Tilbudskonferanse 4.november 2014 Kl Nedre Slottsgate 3

Transkript

1 Tilbudskonferanse 4.november 2014 Kl Nedre Slottsgate 3

2 Program Velkommen ved avdelingsdirektør personal og organisasjon Randi ogård Forhold ved anskaffelsen og valg av prosedyre ved spesialkonsulent Leona V. Pilares Strategiprosessen ved avdelingsdirektør personal og organisasjon Randi ogård Spørsmålsrunde Avslutning

3 Konsulentbistand strategisk virksomhetsstyring i Sykehjemsetaten Anskaffelsesprosess og tilbudsevaluering

4 Viktig å vite Spørsmål vedr. oppdraget eller praktiske opplysninger Endringer i prosessen/framdriftsplan Evaluering av tilbud / tildelingskriterier Eventuelt

5 4.3 Tildelingskriterier Tildelingen skjer på basis av hvilket tilbud som er det økonomisk mest fordelaktige, basert på følgende kriterier. Punktene i tabellen under er ikke et uttrykk for en rangert rekkefølge. Obligatoriske krav Dokumentasjonskrav Vekt Oppgaveforståelse og erfaring: God oppdragsforståelse, innovasjonsforståelse og erfaring med balansert målstyring og virksomhetsstyring tilpasset sektoren Erfaring fra relevant oppdrag i offentlige virksomheter Erfaring med innovasjonsprosesser og strategisk forretningsutvikling Det skal leveres en beskrivelse som viser hvordan prosjektet tenkes løst, hvordan ulike faser av prosessen legges opp og et estimat av tidsbruk. Oppdrags- og innovasjonsforståelse må komme frem i beskrivelsen. Oppgavebeskrivelsen skal også inneholde beskrivelse av utfordringer og kritiske suksessfaktorer for prosjektet Det skal legges ved en beskrivelse av nytteverdier og gevinster ved strategisk virksomhetsstyring, jf. vedlegg 1B, maks tre sider. 40 prosent Teamets sammensetning og kompetanse: Evne å avdekke, beskrive og sette virksomhetens behov i riktig kontekst gjennom bruk av strategimetodikk, mål og virksomhetsstyring Kunnskap om omsorgssektoren og eldreomsorgen spesielt og fremtidige utfordringer Vise tydelig gjennomføringsevne Beskrivelse av hvordan prosjektteamet er tenkt sammensatt med angivelse av navn og funksjon for konsulenter som skal gjennomføre oppdraget For samtlige konsulenter skal CV inneholde opplysninger om relevant kompetanse og erfaring som etterspørres. CV skal inneholde en kort presentasjon av 2 referanseoppdrag, uavhengig av om erfaringen er tilegnet hos nåværende eller tidligere arbeidsgiver Beskrivelse av den enkelte konsulents rolle og tidsandel i oppdraget 40 prosent Pris skal inkludere alle kostnader for gjennomføring av hele oppdraget Kostnader spesifiseres i vedlagt prisskjema 20 prosent

6 Strategiprosess Tilbudskonferanse 4. november 2014

7 Organisering av strategiprosessen Ekstern rådgivning, prosessledelse og ekspertkompetanse for å sikre et strategisk og fremtidsrettet prosjekt, effektiv prosjektgjennomføring, gode leveranser og bistand til implementering av resultater fra strategiarbeidet STAB PROSJEKTGRUPPE EKSTERN STØTTE Strategi- og målstyringsprosessen LEDERGRUPPE UTVIDET LEDERGRUPPE Institusjonssjefene involverer og forplikter seg i arbeidet med utvikling av strategisk virksomhetsstyring, operasjonalisering og videre utrulling, styringsog oppfølgingsprosess Etatsdirektør eier strategiprosessen Ledergruppen har sammen med etatsdirektør overordnet ansvar for utvikling og etablering av strategisk virksomhetsstyring, operasjonalisering, samordning, utrulling og videre styrings- og oppfølgingsprosess INSTITUSJONENE

8 Formålet med strategiprosessen for Sykehjemsetaten høst 2014 Formål: Sette retning for Sykehjemsetatens virksomhet videre fremover basert på et felles fremtidsbilde mot 2025 Vi samler våre ledere for å: Skape en felles plattform for vår situasjon, endringsbehov og hovedmål Ta eierskap til vårt fremtidsbilde gjennom aktiv deltakelse og felles prosess Involvere og forplikte seg i arbeidet med realisering av fremtidsbilde

9 Strategisk virksomhetsstyring legger til rette for proaktiv styring og oppfølging i etaten, samt øker etatens gjennomføringsevne Gjennomføres høsten 2014 aug-nov Gjennomføres februar 2015 desember 2015 Økonomiske Styringsindikatorer Aksjoner Kostnadseffektiv drift Høy leveransekvalitet Vekst og innovasjon KPI F -2-1 S Strategisk initiativ F -2-1 S Ø1 Solide Ø1 Driftsresultat Ø2 Kostnads- effektiviserings- program økonomiske Ø1 Avkastning på resultater Ø2 Lavere Ø3 Øke anvendt kapital enhetskostnader transportinntektene Ø2 Driftskostnad/km U Kunde og Samfunn K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere K1 Høy økt markedsandel sikkerhet K2 Fornøyde kunder K5 K6 K4 Gir kunden en god Nytt moderne Bedre punktlighet reiseopplevelse transporttilbud Ø3 Totale inntekter U K1 Antall skader K2 KTI K3 Antall reiser K4 Punktlighet U K6 Energiforbruk/km K4 Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten K6 Ytterligere forbedre selskapets miljøpåvirkning Interne prosesser I3 Bedre operativ styring I2 av avvik og Pålitelig forbedre transport kvalitet i leveransen I1 er kostnadseffektive prosesser og produksjon I4 arkedsorientert og robust transportplan I5 Enkle, tilgjengelige I6 salgsløsninger og av Fornyelse service som materiell begeistrer I7 God samhandling på tvers I1 Personelleffektivitet I2 Stoppende feil I2 aterielltilgjengelighet I2 Etablere gode kvalitetsstyrings- og kontrollprosesser I5 Operasjonalisere salgsstrategien Læring & utvikling L1 Operasjonelle og operative styringsdata, og IKT systemer L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L3 Resultat- og L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse serviceorienterte ledere og medarbeidere L3 TI L4 Sykefravær L1 God styringsinformasjon og stabil infrastruktur L2/3/4 Utvikle felles lederutviklings- og H introduksjon Sette strategisk retning Sikre tydeliggjøring og forankring av virksomhetens strategiske plattform og retning - gir overordnede føringer for virksomheten Operasjonalisere strategien Sikre operasjonalisering og samordning rundt strategien Styring og oppfølging av strategien Sikre at strategien følges opp på jevnlig basis gjennom en tydelig styringsprosess/ årsplan for hele året

10 Fase 3 Fase 2 Fase 1 Prosess for utvikling av strategi og virksomhetsstyring i Sykehjemsetaten Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb ar Apr ai Juni Jul Aug Sept Okt Nov Des 2016 Oppstart 11/08-14 Fremtidsbildet 2025: 26-27/11-14 Strategiprosess sette strategisk retning Operasjonalisere strategien, inklusive samordning Etablere styrings- og oppfølgingsprosess og strategiske ledermøter

11 Visjon Livsutfoldelse i trygge omgivelser. Rasjonalet for endring 1 Hvorfor skal Sykehjemsetaten endres? Fremtidens brukere - større forventninger og nye behov Dagens tjenestetilbud tilsvarer gårsdagens, ikke morgendagens behov Fremtidens helsearbeidere ser ikke sykehjem som sitt førstevalg Sektorens «dårlige» omdømme Svak posisjon som kunnskapsbedrift Strammere rammer og nye finansieringsordninger Økte krav og forventninger, medfører behov for både teknologiske, organisatoriske og kompetansemessige grep i etaten frem mot 2025

12 Visjon Livsutfoldelse i trygge omgivelser. Hovedendringer frem mot Hva består hovedendringene av? Etablere selvdrevne og selvstendige virksomheter Styrke vår posisjon gjennom strategisk kompetansestyring og rekruttering Tilby bredere spekter av tjenester og varierte boformer Skape innovasjon i tjenestene og utvikle en utadrettet kultur for tjenesteinnovasjon Effektivisere manuelle prosesser Rehabilitering og mestring i tjenestene