Prosjektledelse og organisering

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Prosjektledelse og organisering"

Transkript

1 Prosjektledelse og organisering Tidspunkt Tema 08:45-09:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 09:00-13:30 Prosjektstrategier, målprosesser og Interessantanalyser Prosjektorganisering 12:30-13:30 Lunsj Prosjekt- og kvalitetsledelse 13:30-15:15 Kvalitet i prosjekter Porteføljeledelse av prosjekter 15:15-15:30 Oppsummering

2 Prosjektstrategier, målprosess og Interessantanalyser Hva er prosjektstrategier Formål og mål Interessantanalyser

3 Hva er Prosjektstrategier Virksomhetsstrategien Finansieringsstrategi Teknologistrategi Risikostyringsstrategi Kontraktsstrategi Ressursstrategi Prosjektstyringsmetoder Kommunikasjonsstrategi

4 Årshjul for implementering og forankring av strategier 5. Budsjett kommende år 4. Handlingsplan fra alle stabsfunksjoner som skal understøtte strategiplan 3. Implementering av Strategiene for bransjene Oktober Januar 6. Målsettinger distribueres til KL 7. Lederbonuser distribueres 8 Definere rammer for videre implementering April 9. Alle medarbeidersamtaler skal være avholdt innen 01.april 2. Strategiprosessen beskrives 1. Juni Strategiprosess Juni Risk Management Institute as 4

5 Strategi utført i prosjekter Strategi Implementerings- Prosjekter Visjon & strategi Policy, prinsipper systemer Mål & rammer Operationalisering av strategi Strategi Utv. & Planprosess, Planlagt og utført som prosjekt Omstilling & Reorg. Prosjekter Marked & investerings valg Prosjekt Gjennomføring Drift Marked & Salgs Prosjekt Konseptvalg prosjekt Leveranseprosjekter Modifikasjons Prosjekter

6 Kvalitetsledelse i prosjekter Kvalitet Kvalitetsledelse i prosjekter Skal ivareta: Helhet Kvalitet - tid kost Organisasjon og roller Grensesnitt Interessenter Kompetanse Erfaringslæring i alle faser Tid Kost Kvalitet på ledelse i prosjekter

7 Prosjektstyring i en forretningsmessig sammenheng 1. Teknologi 2. Forretnings Strategi Prosjekt ledelse Effekt/nytte Funksjonalitet / Kvalitet 3. Forretnings Utvikling Kostnad Tid

8 Formål og mål Formål/ Effektmål/ Nyttemål/ Egenskapsmål/ Hensikt/ Målsettingen Man spør: Hvorfor? Resultatmål/ Leveransen Man spør: Hva er leveransen og hvordan oppnå den(prosessen)

9 Illustrasjon på prosjekt mål Resultatmål Prosjektleveransen Effektmål Nytte Prosjektprosessen I bruk etter leveranse Start Prosjektperioden Ferdig Tid

10 Gode målformuleringer Operasjonaliserbare Beskriver resultatene Ambisiøse Aksepterte Målbare I samsvar med lover og forskrifter

11 Utfordring kunde og leverandør Kunde Kundens effektmål Prosjektperioden Leverandør Felles Resultatmål Leverandørs Effektmål

12 Kaskadering av mål og strategier Konkurranse analyse Utviklings mål Virksom heten Utviklingss strategi Program mål Prosjektmål Program strategi Mål arbeidspakker Team mål Strategisk planlegging for prosjekter Individuelle mål

13 Læring og spredning av kompetanse Læring i prosjektet Fase til fase Effektmål og mål Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for o o presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av o Prosedyrer o Prosesser Læring mellom prosjekter Overførbarhet De glade vandrere Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Globale nettverk Samarbeidsbanken

14 Hvem er Interessentene? Et individ som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet En gruppe mennesker som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Et statlig organ mennesker som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Det omkringliggende samfunn som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet

15 Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Individer og organisasjoner som aktivt er involvert i prosjektet, Individer og organisasjoner hvis interesse blir påvirket av prosjektets resultater Individer og organisasjoner som øve innflytelse på prosjektet og prosjektets resultater.

16 Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Prosjektledelsen må: Identifisere interne og eksterne Interessenter Fastslå hvilke krav disse har Styre og påvirke disse kravene for å sikre et vellykket Prosjekt Navngiving eller gruppering av interessenter er først og fremst et hjelpemiddel for å identifisere hvilke personer eller organisasjoner som anser seg som Interessenter

17 Project Stakeholders Interessenter til Prosjektet? Hoved interessenter; Projekt leder Kunder Utførende organisasjon Prosjekt medlemmer Sponsor eller styringsgruppe Referanse gruppe Andre interessenter: Eiere Teammedlemmer og deres familier Leverandører Statlige departement Nærliggende samfunn

18 Project environment Prosjektets omgivelser Sosiale omgivelser: Prosjektteamet må forstå hvordan prosjektet påvirker prosjektet og mennesker påvirker prosjektet. Dette krever forståelse for økonomiske, demografiske, utdanning, etiske, etniske, religiøse og andre kulturelle forhold Politiske omgivelser: Noen prosjektdeltakere trenger å bli kjent med gjeldende nasjonale, internasjonale, regionale og lokale lover og skikker, samt det politiske miljøet.

19 Overordnet Interessent analyse Effekt mål, leveranser, Suksess kriteria Interessent analyse Risiki & Konflikt ledelse Organisering Kommunikasjon plan Beslutnings prosesser

20 Stakeholder Management Hva er Interessentledelse Identifisere primær interessenter Rangering av interessenter Utlede en handlingsplan ovenfor interessenter Formålet med handlingsplanen er å sikre at relasjonene mellom de viktigste menneskene på prosjektet har vært diskutert og informasjonsflyten mellom dem avtalt.

21 Hvordan identifiser Interessentene til prosjektet How to identify the stakeholders in the project Planlegg hele prosjektet livssyklus og produkter: Prosjektets livssyklus Produktets livssyklus Hvem blir påvirket av prosjektet og/eller av sluttresultatet til prosjektet Hvem er prosjektets eier? Hvem skal bruke prosjekts sluttprodukt? Hvem blir berørt av prosjektet eller sluttproduktet? Hvem leverer ressurser til prosjektet? Hvem skal godkjenne prosjektet aktiviteter og hvordan de blir utført?

22 Prosjektorganisering Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller

23 Organisasjonsformer Symboler Linje Dynamikk med Stor friksjon. Prosjekt former Interne prosjekter Matrise prosjekter Selvstendige prosjekter Autonome Prosjekt Dynamikk mulig. Liten friksjon.

24 Prosjekt org. uten endring Interne prosjekter i linje-struktur LL Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet PL

25 Avdelingsinterne prosjekter Fordeler Max fleksibilitet i bruk av staben. Individuelle eksperter kan brukes på mange prosjekter. Sørger for kontinuitet Linjen og prosjekt samme karriere-område.

26 Ulemper Funksjonsenhet i fokus Kunden ikke i fokus, Lite kundeorientert Aktivitets-orientert ikke problem-løser rettet Ingen gitt fullt ansvar i prosjektet P.L. under administrasjon av linjeleder P.L. ikke myndighet over prosjektmedarbeidere Prioritering sårbar Suboptimalisering Ikke helhetlig holdning

27 Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje - organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet.

28 Full prosjekt organisasjon Egen midlertidig organisasjon. Prosjektleder har fullt resultatansvar Organisasjonen etableres utenfor linjeorganisasjonens lokaler Kan organiseres på samme måte som linjeorganisasjonen hvis det er hensiktsmessig Anvendelse: På store prosjekter På prosjekter med mange eiere/interessenter På komplekse prosjekter PL kan ha en; flat eller halvflat organisasjonsstruktur, alternativt et tradisjonelt hierarki med vanlig kontrollspenn

29 Full prosjektorganisasjon. Fordeler: Prosjektleder full av autoritet Uavhengig av ressurstildeling fra basis Høy motivasjon Single point contact Ingen deling av personell ressurser( i hovedsak) Ulemper: Svekker linjeorganisasjonen Liten linje kontroll Dårlig utnyttelse av totale org.ressurser Spesiell arbeidssituasjon Vanskelig å oppløse Dørstokkmila

30 Matriseorganisasjon Med matriseorganisering menes: det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig

31 Matriseorganisering bakgrunn Faktisk situasjon De fleste moderne kompetanseorganisasjoner har en eller annen form for matrisestruktur. Det skyldes dels følgende elementer: Kompleksitet Mer effektiv bruk av ressurser ved at de fleste arbeider med flere oppgaver samtidig Oppgavene er mer og mer flerfaglige og krever sammensatte grupper for å levere riktig tjeneste og produkt til kundene 31

32 Matriseorganisering forts Utfordringer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Deling av ressurser. Det medfører at mange medarbeidere arbeider deltid på hver enkelt oppgave Flere sjefer å forholde seg til Hvem bestemmer, markedssjef, regionsjef, fagsjef eller prosjektleder? Beslutningsprosessene kan trekke ut i tid grunnet antall ledere som involveres Prestasjonsmålinger og incentivbonuser. Hva skal ha prioritet? Et mer komplekst rollebilde Mer kompleks ansvarsmyndighetsmatrise Mange grensesnitt Det viktigste stikkord er for både linje og prosjekt som er organisert i matrise: Klare roller med vel definerte ansvarsmyndighetsdelegering 32

33 Klassisk matriseorganisering Region A Region B Region C Region D Region E Fag 1 Fag 2 Fag 3 Fag 4 Fag 5 33

34 Overkritiske fagmiljøer Behov for overkritiske miljøer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Et selskap kan ha mange spesialistmiljøer. Disse må være av en viss størrelse for å kunne utvikle seg med egendrift. De må være såkalte overkritiske. Det betyr at nøkkelressurser må knyttes sammen innenfor de respektive fagene, i stedet for å være spredt jevnt utover i organisasjonen. Hvis nøkkelressurser er fordelt ut i organisasjonen i de ulike forretningsområdene, vil det være mange små miljøer bestående av få personer i samme gruppe. Dette er ofte for lite til å skape et livskraftig miljø. Det er hva som kalles underkritiske miljøer. Etablering av egne kompetansesentra, Centres of Excellence Kompetansesentraene skal sikre en faglig kompetanseutvikling gjennom gjensidig læring blant kolleger og utfordringer. 34

35 Kompetansesentre i matrisen Region A Region B Region C Region D Region E Fag 1 CE Fag 2 CE Fag 3 CE Fag 4 CE Fag 5 CE Stein Jon Lereim Iversen 35 CE: Centre of Excellence, faglig samordningsansvar og utførende

36 Matriseorganisasjon Def: Med matriseorganisering menes det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i basis med deltid i prosjekt.- To sjefer P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig

37 Differensiering matriseorganisering Hovedkarakteristika Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder. I en funksjonell matrise har linjeleder mer autoritet enn prosjektleder, typisk autoritetsdeling Prosjektleder/Linjeleder; PL/LL = 30/70 I en balansert matrise er maktfordeling noenlunde likt, dvs PL/LL = 50/50 I en sterk matrise / prosjektmatrise har prosjektleder betydelig mer autoritet enn linjeleder, typisk PL/LL = 80/20 37

38 Autoritetsrom 100 % Autoritetsdeling linje og prosjekt Prosjektleders autoritet i prosjektet Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder 38

39 Lederrelasjoner i matrisen Linje Leder A Linje Leder B Linje Leder C Linje Leder D Prosjekt Leder Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid 39

40 Matrise - Fordeler Effektiv utnyttelse av samlede ressurser Prosjekt integrasjon og tverrfaglighet Forbedret informasjonflyt - kommunikasjon Fleksibilitet m.h.p. endring Opprettholder fagmiljø i prosjekt omgivelser Personlig utvikling Trening av nye ledere Oppmykning av organisasjonsstruktur

41 Matrise - Ulemper Konflikter - ansvarsdeling - 2 sjefer Overforbruk av nøkkel personer Tverrfaglighet usikkerhet rolle relasjoner Sen reaksjonstid Lojalitetsdeling Styrings- og måleproblemer Konflikt om ressurser

42 Prosjektperiode/tid Ferdig Prosjektfaser - Organisasjonsdynamikk Oppstart

43 Omstilling Opplevde karakteristika: Er det et reelt behov for omstilling? Er det mulig med endring gjennom en serie av små justeringer? (Change without Pain) Må det en radikal endring til? (Reengineering) Er omstillingsinitiativet strategisk forankret? Er det eierskap til omstillingsinitiativet i berørte miljøer? Er man klar over slitasjen i en organisasjon ved omstilling? Hvilke lederskapstrekk kreves ved omstilling? Er omstillingsinitiativene organisert som prosjekt?

44 Omstillingsprosjekter Hovedtrekk: Tre hovedfaser 1. Diagnose 2. Design og løsningsutforming 3. Implementering Prosjektorganisasjonsform 1. Diagnose: Autonom prosjektorganisasjonsform 2. Design og løsningsutforming: Matrise 3. Implementering: Internt prosjekt Kommunikasjon er kritisk faktor i hele prosessen Utøve godt lederskap med fokus på god interessentpleie

45 Omstillingsprosjekt Kommunikasjonsplan Vesentlige momenter: Det er kommunikasjon som gjelder, ikke informasjon Informasjonsfakta på Intranett er helt feil Ha dialog fra dag 1 Plei interessentene og de viktigste opinionsdannere Vær tilstede Være sammen med berørte personer og miljø Kommuniser, kommuniser, kommuniser..

46 Omstillingsprosjekt Lederskapsutfordringen Vesentlige momenter: Omstillingsprosjekter vurderes å være de mest komplekse prosjekter, siden enkeltpersoner og grupper handler irrasjonelt. ISO sertifisering har ingen virkning eller hensikt her Det er situasjonsbestemt ledelse med høy kompleksitet Det er en pedagogisk utfordring. Ønsket effekt og forbedring må forklares og utdype hvorfor disse mål og valg Godt interessentlederskap er viktig. Differensier mellom betydelige og ubetydelige interessenter Forstå reaksjonsmønstre til den enkelte. Involver ansatte før beslutninger, krev lojalitet til fattede beslutninger Tydelig gjennomføringsevne mot spesifiserte mål og ønskede effekter Tydelige roller Kommuniser, kommuniser, kommuniser..

47 Prosjekt- og kvalitetsledelse Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjektstyring Hva er kvalitetsledelse Risk Management Institute as

48 Hva er prosjektledelse Prosjektledelse skal ivareta, i tillegg til prosjektstyring: Kultur-siden Lederskap Teamutvikling og kommunikasjon Dette er den hardeste delen av prosjektledelse

49 Funksjoner i prosjektledelse Hensikt 5 funksjoner i balansert målstyring i prosjekt- ledelse Scope Organisasjon Tid Kvalitet Kost

50 Funksjoner i prosjektledelse 5 funksjoner i balansert målstyring i prosjektledelse Hensikt Scope Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Nettverk Fremdiftsplan Tid Organisasjon Kost Kvalitet Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll

51 Kontinuerlige ledelsesprosesser Planlegge Kontrollere Lede Organisere Implementere

52 Prosjektledelsesfunksjoner: Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko

53 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse Ressursstyring Etterlevelse av roller ansvar og myndighet beslutningsmatrisen i prosjekt Endringsstyring Prognoser Relasjon til basisorganisasjonen Forhold til interessentene

54 God prosjektledelse - Hva er det? Viktige trekk: Er resultatorientert og viser resultatansvar Er en pådriver for å oppnå suksess Er energisk Viser personlig engasjement og forpliktelse Liker å arbeide i team og skape resultater sammen Særskilte fokusområder: God planlegging/styring av prosjekt og kontrakter Utøve godt lederskap, utvikle team, og ha evne til god kommunikasjon innad og utad

55 Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll

56 Sammenheng Kvalitetsplanlegging og styring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll

57 Måling av kvalitet Definisjoner og klassifikasjoner Virksomheters Prestasjonsmålinger Kvalitetsmålinger produktkvalitet Ikke-kvalitetskostnader

58 TOTAL KVALITET TEAM A P J.S.Oakland: Quality Management PROSESS SYSTEM C D ENGASJEMENT VERKTØY

59 Kontroll- og styrestørrelser To hovedgrupper av målestørrelser: Kontrollstørrelser (resultatmål); en kvantitativ verdi basert på virkningene på eller resultatene fra hver prosess eller fra hver arbeidsenhet Styrestørrelse (prosessmål); en prosessparameter som direkte eller indirekte påvirker utfallet av en kontrollstørrelse. Kontroll og styrestørrelser består av den målestørrelse som skal måles, en måleenhet og et ønsket utfall med tillatt variasjonsområde

60 Prosjekt gjennomføringsmodell som en Prosess Input: Planlegging Prosjekt Gjennomføring Output: Leveranse Styringssløyfe Styringsparametre: Kost Tid/fremdrift Produkt kvalitet

61 Viktige kriterier i kvalitetsledelse 1. Lederforankring 2. Lederskap kvalitet er alles ansvar 3. Kundefokusert 4. Skape kultur for kontinuerlig forbedring kommunikasjon og adferd 5. Medarbeiderdrevet 6. Måle og tilbakemeldingssystemer 7. Lærende organisasjon

62 Ikke-kvalitetskostnader Kostnader forbundet med resultatavvik er de vanligste ikke-kvalitetskostnadene. Vi måler ikke-kvalitetskostnader, avvik fra ønskede tilstander, dvs ikke-kvalitet.

63 Ikke-kvalitetskostnader Direkte ikke-kvalitetskostnader Kontrollerbare Forebyggende og forbedrende Kontrollkostnader Kontrollutstyrskostnader Feilkostnader Interne feilkostnader Eksterne feilkostnader Indirekte ikke-kvalitetskostnader Konsekvenskostnader for kunde

64 Økonomistyring og rapportering Økonomistyring og rapportering fra prosjektene har vært controllers hovedoppgave i forhold til virksomhetsområdets behov for styring og rapportering Troverdig økonomirapportering fra prosjektene for å utføre god økonomistyring omfatter blant annet: Periodens resultatoppnåelse Akkumulert resultatoppnåelse Avvik mot budsjett Årsak til avvik Korrektive tiltak Prognoser

65 Styring av verdiskapning og ressursbruk i prosjektene Prosjektledelsen har behov for troverdig styring av verdiskapningen og ressursbruken i prosjektene Det prosjektinterne behovet for styring av verdiskapning og ressursforbruk omfatter blant annet: Budsjettert akkumulert kostnadsutvikling mot tid (S-kurve) Måling av faktisk forbruk av timer og materiell Måling og omsetting av produsert mengde til produksjonsverdi. Styring og korrigering av avvik mellom faktisk påløpte kostnader og produksjonserdi. Dette er det såkalte totale kostnadsavviket Fremdrifts- og kostnadsavvik krever grundig konsekvensvurderinger

66 Planlagt Kostnad - Tid utvikling S-kurve Kost Planlagt Tid 66

67 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid 67

68 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Fremdrifts avvik Tid 68

69 Ressursplanlegging og estimat Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog

70 Kompetanseprofil enkeltprosjekt # Ressurs Spesial- Kompetanse 1 Spesial- Kompetanse 2 Tid

71 Ressursprofil plan mot faktisk # Ressurs Planlagt MPP Faktisk Tid

72 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig?

73 Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk

74 Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget

75 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang(sow), planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget. Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost

76 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyringsgrunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang.

77 Konklusjon for endringsstyring Uten aktiv endringsstyring i komplekse prosjekt, vil prosjektstyringsgrunnlaget endre karakter uten at prosjektet tar bevisst stilling til det som skjer. Strukturert endringsstyring er en god form for identifikasjon, analyse av konsekvenser samt kommunikasjon og implementering av endringer.

78 Prosjektrapportering Hva bør rapporteres: Planlagt akkumulert kost pr dato (budsjett pr dato) Totalbudsjett Virkelig kost Inntjent verdi Lønnsomhet Avvik, Totalt kostnadsavvik, Budsjettavvik Fremdriftsavvik Sluttprognose

79 Sluttdokumentasjon Ble målet nådd? Hvordan ble målet nådd? Utestående saker ved avslutning? To utfall/tilstander: Prosjektet kan avbrytes og nedlegges uten å være fullført Prosjektet avsluttes fordi det er fullført

80 Erfaringsoverføring Hvordan oppnå reell erfaringsoverføring i en organisasjon? Sluttrapport med erfaringer Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres Kommunikasjon av prosjektresultatene Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter Revisjon av prosedyrer og instrukser

81 Kvalitet i Prosjekter

82 Hva er et prosjekt Et prosjekt kjennetegnes ved blant annet: Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensete ressurser Enkeltopprag Prosjekt I tillegg: Etablerer formelle roller Etablerer en midlertidig organisasjon

83 Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragende og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave

84 Prosjektformatet Hovedsteg Ide- og konseptutvikling Planlegging Organisering Gjennomføring Styring Avslutning

85 Kvalitetsledelse i prosjekter Kvalitet Kvalitetsledelse i prosjekter Skal ivareta: Helhet Kvalitet - tid kost Organisasjon og roller Grensesnitt Interessenter Kompetanse Erfaringslæring i alle faser Tid Kost Kvalitet på ledelse i prosjekter

86 Prosjektgjennomføringsmodell BP0 BP1 BP2 Prosjekteier Strategiske anbuds vurderinger Kalkulasjon Kontraktsinngåelse Prosjektledelsen Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag BP3 BP4 BP5 Prosjektgjennomføring Overlevering Prosjektavslutning Prosjektplanlegging Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Garantiarbeider

87 Beslutningsport Beslutningsport: Beslutning om veien videre Prosjekteiers Styringsredskap: Beslutningsportene Beslutning Nei Ja

88 Milepæl Milepæl: Akkumulert resultat av foregående aktiviteter

89 Project Control Baseline Scope of work Plan Kostnad

90 Betydning av forkantarbeid Strategisk periode Innflytelsesgrad Akkumulert kost Usikkerhetsgrad Faser Tid

91 Kundeinvolvering Kundeinvolvering Strategisk periode Innflytelsesgrad Akk. kost Usikkerhetsgrad Faser Tid ==

92 Kvalitetskostnader vs kvalitetsgevinster Planlegg kost Kontroll kost Planlegg kost Totale kvalitetskostnader Rep. Kost Kontroll kost Rep. kost Planlegg kost Kontrollkost Rep.kost Økende grad av planlegging før gjennomføring

93 Tids/kost-relasjoner Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kost kurve brukes til å synliggjøre hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten

94 Crash cost kurve Kostnad Crash kostnad Normal kostnad Normal betingelser Crash-Tid Normal-tid Tid

95 Identifisering: Identifisere risiko- og usikkerhetselementer Idedugnad blant relevante og representative personer for ulike miljøer Samle ideene inn til diskusjon og vurdering

96 Risikoanalyse og tiltaksforslag Sannsynlighet Høy Alle hendelser med høy konsekvens Økt kontrollomfang Ledelses kontroll Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Dual Kontroll Sjekk- Lister nødvendig Alle hendelser med høy konsekvens Må ha kontrollrutiner som er differensierte Risk Management Institute as 96

97 Risk Management Analyse Identifiserings, rangering og aggregeringsprosess Identifisere mulige risikoelementer på lavt nivå Ranger og etabler Topp 10 på avdelings/seksjonsnivå Aggreger til nytt nivå på forretningsenhetsnivå(divisjon) Ranger og etabler Topp 10 på forretningsenhetsnivå(divisjon) RM Råd Aggreger til forretningsområdenivå, IT Drift hhv Løsninger Ranger og etabler Topp 10 på forretningsområdenivå, RM Forum Aggreger til konsernnivå Ranger og etabler en samlet Topp 10 Konsern Risk elementer RM Board Risk Management Institute as 97

98 Risiko Nedbrytnings struktur KL RM Board Virksomhet Top 10 Risks Forr.omr. RM Forum Drift Top 10 Risks Utvikling Top 10 Risks Avd. RM Råd Drift F1 Top 10 Risks Drift F2 Top 10 Risks Drift F3 Top 10 Risks Drift F4 Top 10 Risks Utvikl 1 Top 10 Risks Utvikl 2 Top 10 Risks Risk Management Institute as 98

99 Mulighetsanalyse og tiltaksforslag Sannsynlighet Høy Alle hendelser med Høy Verdi Økt kontrollomfang Utvidet Business case Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Business Case Sjekk- Lister nødvendig Alle muligheter med høy verdi/impact Må ha kontrollrutiner som er Risk Management Institute as differensierte 99

100 Opportunity Management Analyse Identifiserings, rangering og aggregeringsprosess Identifisere mulige Opportunity elementer på lavt nivå Ranger og etabler Topp 10 på avdelings/seksjonsnivå Aggreger til nytt nivå på forretningsenhetsnivå(divisjon) Ranger og etabler Topp 10 på forretningsenhetsnivå(divisjon) OM Råd Aggreger til forretningsområdenivå, IT Drift hhv Løsninger Ranger og etabler Topp 10 på forretningsområdenivå, OM Forum Aggreger til konsernnivå Ranger og etabler en samlet Topp 10 Konsern Opportunity elementer RM Board Risk Management Institute as 100

101 Mulighets nedbrytnings struktur KL OM Board Virksomheten Top 10 Opport Forr.omr OM Forum Drift Top 10 Opp Utvikling Top 10 Risks Avd.. OM Råd Drift F1 Top 10 Opps Drift F2 Top 10 Opps Drift F3 Top 10 Opps Drift F4 Top 10 Opps Utv 1 Top 10 Opps Utv 2 Top 10 Opps Risk Management Institute as 101

102 Porteføljeledelse prosjekter Porteføljestyring Porteføljerisiko Ressursstyring

103 Definisjoner knyttet til portefølje Portefølje En samling av prosjekter eller programmer og annet arbeid som er gruppert sammen for å kunne utøve effektiv ledelse av alt arbeid for å nå strategiske forretningsmål. Porteføljeledelse Den overordnede og sentraliserte ledelse av en eller flere porteføljer som inkluderer Identifisering Prioritering Myndighetsutøvelse Lede og styre prosjekter, programmer og annet relatert arbeid for å oppnå spesifiserte strategiske forretningsmål og -hensikter

104 God porteføljestyring God porteføljestyring består i følgende: God styring og ledelse av enkeltprosjekter basert på anerkjente prosjektgjennomføringsmodeller, fortrinnsvis stage gate Ha et miljø og forutsetninger for porteføljestyring som ivaretar: Strategisk retningsorientering, sikre at du velger de riktige prosjektene som omvandler strategi til handling. Beslutningsevne Ressursstyring Virksomhetsplanlegging, dvs prosjektporteføljen en del av business Release management, hvilke prosjekter, når, hvorfor og for hvem Fund management, sikre finansiering av prosjektene

105 Porteføljesammenheng med strategi Strategisk formål Forretningsstrategi og planlegging Virksomhetens behov Gevinst fra nye prosjekt forslag Gevinst fra pågående prosjekter Gevinst fra pågående drift Velg og prioriter forslag Evaluer og prioriter Godkjennelse for inkludering i prosjektporteføljen Prosjektporteføljen R. Buttrick: The Interactive Project Workout, Prentice Hall Virksomhetsgevinst

106 Porteføljens omgivelser Finansiering Ressurs allokering og forpliktelse Beslutningsevne Planlegging og prognoser Effektiv prosjektledelse Selskapsstrategiene

107 Overordnet formål med portefølje Mest mulig objektiv vurdering av ulike initiativ Oppnå en bevisstgjøring rundt porteføljen av oppgaver og aktiviteter Hvordan optimalisere porteføljen Optimalisere ressursbruk og risikoeksponering i eksisterende portefølje

108 Porteføljeprosessen Fokus Strategisk retning Marked og Produksjon Utvelgelse Utvelgelses kriterier Driftsledelse Styring Portefølje Ressurser Risiko

109 Forskjell i porteføljestyring Interne utviklingsog driftsprosjekter Strategisk fokus Behovsstyrt ut fra organisasjonens mål Seleksjon utfra kriterier på nytte mhp effektivitet, kostnytte, økt konkurransekraft Styring av portefølje Optimal ressursbruk Risiko Stopp og kansellering av prosjekter som ikke gir nødvendig bidrag Leveranseprosjekter Anleggs- og funksjonskontrakter Strategisk fokus Satse på forespørsler hvor selskapet har særskilte konkurransefortrinn, strategiske anbudsvurderinger Seleksjon utfra kriterier strategisk viktighet, lønnsomhet/dg, økt konkurransekraft Styring av portefølje Optimal ressursbruk Risiko

110 Produkt Portefølje Prosessen Fokus Strategisk retning Identifiser de viktigste strategiske temaer innen et forretningsområde Etabler strategikart ihht balansert målstyring Etabler tilhørende KPI er for forretningsområdet

111 Produkt strategisk matrise Høy Stratgisk betydning for Eksisterende Portefølje Effektivisering Reduserte enhetskost Forlengelse av markedslevetid Forretningsdrift Lav Driftsstøtte Support til Eksisterende portefølje Strategisk Økt lønnsomhet Nye markeder Økt konkurransekraft Reengineering Nye produkter Kritisk for organisasjonen Høy Lav Strategisk betydning på fremtidig Portefølje Jon Lereim 6

112 Portefølje Utvelgelsesprosess Utvelgelse Portefølje Utvelgelse Optimalisering Etabler utvelgelseskriterier for enkeltinitiativ og for porteføljen Evaluer potensielle nye initiativ i forhold til organisasjonens behov, og som bidrar; til økt verdiskapning, økt produktivitet og lønnsomhet til økt konkurransekraft Identifiser eventuell avhengigheter mellom initiativ og prosjekter Velg initiativ for portefølje

113 Porteføljestyring og overvåkning Styring Prosjekt Portefølje Styring og evaluering av porteføljen hos den enkelte forretningsområde Styring og evaluering av samlet resultatutvikling Styring og overvåkning av samlet risikoeksponering og muligheter Styring og optimalisering av ressursene i porteføljen, egne og eksterne Stoppe/terminere prosjekter som ikke gir nødvendig gevinstrealisering eller forbedring

114 Risikostyring i portefølje I en portefølje av uavhengige oppgaver kan man tåle større usikkerhet/risiko på ett initiativ, men bibeholde akseptabel porteføljerisiko Flere uavhengige oppgaver og initiativ gir redusert sårbarhet i forhold til ett enkelt prospekt/initiativ, gitt at det ene ikke dominerer

115 Ressursstyring Ideell tilstand # Ressurser Spesialprosjekt #1 Spesialprosjekt #3 Spesialprosjekt #4 Spesialprosjekt #2 Planlagte oppgraderinger Drifts- Organisasjon Kapasitetsgrense Planlagte driftsoppgaver 0 1/1 31/12

116 Ressursstyring Virkelig tilstand # Ressurser Faktisk 0-punkt 0 1/1 Spesialprosjekt #1 Spesialprosjekt #2 Spesialprosjekt #3 Planlagte oppgraderinger Planlagte driftsoppgaver Ad hoc ikke planlagte og ikke registrerte oppgaver Spesialprosjekt #4 31/12 Drifts- Organisasjons Faktiske Kapasitetsgrense

117 Ressursstyring Anleggsentreprenør Totalt Ressurskart Resssurskart Samlede ressurser Porteføljesjef/region Anlegg Resssurskart Samlede ressurser Porteføljesjef/region Samlede Resssurskart ressurser Ressurser Porteføljesjef/region Region S Resssurskart Ressurser Samlede ressurser Porteføljesjef/region Region Ø Resssurskart Samlede ressurser Ressurser Porteføljesjef/region Tunnel Samlede ressurser Ressurser Region V Fag Ressurskart Fagsjef Resssurskart Samlede Porteføljesjef/region ressurser Fag Samlede Betong Resssurskart ressurser Porteføljesjef/region Samlede Fag veiressurser Tunnel Ressurser Region N

Prosjektledelse og økonomi, dag 1

Prosjektledelse og økonomi, dag 1 Prosjektledelse og økonomi, dag 1 Tidspunkt Tema 09:30-10:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 10:00-12:00 Prosjektet som arbeidsform Prosjektledelse Prosjektorganisering 12:00-13:00 Lunsj 13:00-16:15

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim Prosjekterfaringer Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer Erfaringsgrunnlag Mer enn 25 års erfaring med prosjekter og prosjektledelse Bransjereferanser: Forskning og teknologi

Detaljer

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat PL1 BI Telemark / Vestfold Handouts Dag 2 17/9 Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold Prosjektbeskrivelse / mandat Prosjekt: Prosjekteier: Bakgrunn: Formål (Effektmål): Mål (Resultatmål): Omfang og

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

PROSJEKTLEDELSE. Del 1 Prosjektet

PROSJEKTLEDELSE. Del 1 Prosjektet PROSJEKTLEDELSE Advokat Anders Folkman MNA Boks 230 4892 GRIMSTAD anders@folkman.no 92425921 Del 1 Prosjektet Bakgrunn og forståelse av emnet Kontraktsstrategier Sammenhengen mellom kontraktregimet og

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP )

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) DIFI Gevinstrealiseringsseminar 16/12-14 Ingar Brauti, Fornebu Consulting Geir Graff, Asker kommune Liv Dreierstad, Skatteetaten Grete

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Introduksjon til prosjektarbeid del 3 Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Prosjektadministrasjon Er alle oppgaver som har å gjøre med styring, organisasjon og ledelse av prosjektutførelsen

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

HYDROs. Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP

HYDROs. Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP HYDROs Arbeids- og beslutnings prosesser for Investeringsstudier og prosjekter HTP Introduksjon: Denne presentasjon er beskriver hovedprinsipper for anvendelse av arbeids- og beslutnings-prosessene for

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring Forelesning IMT2243 27. Januar 2009 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport) Øvingstimene : Planleggingverktøy - MS-Project ( A209 ) Pensum

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema for foretakets IT-virksomhet forenklet versjon basert på 12 COBIT prosesser Dato: 10.07.2012 Versjon 2.6 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no

Detaljer

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt:

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Kort repetisjon om prosjekt som arbeidsform Prosjektarbeid og ledelse i kunnskapsorganisasjoner Organisering (prosjekt vs linje) Mål i prosjekt : formelle

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter 1 KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet

Detaljer

Et nytt perspektiv på prosjektledelse

Et nytt perspektiv på prosjektledelse Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen

Detaljer

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014.

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. Risikovurdering Prosjektgruppen Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. F S A T 0 3. 1 2. 2 0 1 4 Innhold 1. Risikovurdering organisasjonsprosjektet...

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse

Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse Spesialisert rådgivning innen eiendom, bygg og anlegg Vår visjon er..enklere FDVU Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse Kunnskap om Eiendom, Bygg og Anlegg som strategisk ressurs, med kompetanse

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Prosjekthåndtering Dato: 05.09.2011 Versjon 1.00 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Innholdsfortegnelse: Prosjektoppstart 3 Prosjektmetode

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no

Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. www.adire.no. Elin Maageng Jakobsen. elin@adire.no Prosjektledelse Kursdokumentasjon Elin Maageng Jakobsen www.adire.no elin@adire.no Adire AS 2015 Prosjektdefinisjon Prosjekt er en oppgave som fyller disse kriteriene: o Definert hensikt - basert på behov

Detaljer

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie Prosjektledelse Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011 Kari Hauff Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie 1 Hva er prosjekt? Prosjekt = latin prosjectum = kastet frem en utkast eller

Detaljer

Samarbeidsforum internkontroll

Samarbeidsforum internkontroll Samarbeidsforum internkontroll 10. desember 2013 13.12.2013 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Samarbeidsforum hjelp til selvhjelp! Bidra til å videreutvikle statlige virksomheters og departementers

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Prosjektstyring. på Frikirketorget

Prosjektstyring. på Frikirketorget Prosjektstyring på Frikirketorget 11 Innholdsfortegnelse Sammendrag...2 Organisasjonsstrukturen...2 Prosjektorganisering...2 Hvor kommer prosjekt fra?...2 Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget...2

Detaljer

Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter

Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter Gevinstrealisering Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter Hvem er vi? Etablert 8. august 1995 Sagabygget, UMB Campus Ås Forretningsidé: sikre prosjektkvalitet hos oppdragsgivere. Erfaring fra:

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development Forelesning IMT2243 25. Januar 2007 Tema : Offshore Software Development Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Risikoanalyse i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport)

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014 1 Program LIBRA Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest 15. september 2014 2 HVA? HVORFOR? NÅR? 3 Program LIBRA Lager Innkjøp Budsjett Regnskap Anskaffelse Forprosjektrapport

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 PROSJEKTARBEID Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 May Aasebø Hauken Sykepleier, cand polit, PHD stipendiat, prosjektnerd Hemil, UIB/Røde Kors Haugland Rehabiliteringssenter

Detaljer

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI NOKIOS 27.10. 2015 FINN VEIEN http://lesesal.difi.no/mod/scorm/player.php?a=9& scoid=18¤torg=org- D2A3C776099E5ED802454C818B1BF9DC&mo de=&attempt=1

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund

Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund TRENGER VI PROSJEKTSTYRING I SVØMMEKLUBBEN? Hva er et prosjekt? En arbeidsform hvor en

Detaljer

ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen

ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen Informasjonssikkerhet Visjon «Organisasjonen anerkjennes som ledende aktør innen informasjonssikkerhet» Oppdrag «Å designe, implementere,

Detaljer

Lokal Digital Agenda Kommunenes digitaliseringsprogram. Ellen Karin Toft Larsen Spesialrådgiver KS Forskning, Innovasjon og Digitalisering

Lokal Digital Agenda Kommunenes digitaliseringsprogram. Ellen Karin Toft Larsen Spesialrådgiver KS Forskning, Innovasjon og Digitalisering Lokal Digital Agenda Kommunenes digitaliseringsprogram Ellen Karin Toft Larsen Spesialrådgiver KS Forskning, Innovasjon og Digitalisering Normal måte for produksjon av IT-strategi? It-avdelingen avholder

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

Målstyring og effektivisering gir økt verdiskapning. Estate Konferanse Oslo, 15. oktober 2015 Daniela M. Hamborg og Frederik Krarup, EY

Målstyring og effektivisering gir økt verdiskapning. Estate Konferanse Oslo, 15. oktober 2015 Daniela M. Hamborg og Frederik Krarup, EY Målstyring og effektivisering gir økt verdiskapning Estate Konferanse Oslo, 15. oktober 2015 Daniela M. Hamborg og Frederik Krarup, EY Vi ser tre store trender innen Real Estate og Facilities Management,

Detaljer

Risikoanalyse av prosjekter

Risikoanalyse av prosjekter Risikoanalyse av prosjekter Kort innledning til temaet nasjonalt topplederprogram for helseforetakene, september 00 Karl-Helge Storhaug konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Innhold Hva er risikoanalyse og risikostyring?

Detaljer

Struktur foredrag. Prosjektkompetanse som suksessfaktor. Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005. Hvorfor meg: Statskonsults tilbud innen

Struktur foredrag. Prosjektkompetanse som suksessfaktor. Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005. Hvorfor meg: Statskonsults tilbud innen Prosjektkompetanse som suksessfaktor Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005 Toril Almenningen Lillestrøm 12.oktober Struktur foredrag Prosjektkompetanse; Hvorfor? Hva er det? Nytteverdien? Hvorfor meg: Statskonsults

Detaljer

Fra ord til handling Man kan ikke gjøre alt bedre hele tiden, men man kan hele tiden gjøre noe bedre. Strategiprosessen for Helsefak 2014-2020

Fra ord til handling Man kan ikke gjøre alt bedre hele tiden, men man kan hele tiden gjøre noe bedre. Strategiprosessen for Helsefak 2014-2020 Fra ord til handling Man kan ikke gjøre alt bedre hele tiden, 1973-2013: 40 år med utvikling og endring men man kan hele tiden gjøre noe bedre Strategiprosessen for Helsefak 2014-2020 Historikk og mulighetsvindu

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG styring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG Sted: E2510 - HiN Dato: 13. januar 2006 Program 08.15-08.30 Åpning Gjennomgang av program 08.30-09.00 som arbeidsform Definisjon

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

Generisk modell for gevinstrealisering

Generisk modell for gevinstrealisering Generisk modell for gevinstrealisering Knut Hellwege Prosjektleder/Spesialrådgiver IKT Helse Sør-Øst RHF knut.hellwege@helse-sorost.no, Mobil:934-01665 K. Hellwege, HelsIT-07, lysbilde 1 Formålet med gevinstrealiseringsmodellen

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

Suksessfaktorer for styring av prosjekt

Suksessfaktorer for styring av prosjekt Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M.

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M. Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram Elin M. Skei Skien, 4.11.2011 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Prosjektbeskrivelse for

Prosjektbeskrivelse for <små og mellomstore prosjekter> // PROSJEKTDOKUMENT Prosjektbeskrivelse for

Detaljer

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Høgskolen i Bodø, Senter for offentlig innovasjon, 3. juni 2010 Direktør

Detaljer

4. Prosjektenes livsløp. 5. Oppsummering. Spørsmål. KMDs nasjonale mål 1. 3. 4.

4. Prosjektenes livsløp. 5. Oppsummering. Spørsmål. KMDs nasjonale mål 1. 3. 4. Gardermoen 16. september 2015. Prosjektarbeid: Planlegging, organisering og rapportering. 1. K2-programmet Overblikk og tilbakeblikk. Om resultatmål og effektmål. Organisering: Roller og ansvar. 4. Prosjektenes

Detaljer

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Velkommen til læringsnettverk 9.9.15 Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Viktige områder/faktorer for å få til endringer i helsetjenesten Viktige områder for

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring Anskaffelsesprosess Planlegge Avklare behov, organisere Konkurransegjennomføring Leveranse Kontraktsoppfølging 1 I en smart, innovativ anskaffelse fokuserer vi på mulighetsrommet i forkant av konkurransen

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering?

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Difi 18 desember 2013 Ingar Brauti, P3M Registered Consultant Med tilpasning og praktisering av

Detaljer

Prosjektmodellen. Utredning. Forberedelse. Gjennomføring. Avslutning STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE. Leveranse

Prosjektmodellen. Utredning. Forberedelse. Gjennomføring. Avslutning STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE. Leveranse Prosjektmodellen Prosjektmodellen deler inn arbeidet i faser. Gjennom trinnvis gjennomføring sikres prosjektets nytteverdi, at prosjektleveransen i størst mulig grad stemmer med forventningene og at gjennomføring

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Risikovurdering av elektriske anlegg

Risikovurdering av elektriske anlegg Risikovurdering av elektriske anlegg NEK Elsikkerhetskonferanse : 9 november 2011 NK 64 AG risiko Fel 16 Hvordan gjør de det? Definisjon av fare Handling eller forhold som kan føre til en uønsket hendelse

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter

Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter Odd Arild Grefstad 22.03.2012 Dialogkonferansen 2012 Legeforeningen 2 Målprioriteringer Vi må begynne å snakke høyt om at vi

Detaljer

20 minutter GEVINSTREALISERING

20 minutter GEVINSTREALISERING 20 minutter GEVINSTREALISERING IT leveranser og gevinst Kilde: The Standish Group s Chaos Study Vellykkede Problemer (avvik fra planer) Mislykkede (100% over budsjett og tidsplan, ufullstendig funksjonalitet

Detaljer

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier 1 www.metier.no Metier Arbeidsseminar om tidligfasen i sykehusprosjekter Bruk av risikoanalyser og usikkerhetsstyring i tidligfasen - for å oppnå prosjektsuksess 2 www.metier.no Metier Agenda Introduksjon

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap?

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Spørsmål og svar Om restruktureringen til Ett Kværner Spørsmål Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Svar Grunnet utviklingen i markedet de siste to årene har aktivitetsnivået gått

Detaljer

HMS Prosjektarbeid med KLP

HMS Prosjektarbeid med KLP HMS Prosjektarbeid med KLP KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet egne prosjektmaler

Detaljer

Kvalitetssikring i alle ledd

Kvalitetssikring i alle ledd Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Kvalitetssikring i alle ledd Helse Sør-Øst

Detaljer

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk Prosjektstyring i DFØ Arbeidet med å etablere et rammeverk Direktoratet for økonomistyring Oppdrag: statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter.

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

PRINCE2 (Projects in Controlled Enviroments) kommer opprinnelig fra Storbritannia, hvor metoden er utbredt i både offentlig og privat sektor.

PRINCE2 (Projects in Controlled Enviroments) kommer opprinnelig fra Storbritannia, hvor metoden er utbredt i både offentlig og privat sektor. PRINCE2 whitepaper PRINCE2 er en anerkjent sertifisering for effektiv prosjektledelse. Metoden er internasjonal, og kan skreddersys og tilpasses de fleste organisasjoner, bransjer og prosjekter. PRINCE2

Detaljer

Hvordan ivareta teknikk gjennom organisasjon og mennesker? - «Helhetlig anleggsforvaltning» i TrønderEnergi Kraft AS, Idunn Gangaune Finnanger

Hvordan ivareta teknikk gjennom organisasjon og mennesker? - «Helhetlig anleggsforvaltning» i TrønderEnergi Kraft AS, Idunn Gangaune Finnanger Hvordan ivareta teknikk gjennom organisasjon og mennesker? - «Helhetlig anleggsforvaltning» i TrønderEnergi Kraft AS, Idunn Gangaune Finnanger TrønderEnergi eies av 24 kommuner i Sør-Trøndelag og Nordmøre

Detaljer

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Kunnskap for en bedre verden IT for et bedre universitet Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Arne Fjerdrumsmoen prosjektleder NTNU IT Spørsmål 1- Hva er prosjekt 2- Hva er prosjektledelse

Detaljer

Foretakets navn : Dato: Underskrift :

Foretakets navn : Dato: Underskrift : Evalueringsskjema IT-virksomhet for filialforetak Foretakets navn : Dato: Underskrift : Versjon 1.0 24.11.2008 Side 1 av 16 Rangering av prosess Planlegging og organisering (POx): PO1 Definere en IT-strategi

Detaljer

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser

Detaljer

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Fastsatt av Kontrollkomiteen Helse Sør-Øst RHF xx.xx.2007 Innhold 1 Innledning... 3 2 Formål og omfang... 3 3 Organisering, ansvar og myndighet...3

Detaljer

Ettersom IT-bransjen er meget kompleks, kan kurset også anbefales til andre bransjer.

Ettersom IT-bransjen er meget kompleks, kan kurset også anbefales til andre bransjer. KURSBESKRIVELSE Del 1: Grunnleggende kurs, 3 dager Del 2: Prosjektoppstart med fokus på IT-prosjekter, 2 dager Del 3: Utviklingsfaser innenfor IT integrasjonsprosjekter, 2 dager Del 4: Prosjektavslutning

Detaljer