Prosjektledelse og organisering

Transkript

1 Prosjektledelse og organisering Tidspunkt Tema 08:45-09:00 Velkommen og introduksjon til samlingen 09:00-13:30 Prosjektstrategier, målprosesser og Interessantanalyser Prosjektorganisering 12:30-13:30 Lunsj Prosjekt- og kvalitetsledelse 13:30-15:15 Kvalitet i prosjekter Porteføljeledelse av prosjekter 15:15-15:30 Oppsummering

2 Prosjektstrategier, målprosess og Interessantanalyser Hva er prosjektstrategier Formål og mål Interessantanalyser

3 Hva er Prosjektstrategier Virksomhetsstrategien Finansieringsstrategi Teknologistrategi Risikostyringsstrategi Kontraktsstrategi Ressursstrategi Prosjektstyringsmetoder Kommunikasjonsstrategi

4 Årshjul for implementering og forankring av strategier 5. Budsjett kommende år 4. Handlingsplan fra alle stabsfunksjoner som skal understøtte strategiplan 3. Implementering av Strategiene for bransjene Oktober Januar 6. Målsettinger distribueres til KL 7. Lederbonuser distribueres 8 Definere rammer for videre implementering April 9. Alle medarbeidersamtaler skal være avholdt innen 01.april 2. Strategiprosessen beskrives 1. Juni Strategiprosess Juni Risk Management Institute as 4

5 Strategi utført i prosjekter Strategi Implementerings- Prosjekter Visjon & strategi Policy, prinsipper systemer Mål & rammer Operationalisering av strategi Strategi Utv. & Planprosess, Planlagt og utført som prosjekt Omstilling & Reorg. Prosjekter Marked & investerings valg Prosjekt Gjennomføring Drift Marked & Salgs Prosjekt Konseptvalg prosjekt Leveranseprosjekter Modifikasjons Prosjekter

6 Kvalitetsledelse i prosjekter Kvalitet Kvalitetsledelse i prosjekter Skal ivareta: Helhet Kvalitet - tid kost Organisasjon og roller Grensesnitt Interessenter Kompetanse Erfaringslæring i alle faser Tid Kost Kvalitet på ledelse i prosjekter

7 Prosjektstyring i en forretningsmessig sammenheng 1. Teknologi 2. Forretnings Strategi Prosjekt ledelse Effekt/nytte Funksjonalitet / Kvalitet 3. Forretnings Utvikling Kostnad Tid

8 Formål og mål Formål/ Effektmål/ Nyttemål/ Egenskapsmål/ Hensikt/ Målsettingen Man spør: Hvorfor? Resultatmål/ Leveransen Man spør: Hva er leveransen og hvordan oppnå den(prosessen)

9 Illustrasjon på prosjekt mål Resultatmål Prosjektleveransen Effektmål Nytte Prosjektprosessen I bruk etter leveranse Start Prosjektperioden Ferdig Tid

10 Gode målformuleringer Operasjonaliserbare Beskriver resultatene Ambisiøse Aksepterte Målbare I samsvar med lover og forskrifter

11 Utfordring kunde og leverandør Kunde Kundens effektmål Prosjektperioden Leverandør Felles Resultatmål Leverandørs Effektmål

12 Kaskadering av mål og strategier Konkurranse analyse Utviklings mål Virksom heten Utviklingss strategi Program mål Prosjektmål Program strategi Mål arbeidspakker Team mål Strategisk planlegging for prosjekter Individuelle mål

13 Læring og spredning av kompetanse Læring i prosjektet Fase til fase Effektmål og mål Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for o o presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av o Prosedyrer o Prosesser Læring mellom prosjekter Overførbarhet De glade vandrere Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Globale nettverk Samarbeidsbanken

14 Hvem er Interessentene? Et individ som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet En gruppe mennesker som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Et statlig organ mennesker som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Det omkringliggende samfunn som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet

15 Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Individer og organisasjoner som aktivt er involvert i prosjektet, Individer og organisasjoner hvis interesse blir påvirket av prosjektets resultater Individer og organisasjoner som øve innflytelse på prosjektet og prosjektets resultater.

16 Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Prosjektledelsen må: Identifisere interne og eksterne Interessenter Fastslå hvilke krav disse har Styre og påvirke disse kravene for å sikre et vellykket Prosjekt Navngiving eller gruppering av interessenter er først og fremst et hjelpemiddel for å identifisere hvilke personer eller organisasjoner som anser seg som Interessenter

17 Project Stakeholders Interessenter til Prosjektet? Hoved interessenter; Projekt leder Kunder Utførende organisasjon Prosjekt medlemmer Sponsor eller styringsgruppe Referanse gruppe Andre interessenter: Eiere Teammedlemmer og deres familier Leverandører Statlige departement Nærliggende samfunn

18 Project environment Prosjektets omgivelser Sosiale omgivelser: Prosjektteamet må forstå hvordan prosjektet påvirker prosjektet og mennesker påvirker prosjektet. Dette krever forståelse for økonomiske, demografiske, utdanning, etiske, etniske, religiøse og andre kulturelle forhold Politiske omgivelser: Noen prosjektdeltakere trenger å bli kjent med gjeldende nasjonale, internasjonale, regionale og lokale lover og skikker, samt det politiske miljøet.

19 Overordnet Interessent analyse Effekt mål, leveranser, Suksess kriteria Interessent analyse Risiki & Konflikt ledelse Organisering Kommunikasjon plan Beslutnings prosesser

20 Stakeholder Management Hva er Interessentledelse Identifisere primær interessenter Rangering av interessenter Utlede en handlingsplan ovenfor interessenter Formålet med handlingsplanen er å sikre at relasjonene mellom de viktigste menneskene på prosjektet har vært diskutert og informasjonsflyten mellom dem avtalt.

21 Hvordan identifiser Interessentene til prosjektet How to identify the stakeholders in the project Planlegg hele prosjektet livssyklus og produkter: Prosjektets livssyklus Produktets livssyklus Hvem blir påvirket av prosjektet og/eller av sluttresultatet til prosjektet Hvem er prosjektets eier? Hvem skal bruke prosjekts sluttprodukt? Hvem blir berørt av prosjektet eller sluttproduktet? Hvem leverer ressurser til prosjektet? Hvem skal godkjenne prosjektet aktiviteter og hvordan de blir utført?

22 Prosjektorganisering Organisasjonsteori Prosjekttyper Roller

23 Organisasjonsformer Symboler Linje Dynamikk med Stor friksjon. Prosjekt former Interne prosjekter Matrise prosjekter Selvstendige prosjekter Autonome Prosjekt Dynamikk mulig. Liten friksjon.

24 Prosjekt org. uten endring Interne prosjekter i linje-struktur LL Definisjon: Prosjekter uten endring i linjestruktur. Avdeling i linje står for styring og/eller utførelse av prosjektet PL: Begrenset autoritet PL

25 Avdelingsinterne prosjekter Fordeler Max fleksibilitet i bruk av staben. Individuelle eksperter kan brukes på mange prosjekter. Sørger for kontinuitet Linjen og prosjekt samme karriere-område.

26 Ulemper Funksjonsenhet i fokus Kunden ikke i fokus, Lite kundeorientert Aktivitets-orientert ikke problem-løser rettet Ingen gitt fullt ansvar i prosjektet P.L. under administrasjon av linjeleder P.L. ikke myndighet over prosjektmedarbeidere Prioritering sårbar Suboptimalisering Ikke helhetlig holdning

27 Full prosjekt organisasjon-autonome Med full prosjekt organisasjon menes: en organisasjon som administrativt og ressursmessig er avskilt fra linje - organisasjonen hvor prosjektleder har full autoritet over medarbeiderne på heltid i prosjektet.

28 Full prosjekt organisasjon Egen midlertidig organisasjon. Prosjektleder har fullt resultatansvar Organisasjonen etableres utenfor linjeorganisasjonens lokaler Kan organiseres på samme måte som linjeorganisasjonen hvis det er hensiktsmessig Anvendelse: På store prosjekter På prosjekter med mange eiere/interessenter På komplekse prosjekter PL kan ha en; flat eller halvflat organisasjonsstruktur, alternativt et tradisjonelt hierarki med vanlig kontrollspenn

29 Full prosjektorganisasjon. Fordeler: Prosjektleder full av autoritet Uavhengig av ressurstildeling fra basis Høy motivasjon Single point contact Ingen deling av personell ressurser( i hovedsak) Ulemper: Svekker linjeorganisasjonen Liten linje kontroll Dårlig utnyttelse av totale org.ressurser Spesiell arbeidssituasjon Vanskelig å oppløse Dørstokkmila

30 Matriseorganisasjon Med matriseorganisering menes: det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i linjen med deltid i Prosjektet To sjefer: P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig

31 Matriseorganisering bakgrunn Faktisk situasjon De fleste moderne kompetanseorganisasjoner har en eller annen form for matrisestruktur. Det skyldes dels følgende elementer: Kompleksitet Mer effektiv bruk av ressurser ved at de fleste arbeider med flere oppgaver samtidig Oppgavene er mer og mer flerfaglige og krever sammensatte grupper for å levere riktig tjeneste og produkt til kundene 31

32 Matriseorganisering forts Utfordringer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Deling av ressurser. Det medfører at mange medarbeidere arbeider deltid på hver enkelt oppgave Flere sjefer å forholde seg til Hvem bestemmer, markedssjef, regionsjef, fagsjef eller prosjektleder? Beslutningsprosessene kan trekke ut i tid grunnet antall ledere som involveres Prestasjonsmålinger og incentivbonuser. Hva skal ha prioritet? Et mer komplekst rollebilde Mer kompleks ansvarsmyndighetsmatrise Mange grensesnitt Det viktigste stikkord er for både linje og prosjekt som er organisert i matrise: Klare roller med vel definerte ansvarsmyndighetsdelegering 32

33 Klassisk matriseorganisering Region A Region B Region C Region D Region E Fag 1 Fag 2 Fag 3 Fag 4 Fag 5 33

34 Overkritiske fagmiljøer Behov for overkritiske miljøer Noen av de viktigste utfordringene er følgende: Et selskap kan ha mange spesialistmiljøer. Disse må være av en viss størrelse for å kunne utvikle seg med egendrift. De må være såkalte overkritiske. Det betyr at nøkkelressurser må knyttes sammen innenfor de respektive fagene, i stedet for å være spredt jevnt utover i organisasjonen. Hvis nøkkelressurser er fordelt ut i organisasjonen i de ulike forretningsområdene, vil det være mange små miljøer bestående av få personer i samme gruppe. Dette er ofte for lite til å skape et livskraftig miljø. Det er hva som kalles underkritiske miljøer. Etablering av egne kompetansesentra, Centres of Excellence Kompetansesentraene skal sikre en faglig kompetanseutvikling gjennom gjensidig læring blant kolleger og utfordringer. 34

35 Kompetansesentre i matrisen Region A Region B Region C Region D Region E Fag 1 CE Fag 2 CE Fag 3 CE Fag 4 CE Fag 5 CE Stein Jon Lereim Iversen 35 CE: Centre of Excellence, faglig samordningsansvar og utførende

36 Matriseorganisasjon Def: Med matriseorganisering menes det at flere admininistrativt adskilte avdelinger er involvert vedrørende styring og gjennomføring av et prosjekt. Delt autoritet Prosjektmedarbeidere forblir i basis med deltid i prosjekt.- To sjefer P1: Ansvar for prosjektgjennomføring Avdelingsleder.: Personal- & fagansvarlig

37 Differensiering matriseorganisering Hovedkarakteristika Matriseorganisering av prosjekter differensieres etter følgende retningslinjer: Funksjonell matrise Balansert matrise Sterk matrise/ prosjektmatrise Disse tre kategoriseringene har helt ulik autoritetsdeling mellom prosjektleder og linjeleder. I en funksjonell matrise har linjeleder mer autoritet enn prosjektleder, typisk autoritetsdeling Prosjektleder/Linjeleder; PL/LL = 30/70 I en balansert matrise er maktfordeling noenlunde likt, dvs PL/LL = 50/50 I en sterk matrise / prosjektmatrise har prosjektleder betydelig mer autoritet enn linjeleder, typisk PL/LL = 80/20 37

38 Autoritetsrom 100 % Autoritetsdeling linje og prosjekt Prosjektleders autoritet i prosjektet Linjeleders autoritet overfor prosjektet Internt Prosjekt PL/LL 20/80 Funksjonell Matrise PL/LL 30/70 Balansert Matrise PL/LL 50/50 Prosjekt Matrise PL/LL 80/20 Autonomt Prosjekt PL ~ 100% (PL/LL: 95/5) PL: Prosjektleder LL: Linjeleder 38

39 Lederrelasjoner i matrisen Linje Leder A Linje Leder B Linje Leder C Linje Leder D Prosjekt Leder Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid Fagressurs deltid 39

40 Matrise - Fordeler Effektiv utnyttelse av samlede ressurser Prosjekt integrasjon og tverrfaglighet Forbedret informasjonflyt - kommunikasjon Fleksibilitet m.h.p. endring Opprettholder fagmiljø i prosjekt omgivelser Personlig utvikling Trening av nye ledere Oppmykning av organisasjonsstruktur

41 Matrise - Ulemper Konflikter - ansvarsdeling - 2 sjefer Overforbruk av nøkkel personer Tverrfaglighet usikkerhet rolle relasjoner Sen reaksjonstid Lojalitetsdeling Styrings- og måleproblemer Konflikt om ressurser

42 Prosjektperiode/tid Ferdig Prosjektfaser - Organisasjonsdynamikk Oppstart

43 Omstilling Opplevde karakteristika: Er det et reelt behov for omstilling? Er det mulig med endring gjennom en serie av små justeringer? (Change without Pain) Må det en radikal endring til? (Reengineering) Er omstillingsinitiativet strategisk forankret? Er det eierskap til omstillingsinitiativet i berørte miljøer? Er man klar over slitasjen i en organisasjon ved omstilling? Hvilke lederskapstrekk kreves ved omstilling? Er omstillingsinitiativene organisert som prosjekt?

44 Omstillingsprosjekter Hovedtrekk: Tre hovedfaser 1. Diagnose 2. Design og løsningsutforming 3. Implementering Prosjektorganisasjonsform 1. Diagnose: Autonom prosjektorganisasjonsform 2. Design og løsningsutforming: Matrise 3. Implementering: Internt prosjekt Kommunikasjon er kritisk faktor i hele prosessen Utøve godt lederskap med fokus på god interessentpleie

45 Omstillingsprosjekt Kommunikasjonsplan Vesentlige momenter: Det er kommunikasjon som gjelder, ikke informasjon Informasjonsfakta på Intranett er helt feil Ha dialog fra dag 1 Plei interessentene og de viktigste opinionsdannere Vær tilstede Være sammen med berørte personer og miljø Kommuniser, kommuniser, kommuniser..

46 Omstillingsprosjekt Lederskapsutfordringen Vesentlige momenter: Omstillingsprosjekter vurderes å være de mest komplekse prosjekter, siden enkeltpersoner og grupper handler irrasjonelt. ISO sertifisering har ingen virkning eller hensikt her Det er situasjonsbestemt ledelse med høy kompleksitet Det er en pedagogisk utfordring. Ønsket effekt og forbedring må forklares og utdype hvorfor disse mål og valg Godt interessentlederskap er viktig. Differensier mellom betydelige og ubetydelige interessenter Forstå reaksjonsmønstre til den enkelte. Involver ansatte før beslutninger, krev lojalitet til fattede beslutninger Tydelig gjennomføringsevne mot spesifiserte mål og ønskede effekter Tydelige roller Kommuniser, kommuniser, kommuniser..

47 Prosjekt- og kvalitetsledelse Hva er Prosjektledelse Hva er Prosjektstyring Hva er kvalitetsledelse Risk Management Institute as

48 Hva er prosjektledelse Prosjektledelse skal ivareta, i tillegg til prosjektstyring: Kultur-siden Lederskap Teamutvikling og kommunikasjon Dette er den hardeste delen av prosjektledelse

49 Funksjoner i prosjektledelse Hensikt 5 funksjoner i balansert målstyring i prosjekt- ledelse Scope Organisasjon Tid Kvalitet Kost

50 Funksjoner i prosjektledelse 5 funksjoner i balansert målstyring i prosjektledelse Hensikt Scope Produkt nedbrytning struktur Omfang Strategisk Detaljer Organisasjon Oppdeling/grensesnitt Ansvars-myndighetskart Nettverk Fremdiftsplan Tid Organisasjon Kost Kvalitet Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Holdning Ledelse Prosedyrer Manualer Revisjoner Kostnads oppdeling Struktur Kost kontroll

51 Kontinuerlige ledelsesprosesser Planlegge Kontrollere Lede Organisere Implementere

52 Prosjektledelsesfunksjoner: Styring mot oppnåelse av milepæler Teambygging Utøve lederskap Myndighetsdelegering Beslutningsgrunnlag Aktivitetsutførelse Styre endringer og risiko

53 Sentrale temaer for daglig prosjektledelse Ressursstyring Etterlevelse av roller ansvar og myndighet beslutningsmatrisen i prosjekt Endringsstyring Prognoser Relasjon til basisorganisasjonen Forhold til interessentene

54 God prosjektledelse - Hva er det? Viktige trekk: Er resultatorientert og viser resultatansvar Er en pådriver for å oppnå suksess Er energisk Viser personlig engasjement og forpliktelse Liker å arbeide i team og skape resultater sammen Særskilte fokusområder: God planlegging/styring av prosjekt og kontrakter Utøve godt lederskap, utvikle team, og ha evne til god kommunikasjon innad og utad

55 Oppfølging av kvalitet Oppfølging av kvalitet skjer gjennom: Daglig kvalitetsoppfølging Oppfølging på aktivitet Læring og erfaringsoverføring Benchmarking Kvalitetsrevisjoner Kvalitetskontroll

56 Sammenheng Kvalitetsplanlegging og styring Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Kvalitetsforbedring Kvalitetsplanlegging Kvalitetskontroll

57 Måling av kvalitet Definisjoner og klassifikasjoner Virksomheters Prestasjonsmålinger Kvalitetsmålinger produktkvalitet Ikke-kvalitetskostnader

58 TOTAL KVALITET TEAM A P J.S.Oakland: Quality Management PROSESS SYSTEM C D ENGASJEMENT VERKTØY

59 Kontroll- og styrestørrelser To hovedgrupper av målestørrelser: Kontrollstørrelser (resultatmål); en kvantitativ verdi basert på virkningene på eller resultatene fra hver prosess eller fra hver arbeidsenhet Styrestørrelse (prosessmål); en prosessparameter som direkte eller indirekte påvirker utfallet av en kontrollstørrelse. Kontroll og styrestørrelser består av den målestørrelse som skal måles, en måleenhet og et ønsket utfall med tillatt variasjonsområde

60 Prosjekt gjennomføringsmodell som en Prosess Input: Planlegging Prosjekt Gjennomføring Output: Leveranse Styringssløyfe Styringsparametre: Kost Tid/fremdrift Produkt kvalitet

61 Viktige kriterier i kvalitetsledelse 1. Lederforankring 2. Lederskap kvalitet er alles ansvar 3. Kundefokusert 4. Skape kultur for kontinuerlig forbedring kommunikasjon og adferd 5. Medarbeiderdrevet 6. Måle og tilbakemeldingssystemer 7. Lærende organisasjon

62 Ikke-kvalitetskostnader Kostnader forbundet med resultatavvik er de vanligste ikke-kvalitetskostnadene. Vi måler ikke-kvalitetskostnader, avvik fra ønskede tilstander, dvs ikke-kvalitet.

63 Ikke-kvalitetskostnader Direkte ikke-kvalitetskostnader Kontrollerbare Forebyggende og forbedrende Kontrollkostnader Kontrollutstyrskostnader Feilkostnader Interne feilkostnader Eksterne feilkostnader Indirekte ikke-kvalitetskostnader Konsekvenskostnader for kunde

64 Økonomistyring og rapportering Økonomistyring og rapportering fra prosjektene har vært controllers hovedoppgave i forhold til virksomhetsområdets behov for styring og rapportering Troverdig økonomirapportering fra prosjektene for å utføre god økonomistyring omfatter blant annet: Periodens resultatoppnåelse Akkumulert resultatoppnåelse Avvik mot budsjett Årsak til avvik Korrektive tiltak Prognoser

65 Styring av verdiskapning og ressursbruk i prosjektene Prosjektledelsen har behov for troverdig styring av verdiskapningen og ressursbruken i prosjektene Det prosjektinterne behovet for styring av verdiskapning og ressursforbruk omfatter blant annet: Budsjettert akkumulert kostnadsutvikling mot tid (S-kurve) Måling av faktisk forbruk av timer og materiell Måling og omsetting av produsert mengde til produksjonsverdi. Styring og korrigering av avvik mellom faktisk påløpte kostnader og produksjonserdi. Dette er det såkalte totale kostnadsavviket Fremdrifts- og kostnadsavvik krever grundig konsekvensvurderinger

66 Planlagt Kostnad - Tid utvikling S-kurve Kost Planlagt Tid 66

67 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid 67

68 S-kurve Akkumulert kost mot tid Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Fremdrifts avvik Tid 68

69 Ressursplanlegging og estimat Identifisere type ressurser nødvendig for gjennomføring Knytte ressursene opp mot WBS og aktivitetene Etablere en mobiliseringsplan og ressursoversikt for hele prosjektperioden Etablere en KTR - katalog

70 Kompetanseprofil enkeltprosjekt # Ressurs Spesial- Kompetanse 1 Spesial- Kompetanse 2 Tid

71 Ressursprofil plan mot faktisk # Ressurs Planlagt MPP Faktisk Tid

72 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig?

73 Ulike styringsbehov Styring må skje på ulike nivåer og etter behov: Virksomhetsområdets behov for troverdig økonomirapportering fra prosjektene for økonomistyring av portefølje Prosjektinternt behov hos Prosjektledelsen for styring av verdiskapning og ressursforbruk

74 Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget

75 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang(sow), planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget. Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost

76 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyringsgrunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang.

77 Konklusjon for endringsstyring Uten aktiv endringsstyring i komplekse prosjekt, vil prosjektstyringsgrunnlaget endre karakter uten at prosjektet tar bevisst stilling til det som skjer. Strukturert endringsstyring er en god form for identifikasjon, analyse av konsekvenser samt kommunikasjon og implementering av endringer.

78 Prosjektrapportering Hva bør rapporteres: Planlagt akkumulert kost pr dato (budsjett pr dato) Totalbudsjett Virkelig kost Inntjent verdi Lønnsomhet Avvik, Totalt kostnadsavvik, Budsjettavvik Fremdriftsavvik Sluttprognose

79 Sluttdokumentasjon Ble målet nådd? Hvordan ble målet nådd? Utestående saker ved avslutning? To utfall/tilstander: Prosjektet kan avbrytes og nedlegges uten å være fullført Prosjektet avsluttes fordi det er fullført

80 Erfaringsoverføring Hvordan oppnå reell erfaringsoverføring i en organisasjon? Sluttrapport med erfaringer Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres Kommunikasjon av prosjektresultatene Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter Revisjon av prosedyrer og instrukser

81 Kvalitet i Prosjekter

82 Hva er et prosjekt Et prosjekt kjennetegnes ved blant annet: Har et konkret mål Er unikt Har definert start og slutt Har et definert budsjett/avgrensete ressurser Enkeltopprag Prosjekt I tillegg: Etablerer formelle roller Etablerer en midlertidig organisasjon

83 Hensikt med bruk av prosjekt Noen hovedtrekk Effektiv utnyttelse av ressurser Klarere målfokusering Lettere å identifisere seg med formål og mål enn løpende linjeoppgaver Prosjektformatet i seg selv virker oppdragende og effektiviserende Flere får anledning til å utøve ledelse Kan skreddersys til den spesifikke oppgave

84 Prosjektformatet Hovedsteg Ide- og konseptutvikling Planlegging Organisering Gjennomføring Styring Avslutning

85 Kvalitetsledelse i prosjekter Kvalitet Kvalitetsledelse i prosjekter Skal ivareta: Helhet Kvalitet - tid kost Organisasjon og roller Grensesnitt Interessenter Kompetanse Erfaringslæring i alle faser Tid Kost Kvalitet på ledelse i prosjekter

86 Prosjektgjennomføringsmodell BP0 BP1 BP2 Prosjekteier Strategiske anbuds vurderinger Kalkulasjon Kontraktsinngåelse Prosjektledelsen Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag BP3 BP4 BP5 Prosjektgjennomføring Overlevering Prosjektavslutning Prosjektplanlegging Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Beslutningsgrunnlag Garantiarbeider

87 Beslutningsport Beslutningsport: Beslutning om veien videre Prosjekteiers Styringsredskap: Beslutningsportene Beslutning Nei Ja

88 Milepæl Milepæl: Akkumulert resultat av foregående aktiviteter

89 Project Control Baseline Scope of work Plan Kostnad

90 Betydning av forkantarbeid Strategisk periode Innflytelsesgrad Akkumulert kost Usikkerhetsgrad Faser Tid

91 Kundeinvolvering Kundeinvolvering Strategisk periode Innflytelsesgrad Akk. kost Usikkerhetsgrad Faser Tid ==

92 Kvalitetskostnader vs kvalitetsgevinster Planlegg kost Kontroll kost Planlegg kost Totale kvalitetskostnader Rep. Kost Kontroll kost Rep. kost Planlegg kost Kontrollkost Rep.kost Økende grad av planlegging før gjennomføring

93 Tids/kost-relasjoner Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kost kurve brukes til å synliggjøre hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten

94 Crash cost kurve Kostnad Crash kostnad Normal kostnad Normal betingelser Crash-Tid Normal-tid Tid

95 Identifisering: Identifisere risiko- og usikkerhetselementer Idedugnad blant relevante og representative personer for ulike miljøer Samle ideene inn til diskusjon og vurdering

96 Risikoanalyse og tiltaksforslag Sannsynlighet Høy Alle hendelser med høy konsekvens Økt kontrollomfang Ledelses kontroll Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Dual Kontroll Sjekk- Lister nødvendig Alle hendelser med høy konsekvens Må ha kontrollrutiner som er differensierte Risk Management Institute as 96

97 Risk Management Analyse Identifiserings, rangering og aggregeringsprosess Identifisere mulige risikoelementer på lavt nivå Ranger og etabler Topp 10 på avdelings/seksjonsnivå Aggreger til nytt nivå på forretningsenhetsnivå(divisjon) Ranger og etabler Topp 10 på forretningsenhetsnivå(divisjon) RM Råd Aggreger til forretningsområdenivå, IT Drift hhv Løsninger Ranger og etabler Topp 10 på forretningsområdenivå, RM Forum Aggreger til konsernnivå Ranger og etabler en samlet Topp 10 Konsern Risk elementer RM Board Risk Management Institute as 97

98 Risiko Nedbrytnings struktur KL RM Board Virksomhet Top 10 Risks Forr.omr. RM Forum Drift Top 10 Risks Utvikling Top 10 Risks Avd. RM Råd Drift F1 Top 10 Risks Drift F2 Top 10 Risks Drift F3 Top 10 Risks Drift F4 Top 10 Risks Utvikl 1 Top 10 Risks Utvikl 2 Top 10 Risks Risk Management Institute as 98

99 Mulighetsanalyse og tiltaksforslag Sannsynlighet Høy Alle hendelser med Høy Verdi Økt kontrollomfang Utvidet Business case Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Business Case Sjekk- Lister nødvendig Alle muligheter med høy verdi/impact Må ha kontrollrutiner som er Risk Management Institute as differensierte 99

100 Opportunity Management Analyse Identifiserings, rangering og aggregeringsprosess Identifisere mulige Opportunity elementer på lavt nivå Ranger og etabler Topp 10 på avdelings/seksjonsnivå Aggreger til nytt nivå på forretningsenhetsnivå(divisjon) Ranger og etabler Topp 10 på forretningsenhetsnivå(divisjon) OM Råd Aggreger til forretningsområdenivå, IT Drift hhv Løsninger Ranger og etabler Topp 10 på forretningsområdenivå, OM Forum Aggreger til konsernnivå Ranger og etabler en samlet Topp 10 Konsern Opportunity elementer RM Board Risk Management Institute as 100

101 Mulighets nedbrytnings struktur KL OM Board Virksomheten Top 10 Opport Forr.omr OM Forum Drift Top 10 Opp Utvikling Top 10 Risks Avd.. OM Råd Drift F1 Top 10 Opps Drift F2 Top 10 Opps Drift F3 Top 10 Opps Drift F4 Top 10 Opps Utv 1 Top 10 Opps Utv 2 Top 10 Opps Risk Management Institute as 101

102 Porteføljeledelse prosjekter Porteføljestyring Porteføljerisiko Ressursstyring

103 Definisjoner knyttet til portefølje Portefølje En samling av prosjekter eller programmer og annet arbeid som er gruppert sammen for å kunne utøve effektiv ledelse av alt arbeid for å nå strategiske forretningsmål. Porteføljeledelse Den overordnede og sentraliserte ledelse av en eller flere porteføljer som inkluderer Identifisering Prioritering Myndighetsutøvelse Lede og styre prosjekter, programmer og annet relatert arbeid for å oppnå spesifiserte strategiske forretningsmål og -hensikter

104 God porteføljestyring God porteføljestyring består i følgende: God styring og ledelse av enkeltprosjekter basert på anerkjente prosjektgjennomføringsmodeller, fortrinnsvis stage gate Ha et miljø og forutsetninger for porteføljestyring som ivaretar: Strategisk retningsorientering, sikre at du velger de riktige prosjektene som omvandler strategi til handling. Beslutningsevne Ressursstyring Virksomhetsplanlegging, dvs prosjektporteføljen en del av business Release management, hvilke prosjekter, når, hvorfor og for hvem Fund management, sikre finansiering av prosjektene

105 Porteføljesammenheng med strategi Strategisk formål Forretningsstrategi og planlegging Virksomhetens behov Gevinst fra nye prosjekt forslag Gevinst fra pågående prosjekter Gevinst fra pågående drift Velg og prioriter forslag Evaluer og prioriter Godkjennelse for inkludering i prosjektporteføljen Prosjektporteføljen R. Buttrick: The Interactive Project Workout, Prentice Hall Virksomhetsgevinst

106 Porteføljens omgivelser Finansiering Ressurs allokering og forpliktelse Beslutningsevne Planlegging og prognoser Effektiv prosjektledelse Selskapsstrategiene

107 Overordnet formål med portefølje Mest mulig objektiv vurdering av ulike initiativ Oppnå en bevisstgjøring rundt porteføljen av oppgaver og aktiviteter Hvordan optimalisere porteføljen Optimalisere ressursbruk og risikoeksponering i eksisterende portefølje

108 Porteføljeprosessen Fokus Strategisk retning Marked og Produksjon Utvelgelse Utvelgelses kriterier Driftsledelse Styring Portefølje Ressurser Risiko

109 Forskjell i porteføljestyring Interne utviklingsog driftsprosjekter Strategisk fokus Behovsstyrt ut fra organisasjonens mål Seleksjon utfra kriterier på nytte mhp effektivitet, kostnytte, økt konkurransekraft Styring av portefølje Optimal ressursbruk Risiko Stopp og kansellering av prosjekter som ikke gir nødvendig bidrag Leveranseprosjekter Anleggs- og funksjonskontrakter Strategisk fokus Satse på forespørsler hvor selskapet har særskilte konkurransefortrinn, strategiske anbudsvurderinger Seleksjon utfra kriterier strategisk viktighet, lønnsomhet/dg, økt konkurransekraft Styring av portefølje Optimal ressursbruk Risiko

110 Produkt Portefølje Prosessen Fokus Strategisk retning Identifiser de viktigste strategiske temaer innen et forretningsområde Etabler strategikart ihht balansert målstyring Etabler tilhørende KPI er for forretningsområdet

111 Produkt strategisk matrise Høy Stratgisk betydning for Eksisterende Portefølje Effektivisering Reduserte enhetskost Forlengelse av markedslevetid Forretningsdrift Lav Driftsstøtte Support til Eksisterende portefølje Strategisk Økt lønnsomhet Nye markeder Økt konkurransekraft Reengineering Nye produkter Kritisk for organisasjonen Høy Lav Strategisk betydning på fremtidig Portefølje Jon Lereim 6

112 Portefølje Utvelgelsesprosess Utvelgelse Portefølje Utvelgelse Optimalisering Etabler utvelgelseskriterier for enkeltinitiativ og for porteføljen Evaluer potensielle nye initiativ i forhold til organisasjonens behov, og som bidrar; til økt verdiskapning, økt produktivitet og lønnsomhet til økt konkurransekraft Identifiser eventuell avhengigheter mellom initiativ og prosjekter Velg initiativ for portefølje

113 Porteføljestyring og overvåkning Styring Prosjekt Portefølje Styring og evaluering av porteføljen hos den enkelte forretningsområde Styring og evaluering av samlet resultatutvikling Styring og overvåkning av samlet risikoeksponering og muligheter Styring og optimalisering av ressursene i porteføljen, egne og eksterne Stoppe/terminere prosjekter som ikke gir nødvendig gevinstrealisering eller forbedring

114 Risikostyring i portefølje I en portefølje av uavhengige oppgaver kan man tåle større usikkerhet/risiko på ett initiativ, men bibeholde akseptabel porteføljerisiko Flere uavhengige oppgaver og initiativ gir redusert sårbarhet i forhold til ett enkelt prospekt/initiativ, gitt at det ene ikke dominerer

115 Ressursstyring Ideell tilstand # Ressurser Spesialprosjekt #1 Spesialprosjekt #3 Spesialprosjekt #4 Spesialprosjekt #2 Planlagte oppgraderinger Drifts- Organisasjon Kapasitetsgrense Planlagte driftsoppgaver 0 1/1 31/12

116 Ressursstyring Virkelig tilstand # Ressurser Faktisk 0-punkt 0 1/1 Spesialprosjekt #1 Spesialprosjekt #2 Spesialprosjekt #3 Planlagte oppgraderinger Planlagte driftsoppgaver Ad hoc ikke planlagte og ikke registrerte oppgaver Spesialprosjekt #4 31/12 Drifts- Organisasjons Faktiske Kapasitetsgrense

117 Ressursstyring Anleggsentreprenør Totalt Ressurskart Resssurskart Samlede ressurser Porteføljesjef/region Anlegg Resssurskart Samlede ressurser Porteføljesjef/region Samlede Resssurskart ressurser Ressurser Porteføljesjef/region Region S Resssurskart Ressurser Samlede ressurser Porteføljesjef/region Region Ø Resssurskart Samlede ressurser Ressurser Porteføljesjef/region Tunnel Samlede ressurser Ressurser Region V Fag Ressurskart Fagsjef Resssurskart Samlede Porteføljesjef/region ressurser Fag Samlede Betong Resssurskart ressurser Porteføljesjef/region Samlede Fag veiressurser Tunnel Ressurser Region N