Prosjektledelse og økonomi, dag 1

Transkript

1 Prosjektledelse og økonomi, dag 1 Tidspunkt Tema 09:30-10:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:00 Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering 12:00-13:00 Lunsj 13:00-16:15 Budsjettering Oppgave og presentasjon Økonomistyring 16:15-16:30 Oppsummering 1

2 Prosjektledelse og økonomi, dag 2 Tidspunkt Tema 09:00-12:00 Aktiv økonomistyring ved avvik Nåverdianalyser Prosjektgjennomføring 12:00-13:00 Lunsj 13:00-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering 2

3 Introduksjon av foreleser o Lang erfaring fra industri og større virksomheter o Toppledererfaring i linje, stab og prosjekt o Virksomhetsledelse med operativt resultatansvar o Omstillings/endringsledelse og organisasjonsutvikling o Rådgivningserfaring overfor offentlig og privat sektor o Forelesere ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler o Foreleser: Stein Iversen 3

4 Prosjektet som arbeidsform Hva er et prosjekt Hensikt med bruk av prosjekt Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjekt- og Økonomistyring Kommersiell Prosjekt Ledelse as 4

5 Hva er et prosjekt Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensede ressurser I tillegg: Etablerer formelle roller Enkelt oppdrag Etablerer en midlertidig organisasjon Prosjekt 5

6 Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragene og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave 6

7 Hensikt med bruk av prosjektmandat Avtale mellom Prosjekteier og Prosjektleder Ansvar myndighet til Prosjektleder Prosjektstrategi Beskrive forventningene til PL Prosjektets leveranse Prosjektets effektmål Prosjektbudsjett Prosjektplan 7

8 Prosjektledelsensfunksjoner: Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko 8

9 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse Oppfølging av fremdrift og kostnader Prognoser Ressursstyring Etterlevelse av roller ansvar og myndighet beslutningsmatrisen i prosjekt Endringsstyring Relasjon til basisorganisasjonen Forhold til interessentene 9

10 God prosjektledelse - Hva er det? Viktige trekk: Er resultatorientert og viser resultatansvar Er en pådriver for å oppnå suksess Er energisk Viser personlig engasjement og forpliktelse Liker å arbeide i team og skape resultater sammen Særskilte fokusområder: God planlegging/styring av prosjekt og kontrakter Utøve godt lederskap, utvikle team, og ha evne til god kommunikasjon innad og utad 10

11 Funksjoner i prosjektledelse Hensikt Scope Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Nettverk Fremdiftsplan Tid Organisasjon Kost Kvalitet Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll 11

12 Prosjektleders operative handlinger Tiltak Dokumentere avvik Dokumentere årsak til avvik Vurdere konsekvenser Utarbeide tiltak Utpeke ansvarlig for gjennomføring av tiltak Sette frister Prognoser Sluttprognoser Kostnader Fremdrift Kvalitet Ressurser Risiko Muligheter 12

13 Formål og mål Formål/ Effektmål/ Nyttemål/ Egenskapsmål/ Hensikt/ Målsettingen Man spør: Hvorfor? Resultatmål/ Leveransen Man spør: Hva er leveransen og hvordan oppnå den(prosessen) 13

14 Illustrasjon på prosjekt mål Resultatmål Prosjektleveransen Effektmål Nytte Prosjektprosessen I bruk etter leveranse Start Prosjektperioden Ferdig Tid 14

15 Hva er Kommersiell prosjektledelse? Velge riktig prosjekt/prospekt; Nytte Samfunnsmessig nytte Investeringsnytte Maks nåverdi Livsløpskostnader Minimum LCC Planlegging og styring; Etablere troverdig baseline Kostnad Plan Kvalitet Ressurser Risiko/usikkerhet Styre i forhold til baseline Avvik Endringer 15

16 Identifisering av strategiske forretnings- og prosjektområder Bedriftsmessige Problem Behov Strategiske forretningsområder Kartlegging Strategiske muligheter Analyse Strategiske muligheter Verdigrunnlag Rangering strategiske Muligheter Beslutning Handling 16

17 Prosjekters forventede nytte Ulike resultatmål for ulike Prosjekter; Bedret kvalitet Bedret markedsandel Nåverdi Internrente Minimum LCC Pay Back Økt konkurransekraft Type prosjekter; Kundeanvendelse av leveransen for å oppnå økt lønnsomhet Oppgradering interne rutiner Strategisk posisjoneringprosjekt Leveranseprosjekt Produktutviklingsprosjekt 17

18 Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll 18

19 Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll 19

20 Ikke-kvalitetskostnader Direkte ikke-kvalitetskostnader Kontrollerbare Forebyggende og forbedrende Kontrollkostnader Kontrollutstyrskostnader Feilkostnader Interne feilkostnader Eksterne feilkostnader Indirekte ikke-kvalitetskostnader Konsekvenskostnader for kunde Vi måler ikke-kvalitetskostnader, avvik fra ønskede tilstander, dvs ikke-kvalitet 20

21 Læring og spredning av Læring i prosjektet Effektmål og resultatmål Fase til fase Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for o o presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av o Prosedyrer o Prosesser kompetanse Læring mellom prosjekter Overførbarhet Prosjektmedarbeider Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Erfaringsbanken 21

22 Prosjektorganisering Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller 22

23 Organisasjonsformer Symboler Linje Dynamikk med Stor friksjon. Prosjekt Dynamikk mulig. Liten friksjon. Prosjekt former» Interne prosjekter» Matrise prosjekter» Autonome, selvstendige prosjekter 23

24 Prosjekt org. uten endring Interne prosjekter i linje-struktur LL Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet PL 24

25 Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje - organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet. 25

26 Matriseorganisasjon Med matriseorganisering menes: det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig 26

27 Differensiering matriseorganisering Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter Følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder; I en funksjonell matrise har linjeleder mer autoritet enn prosjektleder, typisk autoritetsdeling Prosjektleder/Linjeleder; = 30/70 I en balansert matrise er maktfordeling noenlunde likt, PL/LL = 50/50 I en sterk matrise / prosjektmatrise har prosjektleder betydelig mer autoritet enn linjeleder, typisk PL/LL = 80/20 27

28 Autoritetsrom 100 % Autoritetsdeling linje og prosjekt Prosjektleders autoritet i prosjektet Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder 28

29 Lederrelasjoner i matrisen Linje Leder A Linje Leder B Linje Leder C Linje Leder D Prosjekt Leder Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid 29

30 Prosjektperiode/tid Ferdig Prosjektfaser - Organisasjonsdynamikk Oppstart 30

31 Omstilling Opplevde karakteristika: Er det et reelt behov for omstilling? Er det mulig med endring gjennom en serie av små justeringer? (Change without Pain) Må det en radikal endring til? (Reengineering) Er omstillingsinitiativet strategisk forankret? Er det eierskap til omstillingsinitiativet i berørte miljøer? Er man klar over slitasjen i en organisasjon ved omstilling? Hvilke lederskapstrekk kreves ved omstilling? Er omstillingsinitiativene organisert som prosjekt? 31

32 Omstillingsprosjekter Hovedtrekk: Tre hovedfaser 1. Diagnose 2. Design og løsningsutforming 3. Implementering Prosjektorganisasjonsform 1. Diagnose: Autonom prosjektorganisasjonsform 2. Design og løsningsutforming: Matrise 3. Implementering: Internt prosjekt Kommunikasjon er kritisk faktor i hele prosessen Utøve godt lederskap med fokus på god interessentpleie 32

33 Omstillingsprosjekt Lederskapsutfordringen Omstillingsprosjekter vurderes å være de mest komplekse prosjekter, siden enkeltpersoner og grupper handler irrasjonelt. Det er situasjonsbestemt ledelse med høy kompleksitet Godt interessentlederskap er viktig. Forstå reaksjonsmønstre til den enkelt Involver ansatte før beslutninger, krev lojalitet til fattede beslutninger Tydeliggjør roller Kommuniser, kommuniser, kommuniser.. 33

34 Budsjettering Årshjul Hva er Budsjettering Periodisering Perioderegnskap Forskjell på utgift og kostnad 34

35 Årshjul for etablering og implementering av mål og strategier med tilhørende budsjetter 6. Budsjett pr forretningsområde kommende år 7. Budsjett aggregert kommende år Januar 1. Mål & Strategiprosess 2. Etablere mål & strategier for forretningsområdene 5. Handlingsplan for alle forretningsområdene Oktober 4. Handlingsplan for alle stabsfunksjoner som skal understøtte strategiplan Juni April 3. Implementering mål & strategier for forretningsområdene 35

36 Hva er Budsjettering? Samlebegrep for handlingsplaner med tilhørende tallmessige konsekvenser Budsjettering tvinger ledere til å; Se fremover Planlegge Kontrollere og følge opp Ulike budsjett Salgsbudsjett Kostnadsbudsjett Resultatbudsjett Balansebudsjett Investeringsbudsjett Likviditetsbudsjett Resultatansvarlig får resultatbudsjett Ansvarlig for kostsentrene, får kostnadsbudsjett 36

37 Hva bør budsjettering omfatte Økonomistyring Perioderegnskap Årsregnskap Regnskapsanalyse Budsjettering Investering/ finansiering Hva betyr skiftet fra forvaltningsledelse til forretningsledelse på disse elementene? 37

38 Periodisering Budsjettperioden er normalt på et år Det å fordele inntekter og kostnader over flere perioder kalles periodisering Inntektene og kostnadene fordeles i de periodene de forventes å påløpe Riktig periodisering er avgjørende for å få et riktig periodebudsjett Et riktig periodebudsjett er avgjørende for å måle utvikling/avvik mellom periodebudsjett og perioderegnskap 38

39 Periodisering (tall i hele 1000) Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Des Totalt VO Salgsinntekt Sum inntekter Materialer, varer, leier Varebidrag Lønnskostnad Kostnadselementer Kostnadselementer (678) Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Kostnadselementer Dekningsbidrag Avskrivninger Administrasjon Markedsføring Driftsresultat Netto finansposter Resultat før skatt

40 Periodebudsjett/regnskap Denne måned Hittil i år (mill NOK) Faktisk Budsjett Avvik I fjor Faktisk Budsjett Avvik I fjor Salgsinntekt 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145,0 Sum inntekter 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145,0 Materialer, varer, leier 24,1 33,8-9,7 21,9 24,1 33,8-9,7 21,9 Varebidrag 126,7 134,9-8,2 123,1 126,7 134,9-8,2 123,1 Lønnskostnad 39,8 37,6 2,2 38,3 39,8 37,6 2,2 38,3 Div kostnadselementer 12,8 10,3 2,5 16,3 12,8 10,3 2,5 16,3 Div kostnadselementer 1,2 1,0 0,2 3,6 1,2 1,0 0,2 3,6 Div kostnadselementer 34,4 50,9-16,5 31,9 34,4 50,9-16,5 31,9 Div kostnadselementer 7,4 6,6 0,8 4,4 7,4 6,6 0,8 4,4 Div kostnadselementer 1,5 1,7-0,2 2,2 1,5 1,7-0,2 2,2 Div kostnadselementer 8,0 8,2-0,2 7,7 8,0 8,2-0,2 7,7 Div kostnadselementer 4,2 4, ,2 4,2 - - Dekningsbidrag 17,4 14,4 3,0 18,7 17,4 14,4 3,0 18,7 Avskrivninger 2,4 1,7 0,7 1,5 2,4 1,7 0,7 1,5 Administrasjon 4,8 4,7 0,1 5,8 4,8 4,7 0,1 5,8 Driftsresultat 10,2 8,0 2,2 11,4 10,2 8,0 2,2 11,4 Netto finansposter 0,5 0,4 0,3 0,5 0,4 0,3 Resultat før skatt 9,7 7,6 2,1 11,1 9,7 7,6 2,1 11,1 Resultatgrad 6,4 % 4,5 % 7,7 % 6,4 % 4,5 % 7,7 % 40

41 Forskjell på utgift og kostnad Utgift: Anskaffelse av produksjonsfaktorer Anskaffelser målt i penger er en utgift, En investering er en utgift En utgift medfører alltid en utbetaling Kostnad: Kostnad er forbruk av produksjonsfaktorer, målt i penger Slitasje/bruk av en investering er en kostnad Driftsresultatet bestemmes av inntekter og kostnader, ikke utgifter 41

42 Hva er prosjektstyring Planlegging Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål og kostnader 42

43 Primære prosjektstyringsparametre Kvalitet Funksjonalitet Kostnad Tid 43

44 Hva skal planlegging omfatte Prosjektmandat Etablere effektmål og resultatmål Fremdrifts- og milepælsplan Mulighets- og risikoanalyse Prosjektet deles opp til håndterbare arbeidsoppgaver Roller, beskrivelse av ansvar/myndighet Ressursmobiliseringsplan 44

45 Prosjektplanlegging Forstå og Skape felles oppfatning av formål og mål Etablere o overordnet milepælsplan o ressursplan o ressursavtaler og i henhold til ressursplan o aktivitetsplan på overordnet nivå Etablere tilstrekkelig styringsgrunnlag for gjennomføring 45

46 Milepæl og milepælsplan Milepæl: o Ny tilstand nådd Milepælsplan: o Logiske avhengighetsforhold mellom milepæler 46

47 Krav til milepæl Tilstand skal være tydelig beskrevet En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden En milepæl må være kontrollerbar Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl 47

48 Betingelser for en milepæl Det finnes metoder som gjør at resultatet lar seg kontrollere kvalitetsmessig Prosedyrer er brukt Forutgående arbeid er avsluttet Hvilken faglig godkjenning man skal ha av Milepælen? NB!! Løsningsnøytrale milepæler 48

49 Aktivitetsplanlegging Identifiser alle aktiviteter som må avsluttes for å nå den korresponderende milepæl For hver aktivitet; Identifiser alle som er berørt og involvert i den enkelte aktivitet, og bestem hvordan de skal involveres Lag et estimat over ressursbehov i timer for å fullføre hver aktivitet Plasser aktivitetene inn i et Gantt-diagram. Vis eventuelle avhengigheter mellom aktivitetene og finn kritisk linje 49

50 Prinsippskisse Hovedfremdriftsplan/Gantt diagram Akivitet a Aktivitet b Aktiviter Aktiviteter Kritisk linje 5 Aktivitet Aktivitet 6 7 Aktivitet Aktivitet Tid, varighet 50

51 Hva er Økonomistyring Styringsdata for prosjektledelsen Modell for styring mot måloppnåelse Regnskap i forhold til budsjett Avviks-/årsaksanalyse Prognose Perioderegnskap med prognose (Eksempel) Aktiv økonomistyring ved avvik 51

52 Hva er Økonomistyring? Styringsdata for prosjektledelsen Fastlegge mål på kort og lang sikt Rapportering og kontroll (målstyring) Utarbeide handlingsplaner for å nå målene Sammenligning av regnskapstall mot budsjetter Etablere oppfølgingsprosedyrer (kontroll) 52

53 Hva er Økonomistyring? Styringsdata for prosjektledelsen Sammenligne resultatoppnåelse i forhold til budsjett Utarbeide prognoser i forhold til fastsatte mål Styring av resultat/prognose i forhold til budsjettert Underlag for beslutning 53

54 Modell for styring mot måloppnåelse Mål Handlingsplan Budsjett Handling Måling/regnskap Kontroll 54

55 Regnskap i forhold til budsjett Årsbudsjett 50 Mill NOK Hva er situasjonen etter periode 3 1/1 30/6 31/12 Periode Akkumulert Hele året Budsjett periodisert Akkumulert Budsjett Årsbudsjett Mill NOK Periodisert Resultat Akkumulert

56 Regnskap i forhold til budsjett Eksempel: Driftsresultat Årsbudsjett 50 Mill NOK Statusrapportering: Første kvartal Driftsresultat 2 Mill NOK etter budsjett Driftsresultat 13 % lavere enn budsjett akkumulert Driftsresultat 40 % lavere enn budsjett i periode 3. Et tilstrekkelig bilde av økonomisk tilstand? 1/1 30/6 31/12 Periode Akkumulert Hele året Budsjett periodisert Akkumulert Budsjett Årsbudsjett Mill NOK Periodisert Resultat Akkumulert Risk Management Institute as 56

57 Nivå 2 analyser: Salg og driftskostnader 600 Årsbudsjett salg Mill NOK Hva er den reelle situasjonen etter periode 3 Årsbudsjett kost /1 30/6 31/12 Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Risk Management Institute as Mill NOK

58 Nivå 2 analyser: Salg og driftskostnader Prognose kostnader 600 Årsbudsjett salg Mill NOK 500 Årsbudsjett kost Prognose Salg Hva blir prognose for hele året? /1 30/6 31/12 Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Mill NOK Risk Management Institute as 58

59 Nivå 2: Ulike periodiske indekser PSI= Faktisk/Budsjettert PKI= Faktisk/Budsjettert Indeks Årsbudsjett salg 1.0 Årsbudsjett kost 1/1 30/6 31/12 DB Prognose ? +? Aktiv økonomistyring Nivå 2: Korrigerende tiltak for å endre retning på indekser Redusere PKI, Periodisk Kost Indeks Øke PSI, periodisk Salgs Indeks Periodisert Salgsbudsjett Akkumulert Salg Årsbudsjett 600 Mill NOK Periodisert Faktisk Salg Akkumulert Prognose: Mill NOK Periodisert kostbudsjett Akkumulert Kostnad Årsbudsjett 540 Mill NOK Periodisert Faktisk kost Akkumulert Prognose: Risk Management Institute as Mill NOK

60 Investeringer Perioderegnskap med prognose Denne måned Hittil i år Hele året (mill NOK) Faktisk Budsjett Avvik I fjor Faktisk Budsjett Avvik I fjor Budsjett Prognose Salgsinntekt 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145, , ,4 Sum inntekter 150,8 168,7-17,9 145,0 150,8 168,7-17,9 145, , ,4 Materialer, varer, leier 24,1 33,8-9,7 21,9 24,1 33,8-9,7 21,9 431,0 431,0 Varebidrag 126,7 134,9-8,2 123,1 126,7 134,9-8,2 123, , ,4 Lønnskostnad 39,8 37,6 2,2 38,3 39,8 37,6 2,2 38,3 444,1 444,1 Div kostnadselementer 12,8 10,3 2,5 16,3 12,8 10,3 2,5 16,3 177,5 177,5 Div kostnadselementer 1,2 1,0 0,2 3,6 1,2 1,0 0,2 3,6 33,4 33,4 Div kostnadselementer 34,4 50,9-16,5 31,9 34,4 50,9-16,5 31,9 614,9 614,9 Div kostnadselementer 7,4 6,6 0,8 4,4 7,4 6,6 0,8 4,4 174,1 174,1 Div kostnadselementer 1,5 1,7-0,2 2,2 1,5 1,7-0,2 2,2 23,4 23,4 Div kostnadselementer 8,0 8,2-0,2 7,7 8,0 8,2-0,2 7,7 92,5 92,5 Div kostnadselementer 4,2 4, ,2 4, ,0 29,0 Dekningsbidrag 17,4 14,4 3,0 18,7 17,4 14,4 3,0 18,7 215,5 215,5 Avskrivninger 2,4 1,7 0,7 1,5 2,4 1,7 0,7 1,5 24,4 24,4 Administrasjon 4,8 4,7 0,1 5,8 4,8 4,7 0,1 5,8 51,8 51,8 Driftsresultat 10,2 8,0 2,2 11,4 10,2 8,0 2,2 11,4 139,3 139,3 Netto finansposter 0,5 0,4 0,3 0,5 0,4 0,3 8,2 8,2 Resultat før skatt 9,7 7,6 2,1 11,1 9,7 7,6 2,1 11,1 131,1 131,1 Resultatgrad 6,4 % 4,5 % 7,7 % 6,4 % 4,5 % 7,7 % 5,9 % 5,9 % 60

61 Kontantstrømsanalyse Kontantstrøm Faktisk Mill NOK januar Resultat etter finans og skatt 10,0 + Avskrivninger 2,4 - Investeringer (5,0) Endring kundefordringer (10,0) Endring varelager (8,0) Endring leverandørgjeld (7,0) = +/-Endring driftskapital (25,0) Operasjonell kontantstrøm (17,6) Akkumulert operasjonell kontantstrøm (17,6) Kontantbeholdning IB 75,0 Kontantbeholdning UB 57,4 61

62 Prosjektledelse og økonomi, dag 2 Tidspunkt Tema 09:00-12:00 Aktiv økonomistyring ved avvik Nåverdianalyser Prosjektgjennomføring 12:00-13:00 Lunsj 13:00-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering 62

63 Aktiv økonomistyring ved avvik En ledelsesorientert proaktiv økonomistyring inkluderer følgende ved avvik: Identifisere avvik og årsak for periodens resultat i forhold til budsjett Vurdere konsekvensene av avvik på kommende periode og prognose for hele året Utarbeide konkrete tiltak med frist og ansvarlige for tiltakene 63

64 Planlagt Kostnad - Tid utvikling S-kurve Kost Planlagt Tid 64

65 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid 65

66 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid 66

67 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid 67

68 S-kurve Prognose kost mot tid Kostnad Kostnadsavvik Kostnadsprognose Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Tidsavvik Tid 68

69 Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk 69

70 Økonomistyring og rapportering Troverdig økonomirapportering fra prosjektene for å utføre god økonomistyring omfatter blant annet: Periodens resultatoppnåelse Akkumulert resultatoppnåelse Avvik mot budsjett Årsak til avvik Korrektive tiltak Prognoser 70

71 Styring av verdiskapning og ressursbruk Prosjektledelsen har behov for troverdig styring av verdiskapningen og ressursbruken i prosjektene gjennom; Budsjettert akkumulert kostnadsutvikling mot tid (Skurve) Måling av faktisk forbruk av timer og materiell Måling og omsetting av produsert mengde til produksjonsverdi. Styring og korrigering av avvik mellom faktisk påløpte kostnader og produksjonsverdi. Fremdrifts- og kostnadsavvik krever grundig konsekvensvurderinger 71

72 Tids/kost-relasjoner Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten 72

73 Crash cost kurve Kostnad Crash kostnad Normal kostnad Normal betingelser Crash-Tid Normal-tid Tid 73

74 Investeringer og nåverdianalyser Investering gjøres for å få nytte av produktet/tjenesten i etterfølgende perioder Nytte: Salg av nye tjenester Høyere pris på eksisterende tjenester Høyere presisjonsnivå på tjenestene Tilfredsstille nye myndighetskrav Investeringsbeløp i forhold til egenkapital Lånefinansiering eller egenfinansiering Nåverdianalyser 74

75 Nåverdianalyser Noen grunnprinsipper Nåverdianalysene tar for seg en investering og ser på hvorledes man kan få samlet netto verdi på tjenesten uttrykt i 2011-kroner Diskonteringsfaktor: 1/( 1+ r) n Nyinvestering foregår i 2009, eksempel nytt ventilasjonsanlegg Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering Driftskost (Nominell) Driftskost (2011) Nytte (nominell) Nytte (2011) Netto Nåverdi Sum 4,93 Sum 28, ,91 0,83 0,75 0,68 0,62 1, ,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 3,7-16,41-11,45-6,94-2,84 + 0,89 + 3,71 75

76 Case: Ikke investere i nytt anlegg Case Dette case tar for seg alternativ hvor det ikke investeres i nytt ventilasjonsanlegg. Driftskostnadene er forventet vesentlig høyere Planlagte reparasjoner i periode 3 og periode 5 Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering 0 Driftskost (Nominell) Driftskost (diskontert) Nytte (nominell) Sum 30, ,45 4,98 6,0 4,08 6,3 3, Nytte diskontert Netto Nåverdi Sum 28,63-1,57-0,95 --0,95 4,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 + 0,81-0,14-0,74-0,88 + 0,70-0,18-1,95-2, ,56-1,57

77 Case: Utsatt investering Case. Utsatt investering Nå utsettes investeringen til periode 4 Redusert investering, minimumsløsning Driftskost før installasjon som for gammelt anlegg Driftskost for minimumsløsning høyere enn for nytt anlegg installert i dag. Eksempel: Diskonteringsrente= 10 %; r = 0,1, tall i Mill NOK Periode 0 (2011) Investering Driftskost (Nominell) Driftskost (2009) Nytte (nominell) Diskt: 6,9 Sum 20, , ,45 4,98 6,0 1,38 1,24 1, Nytte (2009) Netto Nåverdi Sum 28,63 + 1,55-0,95 --0,95 4,5 5,79 5,26 4,78 4,35 3,95 + 0,81-0,14-0,74-0,88-3,5 -- 4,38 + 3,11-1, ,82 + 1,55

78 Vurdering av Case-alternativer Basert på eksemplene foran kan man konkludere følgende: Investere og installere nytt anlegg i dag gir best nytte i form av estimert Nåverdi (+ 3,7) Utsatt investering og med minimumsløsning gir også positiv nåverdi ( + 1,55) Ikke investere gir dårligst nåverdi( - 1,57) 78

79 Utvikling av akkumulert nåverdi for casene +20 : Ny investering i dag : Utsatt investering +10 : Ikke ny investering Mill NOK Break Even NV: + 3, NV: + 1,55 NV: - 1,57-10 Periode

80 Ressursplanlegging og estimat Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog 80

81 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? 81

82 Ressurskapasitet Ressurser (Timer) Kapasitet med allianser? Kapasitet egen Organisasjon? Prosjekt A Tid 82

83 Kompetanseprofil enkeltprosjekt # Ressurs Spesial- Kompetanse 1 Spesial- Kompetanse 2 Tid 83

84 Ressursprofil plan mot faktisk # Ressurs Planlagt MPP Faktisk Tid 84

85 Project Control Baseline Scope of work Plan Kostnad 85

86 Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget 86

87 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost 87

88 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyringsgrunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. 88

89 Endringsprosesser i prosjekt Hva er endring Kvalitetsplan og endring Prosessen Roller knyttet til endringer Endringer i forhold til avvik 89

90 Hva er endring i prosjekter? Endringer i tilknytning til prosjekter kan være: Nye offentlige regler og bestemmelser Endret arbeidsomfang Endret funksjonsspesifikasjon Endret kravspesifikasjon, innhold og kvalitetsnivå Endret kontraktsform og kompensasjonsformat Følgende endringer er ofte en konsekvens av ovenstående elementer: Endret fremdriftsplan Endret budsjett 90

91 Evaluering av endringer må ivareta helhet og samvirke mellom kvalitet, tid og kostnad Endringer i funksjonalitet og kvalitet Vurdere konsekvens for fremdrift Vurdere konsekvens for kostnad Vurdere konsekvens for hvilke ressurser som må benyttes Vurdere konsekvens for samlet Risikobilde Vurdere Prognoser Vurdere Tiltak Kvalitet Funksjonalitet Effektmål Nytte Kostnad Tid 91

92 Roller i endringsprosessen Endringer som ikke påvirker leveransen i henhold til kravspesifikasjon, fremdrift og budsjett Prosjektleder Kvalitetskoordinator HMS rådgiver De som blir berørt av foreslått endring Ytre endringer, avhengig av grad av endring Styringsgruppe Prosjekteier Prosjektleder Kvalitetskoordinator HMS rådgiver Delprosjektledere Controller 92

93 Endringer Endringer i forhold til avvik Endringer kan være av en eller flere kategorier som nevnt tidligere Initiativ til endringer kan komme fra kunde eller fra leverandør Endringer kan også være nødvendige dersom forutsetningene er annerledes enn forutsatt Avvik Avvik er et avvik i forhold til spesifisert Et avvik krever en egnethetsvurdering Kan avviket rettes opp? Hvis ikke, hva er varig virkning av avviket? 93