Prosjektbasert ledelse

Transkript

1 Prosjektbasert ledelse

2 2 Hva er prosjektbasert ledelse? En moderne virksomhets situasjon: Har gjennomført mange prosjekter; allsidige erfaringer med prosjektledelse Er dyktig på å lede et enkelt prosjekt Har modell og metoder for prosjektledelse Men etter hvert mange samtidige prosjekter Utfordringene: Hvordan skal virksomheten velge ut hvilke prosjekter den skal satse på? Hvordan skal virksomheten koordinere ressursbruken mellom flere samtidige prosjekter?

3 Hva er prosjektbasert ledelse? (forts.) Prosjektbasert ledelse (PBL): Ledelse der man ser på alle prosjektene i en virksomhet under ett; ledelse av helheten Prosjekter blir brukt bevisst for å realisere virksomhetens mål og implementere virksomhetens strategi Fremdeles mer en ledelsesfilosofi enn klart beskrevne framgangsmåter 3

4 Modenhetstrappa (fra prosjektet Management by Projects) Ledelse av et enkeltstående prosjekt Ledelse av et prosjektprogram Ledelse av prosjektporteføljen Prosjektbasert ledelse 4

5 Dynamisk, prosjektifisert bedriftsledelse Ledelse av et enkeltstående prosjekt Prosjektleder: Prosjektleder: effektivt effektivt prosjekt prosjekt Ledelse av prosjektprogram Prosjektdirektør: Prosjektdirektør: samordningsgevinst samordningsgevinst Ledelse av prosjektporteføljen Divisjonsdirektør: Divisjonsdirektør: riktig riktig prosjekt prosjekt Adm. Adm. dir.: dir.: målrettet, målrettet, fleksibel fleksibel og og effektiv effektiv bedrift bedrift 5

6 Prosjekt og program Prosjekt: en midlertidig organisasjon etablert for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste Program: en samling av prosjekter som blir ledet på en koordinert måte slik at man oppnår resultater som ikke ville ha vært mulig hvis man så på hvert prosjekt som uavhengig av alle andre. Prosjektene er relatert til det samme formålet. 6

7 Portefølje Portefølje: en samling av prosjekter og programmer som blir utført av en bestemt organisasjonsenhet. De valgte prosjektene og programmene har konkurrert om organisasjonens knappe ressurser. Prosjektene og programmene i porteføljen har ikke felles formål, men alle er på en eller annen måte relatert til virksomhetens realisering av sine eller implementeringen av strategiene 7

8 PBL og porteføljeledelse PBL er noe mer enn porteføljeledelse PBL: Fokus på virksomhetens mål og strategier Opptatthet av bruk av prosjekter Utvelgelse av prosjekter og programmer basert på angitte kriterier Modeller og metoder for ledelse av porteføljen, programmene og prosjektene 8

9 NSP-prosjektet Prosjektbasert ledelse For ambisiøst å lage et fullstendig opplegg for PBL Ambisjon: Peke på viktige suksesskriterier Presentere praktiske tilnærminger Basere seg på erfaringer fra norsk næringsliv og litteraturstudier 9

10 Suksesskriterier (1) Prinsipper, modeller og metoder for prosjektbasert ledelse Virksomheten må ha nedfelt visse prinsipper for hvordan den ønsker å bruke prosjekter i sine anstrengelser for å nå virksomhetens mål og implementere dens strategier Virksomhet må ha en modell for prosjektbasert ledelse, dvs. en beskrevet overordnet framgangsmåte for hvordan den velger ut og leder sine prosjekter Virksomheten må ha modeller og metoder for ledelse av det enkelte prosjekt Virksomheten bør kunne være fleksibel i forhold til å avvike fra modellene og deres spesielle regler ved behov 10

11 11 Suksesskriterier (2) Styrings/oppfølgingsstrukturen Virksomheten må ha en styrings/oppfølgingsstruktur for den prosjektbaserte ledelsen som er tilpasset omfanget og størrelsen av prosjektvirksomheten Beslutningsstrukturen/utvelgelsesprosessen Virksomheten må ha til enhver tid ha en oversikt over sine prosjekter og deres tilknytning til virksomhetens mål og strategier Når man velger prosjekter må de passe sammen med de andre prosjektene i porteføljen slik at man får en balanse, blant annet mellom sikre og usikre prosjekter Det må være klare retningslinjer for hvordan ressurser skal fordeles mellom prosjektene slik at man unngår uro internt

12 12 Suksesskriterier (3) Rollebeskrivelser Virksomheten må ha rollebeskrivelser for alle som er knyttet til prosjektbasert ledelse for å sikre relevant styring på alle nivåer og sette sterkere fokus på riktig kompetanse Forankring og modenhet Det er nødvendig med forankring i ledelsen for å oppnå modenhet og bevissthet i forhold til ressursallokering og forståelse for at hvert prosjekt er en del av helheten Alle i virksomheten må ha en forståelse for at prosjektene er verdiskapning Læring Det er viktig å ha systemer for kompetanseoverføring mellom prosjektene som utvikler den prosjektbaserte ledelsen

13 Prinsipper for PBL = Overordnede skriftlige retningslinjer Virksomheten må ha nedfelt visse prinsipper for hvordan den ønsker å bruke prosjekter i sine anstrengelser for å nå virksomhetens mål og implementere dens strategier Bruk av prosjekter: Omfang, hvor og når Forholdet linje prosjekt: Hvordan man skal koordinere de to, samt hvordan avgjør man hva som bør være linjeoppgaver og prosjektoppgaver 13

14 Prinsipper i praksis Få eksempler på skriftlig nedfelte prinsipper Forsvaret Terramar Likevel kan det være rådende prinsipper Telenor: Ønske om mer arbeid på tvers Statoil: Utvelgelse av prosjekter styres hardt av mål og strategier 14

15 Forsvarets prinsipper for bruk av prosjekter Prosjekter er omfattende, viktige og innovative Minst 50 % av forsvarsbudsjettet bør gå til prosjekter Prosjektenes strategiske rasjonale skal være kommunisert og forstått 15

16 Prinsipper Strategi og taktikk mot strategiske mål Kjeder av aktiviteter Strategi Prosjekter Mål Nettverk og allianser INNSATSFAKTORER PROSESSER RESULTATER 16

17 Modell for PBL = Beskrevet overordnet framgangsmåte Virksomhet må ha en modell for prosjektbasert ledelse, dvs. en beskrevet overordnet framgangsmåte for hvordan den velger ut og leder sine prosjekter Virksomheten bør kunne være fleksibel i forhold til å avvike fra modellen og dens spesielle regler ved behov 17

18 Modeller for PBL i praksis Telenor: Eksempel for utvelgelse og godkjenning av IT-prosjekter Statoil Forsvaret: Betoning på sammenhengen mellom planlegging og styring 18

19 Modell (1) Overordnet prosessmodell (aktører) Forretningsområde Telenor Investeringsforum 11 6a Beslutningsforum IS 6b 9 10 Investerings kontroller 5 Hovedarkitektforum 8 7 IS-Arkitekt 3 4b Prosjekt 1 Kontroller 2 Koordineringsforum IS 4a Analyse gruppe 19 5

20 Modell (2) Evaluations Exploration Project development Operations Abandonment BR01: Exploration and production AR01: Exploration and reservoir exploitation requirements AR03: Drilling and well technology AR05: Project development AR12: Operation, maintenance and modifications Other documents with special relevance to the project development process: - AR09 "Purchasing / supply chain management" - AR10 "Supervision" - AR21 "HES management - AR04 Joint venture management 20

21 Modell (3) Behovsmodell - Usikkerhet i Investeringsportefølje Premisser og ytre påvirkning Politisk (Storting, regjering etc.), andre dept., internasjonalt (NATO etc) Planprosessen Oppgaver Operativt Behov Planlagt Bruk Nytt Behov Faglig innspill Påvirkning Planer Godkjenne og Tildele Planlegge Styre Kapasiteter Påvirkning Autorisasjon Faglig styring Iverksettings prosessen Iverksette Investering Markedsdata 21 Driftsdata Planlegge Struktur Status og fremdrift Utføre Prosjektportefølje Prioritet og fordeling av ressurs Rammer Tilbakemelding Prosjekter Nytt materiell / EBA

22 Metoder = Verktøy, hjelpemidler Virksomheten må ha modeller og metoder for ledelse av det enkelte prosjekt Hvis felles angrepsmåte ikke finnes, vanskelig å drive PBL 22

23 Telenor Prosjektmodell i praksis 23

24 Prosjektmodellen Telenor Networks Analyse Konseptog design Utvikling Implementering/ Lansering Avslutning Prosjektprosess B1 B2 B3KD B3U B4 B5 24

25 25 Styrings/oppfølgingsstruktur Virksomheten må ha en styrings/oppfølgingsstruktur for den prosjektbaserte ledelsen som er tilpasset omfanget og størrelsen av prosjektvirksomheten Styrings/oppfølgingsstruktur: Styringskriteriene for helheten (nåverdi, risiko) Styringskriteriene for det enkelte prosjekt Hvem har myndighet til å treffe beslutninger Rapportering og informasjonsflyt Terminering

26 Beslutningsstrukturen/utvelgelsesprosessen Virksomheten må ha til enhver tid ha en oversikt over sine prosjekter og deres tilknytning til virksomhetens mål og strategier Når man velger prosjekter må de passe sammen med de andre prosjektene i porteføljen slik at man får en balanse, blant annet mellom sikre og usikre prosjekter Det må være klare retningslinjer for hvordan ressurser skal fordeles mellom prosjektene slik at man unngår uro internt 26

27 Prosjektoversikter Telenor (Rapporten Vedlegg 2c Telenors prosjektbeskrivelse) Statoil (Rapporten Vedlegg 3d Statoils prosjektoversikt) 27

28 Beslutningsstrukturen/utvelgelsesprosessen Omfatter: Beslutningsstruktur for P/P/P der det framgår hvem som er eier og hvem som har myndighet til å igangsette Risikoanalyser Utvelgelsesprosessen (beslutningskriterier) Ressursproblematikk 28

29 29

30 Rollebeskrivelser Virksomheten må ha rollebeskrivelser for alle som er knyttet til prosjektbasert ledelse for å sikre relevant styring på alle nivåer og sette sterkere fokus på riktig kompetanse 30

31 31 Rollebeskrivelser (forts.) Rollebeskrivelser for det enkelte prosjekt ved PBL Innskrenket myndighet for prosjekteier og styringsgruppen Krav til prosjektlederen om samordning med andre prosjekter Nye rapporteringskrav for prosjektlederen Rollebeskrivelser for PBL Utnytte tradisjonell ledelsesstruktur Prosjektkontor

32 32 Forankring og modenhet Det er nødvendig med forankring i ledelsen for å oppnå modenhet og bevissthet i forhold til ressursallokering og forståelse for at hvert prosjekt er en del av helheten Alle i virksomheten må ha en forståelse for at prosjektene er verdiskapning Modenhet i forhold til multi-prosjekt situasjoner Forankring i virksomhetens ledelse

33 Læring Det er viktig å ha systemer for kompetanseoverføring mellom prosjektene som utvikler den prosjektbaserte ledelsen Læringsoverføringen må også fokusere på PBL 33

34 Prosjektbasert ledelse - rapporter Rapport: Implementering av prosjektbasert ledelse Suksesskriterier Rapport: Implementering av prosjektbasert ledelse Et litteraturstudie 34