke investere i nytt anlegg Case Dette case tar for seg alternativ hvor det ikke investeres i nytt ventilasjonsanlegg. Driftskostnadene er forventet vesentlig høyere Planlagte reparasjoner i periode 3 og periode 5 Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering 0 Driftskost (Nominell) Driftskost (diskontert) Nytte (nominell) Sum 30, ,45 4,98 6,0 4,08 6,3 3, Nytte diskontert Netto Nåverdi Sum 28,63-1,57-0,95 --0,95 4,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 + 0,81-0,14-0,74-0,88 + 0,70-0,18-1,95-2, ,56-1,57

77 Case: Utsatt investering Case. Utsatt investering Nå utsettes investeringen til periode 4 Redusert investering, minimumsløsning Driftskost før installasjon som for gammelt anlegg Driftskost for minimumsløsning høyere enn for nytt anlegg installert i dag. Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering Driftskost (Nominell) Driftskost (2009) Nytte (nominell) Diskt: 6,9 Sum 20, , ,45 4,98 6,0 1,38 1,24 1, Nytte (2009) Netto Nåverdi Sum 28,63 + 1,55-0,95 --0,95 4,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 + 0,81-0,14-0,74-0,88-3,5 -- 4,38 + 3,11-1, ,82 + 1,55

78 Vurdering av Case-alternativer Basert på eksemplene foran kan man konkludere følgende: Investere og installere nytt anlegg i dag gir best nytte i form av estimert Nåverdi (+ 3,7) Utsatt investering og med minimumsløsning gir også positiv nåverdi ( + 1,55) Ikke investere gir dårligst nåverdi( - 1,57) 78

79 Utvikling av akkumulert nåverdi for casene +20 : Ny investering i dag : Utsatt investering +10 : Ikke ny investering Mill NOK Break Even NV: + 3, NV: + 1,55 NV: - 1,57-10 Periode

80 Ressursplanlegging og estimat Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog 80

81 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? 81

82 Ressurskapasitet Ressurser (Timer) Kapasitet med allianser? Kapasitet egen Organisasjon? Prosjekt A Tid 82

83 Kompetanseprofil enkeltprosjekt # Ressurs Spesial- Kompetanse 1 Spesial- Kompetanse 2 Tid 83

84 Ressursprofil plan mot faktisk # Ressurs Planlagt MPP Faktisk Tid 84

85 Project Control Baseline Scope of work Plan Kostnad 85

86 Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget 86

87 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost 87

88 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyringsgrunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. 88

89 Endringsprosesser i prosjekt Hva er endring Kvalitetsplan og endring Prosessen Roller knyttet til endringer Endringer i forhold til avvik 89

90 Hva er endring i prosjekter? Endringer i tilknytning til prosjekter kan være: Nye offentlige regler og bestemmelser Endret arbeidsomfang Endret funksjonsspesifikasjon Endret kravspesifikasjon, innhold og kvalitetsnivå Endret kontraktsform og kompensasjonsformat Følgende endringer er ofte en konsekvens av ovenstående elementer: Endret fremdriftsplan Endret budsjett 90

91 Evaluering av endringer må ivareta helhet og samvirke mellom kvalitet, tid og kostnad Endringer i funksjonalitet og kvalitet Vurdere konsekvens for fremdrift Vurdere konsekvens for kostnad Vurdere konsekvens for hvilke ressurser som må benyttes Vurdere konsekvens for samlet Risikobilde Vurdere Prognoser Vurdere Tiltak Kvalitet Funksjonalitet Effektmål Nytte Kostnad Tid 91

92 Roller i endringsprosessen Endringer som ikke påvirker leveransen i henhold til kravspesifikasjon, fremdrift og budsjett Prosjektleder Kvalitetskoordinator HMS rådgiver De som blir berørt av foreslått endring Ytre endringer, avhengig av grad av endring Styringsgruppe Prosjekteier Prosjektleder Kvalitetskoordinator HMS rådgiver Delprosjektledere Controller 92

93 Endringer Endringer i forhold til avvik Endringer kan være av en eller flere kategorier som nevnt tidligere Initiativ til endringer kan komme fra kunde eller fra leverandør Endringer kan også være nødvendige dersom forutsetningene er annerledes enn forutsatt Avvik Avvik er et avvik i forhold til spesifisert Et avvik krever en egnethetsvurdering Kan avviket rettes opp? Hvis ikke, hva er varig virkning av avviket? 93

Prosjektledelse og organisering

Prosjektledelse og organisering Prosjektledelse og organisering Tidspunkt Tema 08:45-09:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 09:00-13:30 Prosjektstrategier, målprosesser og Interessantanalyser Prosjektorganisering 12:30-13:30 Lunsj

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

PROSJEKTLEDELSE. Del 1 Prosjektet

PROSJEKTLEDELSE. Del 1 Prosjektet PROSJEKTLEDELSE Advokat Anders Folkman MNA Boks 230 4892 GRIMSTAD anders@folkman.no 92425921 Del 1 Prosjektet Bakgrunn og forståelse av emnet Kontraktsstrategier Sammenhengen mellom kontraktregimet og

Detaljer

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim Prosjekterfaringer Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer Erfaringsgrunnlag Mer enn 25 års erfaring med prosjekter og prosjektledelse Bransjereferanser: Forskning og teknologi

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no Prosjektledelse Kursdokumentasjon Elin Maageng Jakobsen www.adire.no elin@adire.no Adire AS 2015 Prosjektdefinisjon Prosjekt er en oppgave som fyller disse kriteriene: o Definert hensikt - basert på behov

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Introduksjon til prosjektarbeid del 3 Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Prosjektadministrasjon Er alle oppgaver som har å gjøre med styring, organisasjon og ledelse av prosjektutførelsen

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Prosjekthåndtering Dato: 05.09.2011 Versjon 1.00 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Innholdsfortegnelse: Prosjektoppstart 3 Prosjektmetode

Detaljer

HYDROs. Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP

HYDROs. Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP HYDROs Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP Introduksjon: Denne presentasjon er beskriver hovedprinsipper for anvendelse av arbeids- og beslutnings-prosessene for

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP )

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) DIFI Gevinstrealiseringsseminar 16/12-14 Ingar Brauti, Fornebu Consulting Geir Graff, Asker kommune Liv Dreierstad, Skatteetaten Grete

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter 1 KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk Prosjektstyring i DFØ Arbeidet med å etablere et rammeverk Direktoratet for økonomistyring Oppdrag: statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter.

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema for foretakets IT-virksomhet forenklet versjon basert på 12 COBIT prosesser Dato: 10.07.2012 Versjon 2.6 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring Regnskapsanalyse Hva er regnskapsanalyse? Hvorfor foreta regnskapsanalyse? Hvordan gjøre regnskapsanalyse? Hvem gjør regnskapsanalyse? Målsetning med undervisningen JEAFinansKapittel7del1-G[1].ppt John-Erik

Detaljer

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG styring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG Sted: E2510 - HiN Dato: 13. januar 2006 Program 08.15-08.30 Åpning Gjennomgang av program 08.30-09.00 som arbeidsform Definisjon

Detaljer

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat PL1 BI Telemark / Vestfold Handouts Dag 2 17/9 Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold Prosjektbeskrivelse / mandat Prosjekt: Prosjekteier: Bakgrunn: Formål (Effektmål): Mål (Resultatmål): Omfang og

Detaljer

REGNSKAPSRAPPORT. Admin Medastud. Økonomirapport Admin Mediastud - Pr. September 2010. Utarbeidet av: Stein Lysfjord

REGNSKAPSRAPPORT. Admin Medastud. Økonomirapport Admin Mediastud - Pr. September 2010. Utarbeidet av: Stein Lysfjord REGNSKAPSRAPPORT Utarbeidet av: Stein Lysfjord Utskrift fra Sticos rapport Copyright Sticos AS 10.11.2010 Tall fra regnskapet Omsetningstall: INN JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DES Akkumulert

Detaljer

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 PROSJEKTARBEID Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 May Aasebø Hauken Sykepleier, cand polit, PHD stipendiat, prosjektnerd Hemil, UIB/Røde Kors Haugland Rehabiliteringssenter

Detaljer

Metoder og erfaringer med prosjektporteføljestyring i Telenor

Metoder og erfaringer med prosjektporteføljestyring i Telenor Metoder og erfaringer med prosjektporteføljestyring i Telenor Utdrag fra Presentasjon for NSP Lysaker 14 desember Ragna Brekke Prosjektporteføljestyring Prinsipper og metoder for prosjekt porteføljestyringen

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring Forelesning IMT2243 27. Januar 2009 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport) Øvingstimene : Planleggingverktøy - MS-Project ( A209 ) Pensum

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt:

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Kort repetisjon om prosjekt som arbeidsform Prosjektarbeid og ledelse i kunnskapsorganisasjoner Organisering (prosjekt vs linje) Mål i prosjekt : formelle

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Prosjektbeskrivelse for

Prosjektbeskrivelse for <små og mellomstore prosjekter> // PROSJEKTDOKUMENT Prosjektbeskrivelse for

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen Økonomifunksjonen ved Område I: Økonomistyring av totaløkonomien (basis + prosjekter) Dekan og fakultetsdirektør Instituttleder og kontorsjef eller tilsvarende 1. Fordeling i samsvar med vedtatt fordelingsmodell

Detaljer

Perioderapportering for. Tromsø Ryttersportsklubb 30.06.2014

Perioderapportering for. Tromsø Ryttersportsklubb 30.06.2014 Perioderapportering for Tromsø Ryttersportsklubb 30.06.2014 Økonor Trom sø, Account-IT AS - Postboks 2034-9265 TROMSØ - Telefon: 77 66 02 00 Økonor Tromsø, Account-IT AS Autorisert regnskapsførerselskap

Detaljer

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Oppstartssamling Gardermoen 24. november 2014 Arild Stavne Prosjektforum AS Osloveien 1, 1430 Ås, Telefon 64 94 35 70 post@prosjektforum.no www.prosjektforum.no

Detaljer

Etablering av en felles prosjektmodell i politiet

Etablering av en felles prosjektmodell i politiet Etablering av en felles prosjektmodell i politiet DIFI s gevinstrealiseringsseminar 18.12.2013 Cato Rindal, IKT-direktør Politidirektoratet Mange analyser har pekt på politiets umodenhet knyttet til prosjekter

Detaljer

Implementering av Agresso: Erfaringer fra Kartverket

Implementering av Agresso: Erfaringer fra Kartverket Implementering av Agresso: Erfaringer fra Kartverket FØRST 1. April 2014 Våre kjerneverdier er inkluderende, kompetent, åpen, pålitelig og engasjert Myndighetsansvar Nasjonal kartmyndighet Tinglysingsmyndighet

Detaljer

Prosjektdesign. Ståle Skarsten, Director i Deloitte. Kilde: http://www.regionalomstilling.no/no/verktoy/

Prosjektdesign. Ståle Skarsten, Director i Deloitte. Kilde: http://www.regionalomstilling.no/no/verktoy/ Prosjektdesign Ståle Skarsten, Director i Deloitte 30.09.2015 Summeoppgave rundt bordet: Totalt 10 min. Oddetall: Tenk på et vellykket prosjekt som dere har vært med på: hvilke tre faktorer mener dere

Detaljer

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie Prosjektledelse Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011 Kari Hauff Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie 1 Hva er prosjekt? Prosjekt = latin prosjectum = kastet frem en utkast eller

Detaljer

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring Anskaffelsesprosess Planlegge Avklare behov, organisere Konkurransegjennomføring Leveranse Kontraktsoppfølging 1 I en smart, innovativ anskaffelse fokuserer vi på mulighetsrommet i forkant av konkurransen

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT Prosjektnamn: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Start: 010407 Slutt: 311207 Helge Møller, Reisemål Hardanger Fjord AS Venatio AS v/ Tom Nøvik 1. Bakgrunn og hensikt De fleste reiselivsdestinasjonene i

Detaljer

20 minutter GEVINSTREALISERING

20 minutter GEVINSTREALISERING 20 minutter GEVINSTREALISERING IT leveranser og gevinst Kilde: The Standish Group s Chaos Study Vellykkede Problemer (avvik fra planer) Mislykkede (100% over budsjett og tidsplan, ufullstendig funksjonalitet

Detaljer

Suksessfaktorer for styring av prosjekt

Suksessfaktorer for styring av prosjekt Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

HMS Prosjektarbeid med KLP

HMS Prosjektarbeid med KLP HMS Prosjektarbeid med KLP KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet egne prosjektmaler

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Kunnskap for en bedre verden IT for et bedre universitet Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Arne Fjerdrumsmoen prosjektleder NTNU IT Spørsmål 1- Hva er prosjekt 2- Hva er prosjektledelse

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013 SAK NR 13-2013 VIRKSOMHETSRAPPORTERING PR 31. DESEMBER 2012 Forslag til vedtak: Styret tar

Detaljer

Vellykket anskaffelse og implementering

Vellykket anskaffelse og implementering Vellykket anskaffelse og implementering Quality Hotel Expo, Fornebu, Oslo 28.- 29. oktober 2014 1 OptioFM hjelper kundene å utvikle enkle og håndterbare konsepter som: sikrer kommunikasjonen mellom de

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013 SAK NR 14-2013 VIRKSOMHETSRAPPORTERING PR 31.

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013 SAK NR 14-2013 VIRKSOMHETSRAPPORTERING PR 31. Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 04/03/2013 SAK NR 14-2013 VIRKSOMHETSRAPPORTERING PR 31. JANUAR 2013 Forslag til vedtak: Styret tar

Detaljer

Prosjektmodellen. Utredning. Forberedelse. Gjennomføring. Avslutning STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE. Leveranse

Prosjektmodellen. Utredning. Forberedelse. Gjennomføring. Avslutning STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE. Leveranse Prosjektmodellen Prosjektmodellen deler inn arbeidet i faser. Gjennom trinnvis gjennomføring sikres prosjektets nytteverdi, at prosjektleveransen i størst mulig grad stemmer med forventningene og at gjennomføring

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013

Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013 Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013 Korleis komme seg gjenom «blodbadet» - likviditetsutfordringar og kapitaltilgang Innovasjon Norge v/toril Eide Utviklingsbedrift m/blodbad Resultat Idéfase

Detaljer

Revisjonsutvalgets fokus og arbeidsoppgaver - viktige praktiske bidrag for økt kvalitet på utvalgets arbeid

Revisjonsutvalgets fokus og arbeidsoppgaver - viktige praktiske bidrag for økt kvalitet på utvalgets arbeid Revisjonsutvalgets fokus og arbeidsoppgaver - viktige praktiske bidrag for økt kvalitet på utvalgets arbeid Audit & Advisory 18. september 2012 Agenda 1. Innledning 2. Formålet med revisjonsutvalg og utvalgets

Detaljer

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap?

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Spørsmål og svar Om restruktureringen til Ett Kværner Spørsmål Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Svar Grunnet utviklingen i markedet de siste to årene har aktivitetsnivået gått

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

Finansportalen Historiske bankdata

Finansportalen Historiske bankdata Bilag 6: Administrative bestemmelser For Finansportalen Historiske bankdata Åpen anbudskonkurranse Bilag 6 Administrative bestemmelser Innholdsfortegnelse 1 AVTALEN PUNKT 1.9: PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Den kompetente kunden

Den kompetente kunden www.pwc.com I en digital verden - virkelig nytt eller keiserens nye klær? Skjer det endringer som gjør det vanskeligere å være kompetent med hensyn til å bruke teknologi i utvikling av virksomheten? Den

Detaljer

Budsjett 2012 Andre leveranse - 12. januar 2012 - periodisert. Sunnaas sykehus HF

Budsjett 2012 Andre leveranse - 12. januar 2012 - periodisert. Sunnaas sykehus HF Budsjett 2012 Andre leveranse 12. januar 2012 periodisert Overordnet status B2011 E2011 ØLP2012 B2012 Økonomi (1000 NOK) %vis D B2012E2011 Basisramme 314 579 314 579 311 648 328 666 4,5 % Akt.baserte inntekter

Detaljer

Rapport 1. tertial 2010

Rapport 1. tertial 2010 Rapport 1. tertial 2010 Innhold: Personal...2 Sykefravær...2 Økonomi...3 Resultat...3 Investeringer...7 Prognose...7 Årsverksutvikling...7 Salg til eksterne...8 Oppfølging av Riksrevisjonenes rapport om

Detaljer

Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring

Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring SSØ dagen 28. januar 2010 www.nhh.no Agenda Innledning 1.Hvorfor smarte folk bidrar så lite? Økonomistyringens og controllerne store utfordring

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 21/10/ SAK NR 52- Virksomhetsrapportering per 31. august Forslag til vedtak: Styret tar virksomhetsrapporteringen

Detaljer

Retningslinjene er utarbeidet som et hjelpemiddel for å sikre kvalitet i gjennomføringen av omstillingsprosjekter i NSB.

Retningslinjene er utarbeidet som et hjelpemiddel for å sikre kvalitet i gjennomføringen av omstillingsprosjekter i NSB. INNHOLD: o. INNLEDNING 0.1 Hensikt 0.2 Definisjoner 0.3 Forhold til andre styrende dokumenter 0.4 Distribusjon og revisjon 0.5 Prosjekt som arbeidsform 1. PROSJEKTMODELL 2. ORGANISERING 2.1 Roller og ansvar

Detaljer

Forretningsplan for. Dato/sted

Forretningsplan for. Dato/sted Forretningsplan for Dato/sted INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Forretningsidé 2. Personopplysninger 3. Produkt/tjeneste og produksjon 4. Marked 5. Markeds- og salgsaktiviteter 6. Økonomi 7. Kapitalbehov og finansiering

Detaljer

Prosjektforum AS Frokostseminar Bergen 26. september 2014. Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering. Trinn 3 Flerprosjektledelse ~ i praksis

Prosjektforum AS Frokostseminar Bergen 26. september 2014. Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering. Trinn 3 Flerprosjektledelse ~ i praksis VELKOMMEN TIL FROKOSTSEMINAR 26. september 2014 Prosjekt som arbeidsform. Hva skal til for å lykkes med prosjektet? Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering 2 dager 2 dager Hjemmeeksamen Flerprosjektledelse

Detaljer

Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF. Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr.

Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF. Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr. Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr. juni 2016 Innhold I II Status pr. arbeidsstrøm pr. juni 2016 Risikorapportering

Detaljer

Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet

Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet Agdenes kommune Hvordan skaper vi et framtidig bærekraftig omsorgstilbud 2014-2015 Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet 23. oktober 2014 Agdenes kommune 2 3. 1 0. 2 0 14 Innhold 1. BAKGRUNN

Detaljer

Foretakets navn : Dato: Underskrift :

Foretakets navn : Dato: Underskrift : Evalueringsskjema IT-virksomhet for filialforetak Foretakets navn : Dato: Underskrift : Versjon 1.0 24.11.2008 Side 1 av 16 Rangering av prosess Planlegging og organisering (POx): PO1 Definere en IT-strategi

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 10/06/ SAK NR 32- Virksomhetsrapportering per 30. april Forslag til vedtak: Styret tar virksomhetsrapporteringen

Detaljer

FINANSIERINGSMODELL FOR PRIVATE BARNEHAGER SANDNES KOMMUNE

FINANSIERINGSMODELL FOR PRIVATE BARNEHAGER SANDNES KOMMUNE Melding til utvalg for kultur og oppvekst 07.12.09-116/09 Godkjent i styringsgruppen Dato FINANSIERINGSMODELL FOR PRIVATE BARNEHAGER SANDNES KOMMUNE Foto: John Sirevåg PROSJEKTPLAN Overordnet prosjektbeskrivelse

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 16/01/2013

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 16/01/2013 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 16/01/2013 SAK NR 02-2013 VIRKSOMHETSRAPPORTERING PR 30. NOVEMBER 2012 Forslag til vedtak: Styret tar

Detaljer

Implementering Fra forbedring til effekt

Implementering Fra forbedring til effekt Implementering Fra forbedring til effekt Robert Lohne Karabin AS www.karabin.no Grad av prosessutvikling Hvor begynner vi? Om å implementere endringer Measurement is the first step that leads to control

Detaljer

Risikovurdering av elektriske anlegg

Risikovurdering av elektriske anlegg Risikovurdering av elektriske anlegg NEK Elsikkerhetskonferanse : 9 november 2011 NK 64 AG risiko Fel 16 Hvordan gjør de det? Definisjon av fare Handling eller forhold som kan føre til en uønsket hendelse

Detaljer

Statusrapportering DIPS Hovedprosjekt

Statusrapportering DIPS Hovedprosjekt Statusrapportering DIPS Hovedprosjekt Program Regional klinisk dokumentasjon Dato /11-1 B Fullført G Tilfredsst. Y Krever tiltak R Kritisk IP Ikke påbegynt Samlet status G Y Fremdrift Y Kostnader G Ressurser

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

Et nytt perspektiv på prosjektledelse

Et nytt perspektiv på prosjektledelse Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen

Detaljer

Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund

Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund TRENGER VI PROSJEKTSTYRING I SVØMMEKLUBBEN? Hva er et prosjekt? En arbeidsform hvor en

Detaljer

Generisk modell for gevinstrealisering

Generisk modell for gevinstrealisering Generisk modell for gevinstrealisering Knut Hellwege Prosjektleder/Spesialrådgiver IKT Helse Sør-Øst RHF knut.hellwege@helse-sorost.no, Mobil:934-01665 K. Hellwege, HelsIT-07, lysbilde 1 Formålet med gevinstrealiseringsmodellen

Detaljer

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 25. august 2010 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak 0 2010/445/012 Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Økonomistyring

Detaljer

for prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter planleggingsfasen

for prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter planleggingsfasen Faseplan for prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter planleggingsfasen Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer: Saksnummer: Versjon 1.0 11.11.2015 Behandlet dato: Behandlet

Detaljer

Hvordan lage et beslutningsunderlag

Hvordan lage et beslutningsunderlag Hvordan lage et beslutningsunderlag Eksempel: IT-støttet prosess for medarbeidersamtaler Performance Management Utfordringen HVORDAN SELGE EN IDÉ Fra feriedrømmer til handling del I Fra feriedrømmer til

Detaljer

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Utviklingsprosjekt Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Nasjonalt topplederprogram 20.04. Margaretha Dramsdahl 1 Bakgrunn Psykiatrisk divisjon i Helse Bergen har eksistert som samlet organisasjon

Detaljer

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 Disposisjon Hvorfor gjennomføre risikoanalyser? Sentrale begreper i risikoanalyser Gjennomgang av hovedtyper risikoanalyser

Detaljer

Fra Strategi til handling. "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.

Fra Strategi til handling. Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer

Detaljer

PERIODISK REGNSKAPSRAPPORT 2006 Regnskapsperiode: Mai

PERIODISK REGNSKAPSRAPPORT 2006 Regnskapsperiode: Mai PERIODISK REGNSKAPSRAPPORT 6 Regnskapsperiode: INNHOLD F Resultatrapport F Balanserapport F Likviditetsrapport F Nøkkeltall z Grafikk Dato: 09.05.6 AVVIKSRAPPORT REGNSKAP/BUDSJETT D E N N E P E R I O D

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Prosjektstyring. på Frikirketorget

Prosjektstyring. på Frikirketorget Prosjektstyring på Frikirketorget 11 Innholdsfortegnelse Sammendrag...2 Organisasjonsstrukturen...2 Prosjektorganisering...2 Hvor kommer prosjekt fra?...2 Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget...2

Detaljer

Innovasjonnorge.no Fra idé til resultat

Innovasjonnorge.no Fra idé til resultat Innovasjonnorge.no Fra idé til resultat PLP Prosjektlederprosessen PLP et virkemiddel for utvikling Organisasjoner opererer i dag under kontinuerlig påtrykk for endring, både fra omgivelsene og innenfra

Detaljer

BI4Dynamics Business Intelligence

BI4Dynamics Business Intelligence Standardisert Business Intelligence for Microsoft Dynamics NAV BI4Dynamics Business Intelligence Data Varehus + OLAP Kuber + Medfølgende rapportsett + Skreddersy rapporter selv + DATAVAREHUS BI VERKTØY

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 23/10/2013. SAK NR 47-2013 Virksomhetsrapportering pr 31.

Saksframlegg. Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 23/10/2013. SAK NR 47-2013 Virksomhetsrapportering pr 31. Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 23/10/2013 SAK NR 47-2013 Virksomhetsrapportering pr 31.august 2013 Forslag til vedtak: Styret tar virksomhetsrapporteringen

Detaljer

Risikoanalyse av prosjekter

Risikoanalyse av prosjekter Risikoanalyse av prosjekter Kort innledning til temaet nasjonalt topplederprogram for helseforetakene, september 00 Karl-Helge Storhaug konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Innhold Hva er risikoanalyse og risikostyring?

Detaljer