Etablering av prosjektkontor i Dyno Nobel. Oslo, 25. mars 2004

Transkript

1 Etablering av prosjektkontor i Dyno Nobel. Oslo, 25. mars 2004 Author: Michal Svendsen 1

2 Introduction to Dyno Nobel Leading global supplier of commercial explosives Development, production and distribution of full range of explosives products and services Operations in 36 countries Sales USD 1,050 million Employees worldwide Approximately 4,500 Active in major markets (U.S., Canada, Australia, Scandinavia, Latin America) and an increasing market presence in Asia, Africa and Eastern Europe Author: Michal Svendsen 2

3 The Dyno Nobel Organization Dyno Nobel President & CEO D. Mejdell HSE - B. Gylseth HR & Comm. - T. Magnussøn Finance, Treasury & Spinnaker- J. Lunde Corp. Development - T. Kutra Business Units Value Extraction Policy Technology & IS/IT B. Gylseth North America P. Richards Latin America M. Thomas Europe A. Hennum Asia Pacific T. Fry Initiation Systems J. Muir Marketing M. Thomas Strategic Sourcing R. Eggers Ammonium Nitrate R. Eggers Author: Michal Svendsen 3

4 Bakgrunn Større del av våre aktiviteter og verdiskapning kjøres som prosjekt Tidligere erfaringer Vi mangler prosjektkompetanse Vi mangler felles retningslinjer og metoder for prosjektarbeid Vi mangler sentral oversikt og kontroll Author: Michal Svendsen 4

5 Utfordringen i DNE KVALITET TID KUNNSKAP ADFERD KOSTNADER HOLDNINGER/VERDIER Author: Michal Svendsen 5

6 Prosjektkjennetegn i DNE Mange samtidige prosjekter Forskjellige prosjekter (type, størrelse, fase etc.) Dårlig fordeling og styring av ressurser Ingen synlig prioritering Vanskelig med å skille mellom hva som er prosjektoppgaver og hva som er linjeoppgaver Forsinkelser, kostnadsoverskridelser, oppnår ikke kravene gitt i mandat eller spesifikasjoner Prosjektledere, Prosjekteiere og Styringsgrupper har ulik kompetanse og erfaring Utbytte ikke særlig synlig Author: Michal Svendsen 6

7 Problemstilling Hvordan kan vi få mer ut av våre prosjekter/fornyelsesinnsats i Dyno Nobel Europe Author: Michal Svendsen 7

8 Steg 1 etablere en prosjektfunksjon Prosjektkontor Prosjektstøtte Metoder og policy Oversikt og kontroll Opplæring Portefølje håndtering Author: Michal Svendsen 8

9 Steg 2 identifisere satsningsområder Mål: Oppfølging & Informasjonsdeling Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Rammeverk Porteføljestyring Kompetanse Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 9

10 Steg 3 etablere et prosjektråd Prosjektrådets oppgaver: Bidra til å skape en prosjektkultur som passer for virksomheten vår. Evaluere prosjektporteføljen i DNE Vurdere antall prosjekter opp mot tilgjengelige ressurser Anbefaling av prioritering av prosjektene i MS Sikre at definisjon og igangsettelse av interne prosjekter i MS skjer i ihht våre strategier og retningslinjer for prosjektarbeid (ProMoDyn) Støtte til prosjektkontoret Bidra til å videreutvikle kompetanse og arbeidsform for prosjektarbeid 10

11 Steg 4: etablere en felles prosjekprosess - Prosjektoppgave eller ikke - Behov for pre-prosjekt vurderinger "Screening" Business case Godkjenning Prosjektidè Gjennomføring Prosjektrådet Hver måned Prosjekteier Ledergruppen Hver andre måned Prosjekt ihht ProMoDyn 11

12 Rammeverk Porteføljestyring Satsningsområder Kompetanse Oppfølging Mål: Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 12

13 Prosjektpolitikk i DNE The policy contain: requirements related to the Project Management process in Dyno Nobel Europe Author: Michal Svendsen 13

14 Rammeverk Porteføljestyring Satsningsområder Kompetanse Oppfølging Mål: Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 14

15 Hvorfor implementere en felles prosjektmodell? En standardisert prosjektprosess i et multi-prosjekt miljø Felles språk og metode for utførelse av prosjekter Mindre kommunikasjonssvikt og frustrasjon Kortere time to market Bedre kundetilfredsstillelse Økt fortjeneste Mer organisatorisk og individuell læring En felles prosjektkultur Author: Michal Svendsen 15

16 Prosjekters livsfase PM prosess Tracking Prosjektstart Prosjekt resultat Effekt mål Prosjektprosess I E G A Business Case Prosjektarbeid Drift Virksomhets mål Author: Michal Svendsen 16

17 ProMoDyn - felles rammeverk for prosjektarbeid i DNE Prosjektinitiering Prosjektetablerig Prosjektgjennomføring Prosjektavslutning Felles terminologi Ensartet faseinndeling Overordnet metodikk og prosessbeskrivelse Roller og ansvar Dokumentasjon Maler og anvisninger

18 Dette inngår i ProMoDyn Faser Interessenter Roller og arbeidsformer Prosjektdokument

19 Rammeverk Porteføljestyring Satsningsområder Kompetanse Oppfølging Mål: Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 19

20 Hvorfor fokuserer vi på prosjektporteføljestyring (PPS)? Hypotese: Det er et betydelig urealisert potensiale for kostnadsreduksjoner samt forbedring av våre prestasjoner knyttet til prosjektinvesteringer ved å implementere en konsernfelles prosess for prosjektporteføljestyring Author: Michal Svendsen 20

21 PPS i DNE Strategi Prosess Ressurser Author: Michal Svendsen 21

22 Hva er prosjektporteføljestyring i DNE Hvilke prosjekter DNE til enhver tid skal bruke sine ressurser på for at vi skal nå våre strategiske mål Markedsbehov Strategisk: hvordan velger vi ut hvilke prosjekter som skal utføres Teknologi Prosjekt- og produktportefølje Kompetanse Taktisk: hvordan utfører vi prosjektene på en optimal måte Strategiske mål Author: Michal Svendsen 22

23 Porteføljestyring Hva vi har gjort i DNE så langt.. 1. Etablert en gating process /en praktisk arbeidsform 2. Prosjektvalgskriterier / beslutningsprosess for evaluering og igangsetting av nye prosjekter 3. Etablert en oversikt over pågående prosjekter og en prioritert venteliste 4. Økt fokus på synliggjøring og utveksling av informasjon knyttet til prosjektene 5. Bedre pre-prosjekt arbeid (ide-innsamling, evaluering, business case etc.) Author: Michal Svendsen 23

24 Strategisk: hvordan velger vi ut hvilke prosjekter som skal utføres IDÈGENERERING: ANSATTE i DNE Idèation eller annet PROSJEKTRÅDET: 1 Screening - prosjekt eller ikke -prioritering Markedsplaner KUNDE I linjen 2 Ressursvurdering 3 Anbefaling sjef DNE Sjef DNE Beslutning GO/NOGO Author: Michal Svendsen 24

25 From idea to start-up in DNE step 1 Author: Michal Svendsen 25

26 From idea to start-up in DNE step 2 Author: Michal Svendsen 26

27 From idea to start-up in DNE step 3 Author: Michal Svendsen 27

28 From idea to start-up in DNE step 4 Author: Michal Svendsen 28

29 From idea to start-up in DNE step 5 Author: Michal Svendsen 29

30 Steg 2 identifisere satsningsområder Mål: Oppfølging & Informasjonsdeling Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Rammeverk Porteføljestyring Kompetanse Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 30

31 Opplæring Prosjektkontoret i DNE arrangere kurs for de ulike rollene innenfor prosjektområdet: Prosjekteiere: En nøkkelrolle i ProMoDyn. Seminar med vekt på 2-veis kommunikasjon Varighet: 1 dag. Prosjektledere: En konkret og praktisk opplæring innenfor prosjektledelse knyttet til ProMoDyn og bruk av prosjektportalen Varighet: 3 dager. Prosjektdeltagere: Informasjonskurs knyttet til modellen og portalen for dem som på en eller annen måte jobber med prosjektarbeid. Varighet: 1 dag Author: Michal Svendsen 31

32 Steg 2 identifisere satsningsområder Mål: Oppfølging & Informasjonsdeling Øke utbyttet knyttet til våre prosjekter Rammeverk Porteføljestyring Kompetanse Nå beskrivelse: Mange prosjekter samtidig Policy Stor forskjellighet Problemer med å skille prosjektoppgaver fra linjeoppgaver Dårlig styring av ressurser Ingen synelig prioritering Author: Michal Svendsen 32

33 Author: Michal Svendsen 33