Mona Bråten. Når kompetanse skal belønnes En empirisk undersøkelse av et kompetansebasert lønnssystem

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Mona Bråten. Når kompetanse skal belønnes En empirisk undersøkelse av et kompetansebasert lønnssystem"

Transkript

1 Mona Bråten Når kompetanse skal belønnes En empirisk undersøkelse av et kompetansebasert lønnssystem Bedriftsstudier BU 2000

2

3 Mona Bråten Når kompetanse skal belønnes En empirisk undersøkelse av et kompetansebasert lønnssystem Fafo-rapport 235

4 Forskningsstiftelsen Fafo 1997 ISBN Omslag: Jon S. Lahlum Trykk: Centraltrykkeriet as 2

5 Innhold Forord... 5 Sammendrag... 7 Kapittel 1 Innledning Hovedspørsmål Bakgrunn Hvorfor er dette interessant og relevant? Oppbygging av oppgaven Kapittel 2 TrioVing AS Bedriften TrioVing Produksjonsmedarbeiderne i TrioVing Kapittel 3 Teoretisk ramme Økonomisk organisasjonsteori og utformingen av incentivkontrakter Teorier om motivasjon Teorier om sosiale sammenlikningsprosesser og lønn Kompetansebegrepet Presisering av problemstillingen Kapittel 4 Metode Valg av metode Fremgangsmåte Metodiske begrensninger og utfordringer Kapittel 5 Lønnsavtalen Sentrale avtaler Den lokale avtalens utforming og målsettinger Hva statistikken forteller om lønnsavtalen i TrioVing Fra akkord og kollektive forhandlinger til kompetanse og individuelle vurderinger

6 Kapittel 6 Lønn og kompetanseutvikling Motivasjon Samarbeid og konkurranse Rammebetingelser Kapittel 7 Medarbeidersamtaler og personvurderinger Medarbeidersamtalen en samtale til besvær «Det går slik på folkemunne her veit du trynetillegget kaller vi det når du går inn og får de der poenga» Kapittel 8 Avtalens legitimitet Referansegrupper og sammenlikninger av lønn «Men så kommer en som har vært her kortere tid og han får mer, det blir misnøye» Konflikter Kompetanse som fordelingsprinsipp Kapittel 9 Når kompetanse skal belønnes avslutning Teoretiske perspektiv Hva har de oppnådd med den nye lønnsavtalen i TrioVing? Konfliktlinjer Nye samhandlingsmønstre Referanser Vedlegg 1 Organisasjonskart TrioVing AS Vedlegg 2 Organisasjonskart VingCard AS Vedlegg 3 Sammendrag av lønnsavtalen mellom bedriften og klubben i TrioVing/VingCard Vedlegg 4 Skjema for vurdering av faktor 3 og 4 anvendelighet og arbeidsresultat Vedlegg 5 Vurderingsprotokoll Vedlegg 6 Lønnstabell Vedlegg 7 Skjema med spørsmål til bruk i medarbeidersamtalen Vedlegg 8 Hva statistikken forteller om lønnsavtalen i TrioVing Vedlegg 9 Intervjuguide maskinoperatører/montører Vedlegg 10 Intervujguide avdelingsleder Vedlegg 11 Intervjuguide personaldirektør / fagforeningsleder

7 Forord Prosessen fra vage ideer begynner å ta form til ferdig hovedoppgave er lang. Underveis har det vært behov for en mengde ulike innsatsfaktorer. En rekke mennesker har på hver sine måter bidratt med dette, og de fortjener nå en stor takk. Takk til ledelsen og de ansatte i TrioVing for å ha gitt meg tilgang til dette spennende feltet, og for å ha stilt opp og svart på alle mine spørsmål slik at jeg fikk empiri til denne oppgaven. hovedveileder Thore K. Karlsen for å ha tatt seg svært godt tid til å gi veiledning og for å ha bidratt med konstruktive innspill både under utformingen av prosjektet og under arbeidet med oppgaven. Takk til biveileder Kjersti Kleven for mange gode råd og kritiske kommentarer i sluttfasen. ledelsen og de ansatte ved Fafo for på alle måter å ha gitt meg svært gode arbeidsbetingelser. Line Eldring, Eivind Falkum, Lene M. Gezelius og Ove Langeland, for å ha gitt konstruktiv kritikk til et tidligere utkast. Sverre Trådseth for å ha lest korrektur. publikasjonsavdelingen ved Fafo for å ha omformet hovedoppgaven til rapport. Alle analyser og tolkninger er mitt eget ansvar, likeså alle feil og mangler i rapporten. Oslo, september 1997 Mona Bråten 5

8 6

9 Sammendrag I denne oppgaven rettes søkelyset mot bruken av kompetansebasert lønnssystem for å motivere til kompetanseutvikling blant ufaglærte i en industribedrift hvor en tidligere hadde et akkordbasert lønnssystem. Slik er grunnlaget for belønning endret fra resultater og utført arbeid til kompetanse og personlige kvalifikasjoner. Metoden for å fastsette og differensiere lønn er også endret. Fra å være basert på kollektivt forhandlet akkordrater til bruk av personvurderinger. Den personvurderte delen av lønnen fastsettes i en årlig medarbeidersamtale mellom den enkelte ansatte og vedkommendes leder. Med utgangspunkt i at det er blitt gjort slike prinsipielle endringer i lønnsavtalen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker og i bedriftens tekniske/økonomiske system, stiller jeg spørsmål om hva som skjer med handlings- og samhandlingsmønstrene blant aktører på ulike nivå i bedriften når det nå er kompetanse og personlige kvalifikasjoner som skal belønnes. Oppgaven er en case studie og bygger på data fra industribedriften TrioVing AS i Moss. I oppgaven konsentrerer jeg meg om maskinoperatørene og montørene som er to hovedgrupper ufaglærte. Maskinoperatørene betjener ulike maskiner og anlegg mens montørene har et høyt innslag av manuelt arbeid. Datamaterialet ble samlet inn våren/sommeren 1996 ved hjelp av kvalitative intervjuer og arkivmateriale som er blitt supplert med direkte observasjon. Det argumenteres for at den kompleksiteten som karakteriserer dette feltet gjør det nødvendig å velge flere teoretiske perspektiv for å belyse ulike sider av problemstillingen, og for å kunne få et helhetlig blide av caset. Det trekkes opp tre teoretiske perspektiv som til sammen danner rammen for studien. Økonomisk organisasjonsteori om prinsipal-agent relasjoner og utformingen av incentivkontrakter i arbeidslivet er valgt som en ramme for å studere utformingen av lønnsavtalen i TrioVing, og for å rette fokuset mot lønnsavtalen som en inngått avtale mellom to parter der det er rimelig å anta at de har divergerende mål og interesser. Videre er teorier om motivasjon valgt for å analysere om den kompetansebaserte lønnsavtalen bidrar til å spore ansatte til å delta i videreopplæring og utviklingstiltak i jobben, slik hensikten er. Teorier om sosiale sammenlikningsprosesser og relative lønnsbetraktninger er valgt for å analysere eventuelle negative reaksjoner blant ansatte på den nye lønnsavtalen, slik som misnøye og konflikter. Det kompetansebaserte lønnssystemet i TrioVing fremstilles som et resultat av forhandlinger mellom ledelsen og klubben i bedriften. Avtalen er blitt formet i 7

10 spenningen mellom flere og delvis motstridende mål og interesser som er blitt forsøkt ivaretatt. Det har resultert i en svært omfattende og detaljert lønnsavtale. Det åpnes også for å bruke skjønn i lønnsfastsettelsen. Imidlertid synes det å ha vært bred enighet mellom partene om å erstatte den akkordbaserte lønnsavtalen med en kompetansebasert lønnsavtale. Hovedbegrunnelsen for å gjøre en slik grunnleggende endring i lønnsavtalen, har vært at akkordlønn generelt var lite egnet til å møte de stadige økende kravene til kompetanse som både bedriften og de ansatte står overfor i dag. En generell heving av kompetansenivået i bedriften har vært et felles ønske og mål hos partene. Ved å knytte lønnen til ansattes kompetanse og personlige kvalifikasjoner, ville en påvirke handlingslogikkene og motivere ansatte til å delta i videreopplæring og kompetanseutvikling. Å delta i videreopplæring og kompetanseutvikling er noe både maskinoperatørene og montørene har ønsker om. Mulighetene for økt lønn er imidlertid ikke et hovedmotiv blant respondentene for å ønske å delta. For det meste begrunnes ønskene med forhold i nåværende arbeidssituasjon, eller tidligere erfaringer fra arbeidslivet. Å delta i videreopplæring og å videreutvikle egen kompetanse forventes blant annet å gi økt autonomi, flere valgmuligheter og forsikring mot fremtidig arbeidsledighet. Lønnssystemet synes å ha en positiv motivasjonseffekt, men de økonomiske belønningene later til å ha en underordnet betydning for de jeg har intervjuet. Tilbud om videreopplæring og kompetanseutvikling blir i liten grad prioritert av arbeidsgiver. Den videreopplæringen og kompetanseutviklingen som skjer er for det meste styrt av bedriftens behov for mengde og type av kompetanse i den løpende produksjonen. Både maskinoperatørene og montørene uttrykker misnøye og frustrasjoner med hvordan ønskene om videreopplæring og kompetanseutvikling blir møtt av bedriftens tilbud og praksis for videreopplæring. Det har gitt grobunn for misunnelse blant ansatte som ikke får realisert sine ønsker og behov for videreopplæring. Når det gjelder bruken av medarbeidersamtaler og personvurderinger som den nye metoden for å fastsette individuelle lønnstillegg i TrioVing, viser undersøkelsen hvordan det er knyttet en rekke problemer til det. Mangel på tillit og respekt i forholdet mellom de ansatte og enkelte avdelingsledere synes å være viktige årsaker til at denne metoden for å fastsette lønn er dårlig egnet. Undersøkelsen viser at bruken av medarbeidersamtaler vanskelig bidrar til å fremme utviklingen av positive sider ved relasjonene mellom de ansatte og ledelsen i avdelingene. Tvert imot synes medarbeidersamtalene å være en kilde til konflikter mellom ledelsen og de ansatte som blir vurdert. Disse problemene forstås som et uttrykk for at denne metoden for å fastsette lønn er et brudd med etablerte normer for samhandling mellom de ansatte og ledelsen i avdelingene. 8

11 Bruken av medarbeidersamtaler og personvurderinger har gitt mindre åpenhet rundt lønnsfastsettelsen i bedriften og det er knyttet mye usikkerhet til dette. Både blant maskinoperatørene og montørene er det blant annet gitt grobunn for mistanker om at noen får belønninger de ikke har gjort seg fortjent til, eller at noen får såkalte «trynetillegg». Enten fordi de står på god fot med sjefen, eller fordi de er flinke til å artikulere egen kompetanse og innsats. Det later til å ha oppstått et spenningsforhold mellom ansattes ønsker om en kollektiv og åpen, og ledelsens ønsker om en individuell og hemmelig lønnsfastsettelse i TrioVing. Til slutt diskuterer jeg hvilken legitimitet den nye lønnsavtalen har blant maskinoperatørene og montørene i TrioVing. Det synes å være akseptert som legitimt at lønnen nå skal fastsettes og differensieres på grunnlag av kompetanse. Det synes derimot ikke å være aksept for at lønn skal være et privatforhold mellom den enkelte og bedriften, eller at skjønn og uklare kriterier skal kunne brukes for å fastsette lønn. Det er imidlertid stor åpenhet omkring lønnsforholdene blant de ansatte. Ved at lønn sammenliknes og er et samtaleemne i avdelingene unngår de at dette blir et privatforhold mellom bedriften og den enkelte. Kollegene får informasjon om hva den enkelte tjener og et grunnlag for å vurdere om det er rett og rimelig. Det er et nokså klart skille mellom eldre og yngre respondenter når det gjelder oppfatninger om hvordan relevant handlingskompetanse utvikles, og om ulikheter i kompetansenivå bør gi særlige lønnsforskjeller eller ikke. De eldste respondentene er klart mer skeptiske til at det blir særlige lønnsforskjeller. De mener også at ansiennitet gir kompetanse og bør belønnes bedre enn hva tilfellet er i dag. Det har også fulgt misnøye og konflikter blant de ansatte i kjølvannet av det nye lønnssystemet. Det synes å være en sentral konfliktlinje mellom ansatte med henholdsvis kort og lang ansiennitet i avdelingene. Et viktig funn i undersøkelsen er at ikke pengene men poengene som er grunnlaget for innplassering på lønnsstigen har høy verdi blant de ansatte. Disse gir status i det sosiale miljøet. Når de ikke oppnår den forventede poengsummen opplever mange det som en straff, og de reagerer med frustrasjoner og «gå sakte»-aksjoner. Oppgaven konkluderer med at overgangen til et kompetansebasert lønnssystem blant ufaglærte i TrioVing har gitt nye handlingslogikker og samhandlingsmønstre blant aktørene. Det har også utfordret eksisterende normer og gitt et grunnlag for nye konfliktlinjer i organisasjonen. Nye og gamle handlingslogikker lever i dag side om side blant maskinoperatørene og montørene i TrioVing. 9

12 10

13 Kapittel 1 Innledning Temaet for denne hovedoppgaven er ulike virkninger av å bruke lønn som et virkemiddel for å motivere til kompetanseutvikling blant ufaglærte industriarbeidere. Dette skal jeg belyse ved en empirisk undersøkelse av hvilke erfaringer ansatte og ledere i en industribedrift har med bruken av et stillings- og kompetansebasert lønnssystem 1. Bedriften som studeres er TrioVing. Med datterbedriften VingCard, er Trio- Ving verdens største bedrift for utvikling, produksjon og salg av lås- og sikkerhetssystem. I Norge har TrioVing 400 ansatte i produksjonen, og 90 prosent av disse er ufaglærte. Det er denne gruppen, som omfattes av det kompetansebaserte lønnssystemet, jeg retter blikket mot i denne oppgaven. Hensikten med å innføre et kompetansebasert lønnssystem i TrioVing var å fremme bedriftens produktivitet og effektivitet ved at ansatte gjennom lønnssystemet skulle gis økonomiske incentiv til kompetanseutvikling i jobbsammenheng. På sikt er målet en organisasjon med omstillingsdyktige medarbeidere som skal kunne operere i takt med de stadige endringene som finner sted innen produksjonsteknologi, organisasjon og marked. Før overgangen til et kompetansebasert lønnssystem hadde TrioVing et akkordbasert lønnssystem. Dette danner et viktig utgangspunkt for analysen og forståelsen av aktørenes ulike erfaringer med det nye lønnssystemet. Det kompetansebaserte lønnssystemet skiller seg fra det akkordbaserte på to sentrale områder. For det første hva som danner grunnlaget for individuelle lønnstillegg 2. Tidligere var det kvantitative produksjonsresultater som ga grunnlaget for slike tillegg. Nå er det 1 I engelskspråklig litteratur er det vanlig å bruke begrepet «Skill-Based Pay» eller «Competence-Based Pay» for denne typen lønnssystem som studeres her (Lawler 1971, Ledford 1991, Milgorm og Roberts 1992, Nordhaug 1994). I oppgaven vil jeg først og fremst konsentrere meg om den kompetansebaserte delen av det nye lønnssystemet i TrioVing. 2 TrioVing kommer inn under sentrale lønnsavtaler som er nedfelt i Hovedavtalen mellom NHO og LO og Verkstedoverenskomsten. Dette innebærer blant annet at minstelønnsnivået blir bestemt ved sentrale tarifforhandlinger. De rammebetingelsene som de sentrale avtalene setter for utformingen av lønnssystem i bedriftene, blir nærmere presentert i kapittel 5.1 «Sentrale avtaler» 11

14 kompetanse 3 og personlige kvalifikasjoner som gir grunnlaget for individuelle tillegg. For det andre hvordan den individuelle lønnen fastsettes. Tidligere ble den regnet ut etter en kollektivt forhandlet akkordrate. Nå fastsettes grunnlønnen i ulike lønnstrinn gjennom kollektive forhandlinger, mens deler av lønnen baseres på personvurderinger. Kriteriene for disse vurderingene er et resultat av kollektive forhandlinger. Slik settes rammebetingelsene gjennom kollektive forhandlinger, mens den enkelte medarbeiders plassering på lønnsstigen fastsettes og revurderes i en årlig samtale mellom leder og medarbeider. 1.1 Hovedspørsmål I et sosiologisk perspektiv er innføringen av et kompetansebasert lønnssystem og bruken av personvurderinger for å fastsette individuelle lønnstillegg interessant ved at normer og handlingslogikker knyttet til bruken av akkordlønn blir utfordret. Dette danner utgangspunktet for det hovedspørsmålet jeg reiser i oppgaven: Hva skjer med handlings- og samhandlingsmønstrene blant aktørene i en bedrift når belønningsgrunnlaget endres fra resultater og utført arbeid til kompetanse og personlige kvalifikasjoner? Spørsmålet er rettet mot aktører på ulike nivå i bedriften. Ved å ta utgangspunkt i at det nå er kompetanse og personlige kvalifikasjoner som skal belønnes, fokuserer jeg på sosiale og sosial-psykologiske prosesser blant de ansatte. Motivasjon, samarbeid, misnøye og konflikter drøftes. Jeg diskuterer også hvordan praktiseringen av det nye lønnssystemet, gjennom personvurderinger og medarbeidersamtaler, påvirker rollene og relasjonene mellom de ansatte og ledelsen i avdelingene. I den forbindelse blir relasjonelle dimensjoner som tillit, kommunikasjon og kontroll drøftet. Jeg gir også en bred presentasjon av innholdet og logikken i den nye lønnsavtalen 4. Det er en forutsetning for at jeg skal kunne drøfte hvilke konsekvenser den har for handlings- og samhandlingsmønstrene blant de ansatte, og mellom de ansatte og ledelsen i avdelingene. 3 Kompetanse defineres foreløpig som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kan bidra til å løse problemer eller utføre oppgaver (NOU 1991:4). Kompetanse omfatter i dette tilfellet realkompetanse som er det en person reelt sett kan. Begrepet blir nærmere presentert i kapittel 3.5 «Kompetansebegrepet». 4 Begrepene lønnssystem og lønnsavtale brukes synonymt i fremstillingen. 12

15 Før jeg kan gjøre en empirisk analyse av hovedspørsmålet må jeg operasjonalisere og utdype det nærmere. Det gjør jeg i kapittel to og tre, og det gir grunnlaget for den videre analysen. 1.2 Bakgrunn Fra slutten av 1960-tallet og frem til begynnelsen av 1990-tallet var det en sterk tilbakegang i bruken av akkordlønn i industrien i Norge. Rundt 1960 var godt over halvparten av alle arbeidstimer i industrien akkordtimer (Snartland 1995). Ved inngangen til 1990-tallet var fastlønn den dominerende belønningsformen i industrien sett under ett (Pape 1993). Endringer i bedriftenes markedssituasjon med økt internasjonal konkurranse og teknologiske- og organisatoriske endringsprosesser, antas å være de viktigste drivkreftene til at det skjer endringer i belønningssystemene i privat sektor (Nalbantian 1987, Storey 1991, Langeland 1996). Akkordlønnssystemene, som var basert på at ansatte fikk lønn etter antall produserte enheter per tidsenhet, viste seg ofte å være lite egnet til å imøtekomme krav om bedre produktkvalitet samt økt kompetanse og omstillingsdyktighet blant ansatte. Alt som ikke var eksplisitt nedtegnet i avtalen falt utenom oppgavene og ble ofte ikke realisert. Den sterke fokuseringen på et kvantitativt produksjonsresultat som en fikk ved å bruke akkordlønn, kunne slik gi negative effekter på andre forhold som var viktige for bedriften (Milgrom og Roberts 1992). Fordi ansatte var redde for en midlertidig nedgang i lønnsnivået, erfarte en ofte at bruken av akkordlønn kunne føre til sterk spesialisering, motstand mot endringer av arbeidsprosessen og for lite samarbeid med andre enheter (op.cit.). Slik kunne akkordlønnssystemene fungere som en organisasjonsmessig barriere mot læring og utvikling av nødvendig kompetanse blant ansatte (Nordhaug 1994). I tillegg til at akkordlønnssystemene i de fleste tilfeller viste seg å være kontraproduktive, var systemene ofte tidkrevende å vedlikeholde på grunn av hyppige forhandlinger mellom fagforeningene og arbeidsgiverne om nivået på akkorden. Økte krav til de ansatte om å kunne mestre ny teknologi, til å samarbeide med andre enheter og til bedre kvalitet på produktene, gjorde det naturlig å gå over til fastlønn i bedriftene på og 1970-tallet (Nergaard 1994). I motsetning til de fleste andre industribedrifter her i landet, beholdt TrioVing et akkordbasert lønnssystem frem til I de senere årene har det vært en økende fokusering på organisasjoners fleksibilitet og omstillingsdyktighet. Det er blitt mer vanlig å sette ansattes kvalifikasjoner, allsidighet og evne til rask omstilling i sentrum. I Norge, som i andre industrialiserte land, blir en kontinuerlig utvikling av arbeidstakernes kompetanse ansett å være en stadig viktigere betingelse for å øke bedriftenes produktivitet og 13

16 konkurranseevne. Arbeidslivets krav til kompetanse er med andre ord i konstant forandring. Økt internasjonal konkurranse, innføring av ny teknologi og reorganiseringer i arbeidslivet stiller bedriftene og arbeidstakerne overfor stadige krav om fornyelse av kunnskap og ferdigheter. Det poengteres også i en offentlig utredning: «Ny teknologi og andre organisasjonsformer vil skape nye yrker og endre innholdet i gamle. En slik utvikling vil skape behov for kontinuerlig oppdatering og fornyelse av kunnskap og ferdigheter gjennom hele yrkeskarrieren.» (NOU :10 11). Internasjonalt, såvel som i Norge, har det igjen vært en økende interesse både blant partene i arbeidslivet, politikere og forskere for endringer i lønnssystemene og for hvordan «nye» lønnssystem kan og bør utvikles for å imøtekomme bedriftenes omstillings- og kompetansebehov 5 ( blant annet Milgorm og Roberts 1992, Kessler 1995, Langeland 1995, Lægreid 1995, Nebben 1996, Nergaard og Pape 1997, Seip 1997). Fastlønnssystemene anklages blant annet for ikke i tilstrekkelig grad å fremme utviklingen av bedriftstilpasset kompetanse blant ansatte, eller for å reflektere arbeidskraftens verdi. Å erstatte et akkordbasert lønnssystem med et kompetansebasert lønnssystem i TrioVing, er et forsøk på å bruke lønn som virkemiddel for å motivere ansatte til å delta i videreopplæring og utviklingstiltak i forbindelse med jobben. Slik skal både bedriften og de ansatte få dekket sitt behov for kompetanse. I Norge har arbeidsgiverorganisasjonene (representert ved NHO) vært en pådriver for at lønnssystemene i større grad skal kunne brukes som et personalpolitisk virkemiddel for å fremme effektivitet og produktivitet i den enkelte bedrift. Arbeidstakerorganisasjonene (representert ved LO) derimot har av ulike grunner vært skeptiske til dette. Spesielt har motstanden fra fagbevegelsen vært stor mot lønnssystem som fører til store forskjeller både innen og mellom arbeidstakergrupper samt lønnssystem som bygger på subjektive vurderinger og/eller som medfører lite forutsigbarhet for arbeidstakerne. Fagbevegelsen i Norge har vært motstandere av at bedriftene tar i bruk medarbeidersamtaler/vurderingssamtaler for å fastsette lønn (Mikkelsen 1996). Noe av motstanden mot bruken av medarbeidersamtaler for å fastsette lønn, har vært den kontrollfunksjonen som slike systemer eksplisitt og implisitt legger opp til at det ligger et sterkt kontrollelement i ledelsens vurderinger av innsats og prestasjoner (op.cit.). Fagbevegelsen har også jobbet for å redusere 5 I Norge har den økte interessen for lønnssystemenes potensiale til å fremme effektive bedrifter blant annet manifestert seg gjennom NHO s program «Lønnsdannelsen i 90-årene». I Mars 1994 sendte NHO ut et brev til sine medlemsbedrifter med overskriften «Sett fokus på lønnssystemet!». I den forbindelse presenterer NHO en serie eksempler med bedrifter som har innført «tidsmessige» lønnssystem. Et «tidsmessig» lønnssystem definerer NHO som; «et strategisk styringsverktøy for å oppnå resultater som er viktige for bedriften, og kan i betydelig grad birda til økt verdiskapning og lønnsomhet.» TrioVing ble presentert i denne serien med bedriftseksempler. 14

17 bruken av akkordbaserte lønnssystem i industrien. Argumenter for et større innslag av fastlønn og liten grad av lønnsdifferensiering mellom ulike arbeidstakergrupper, har vært dominerende hos fagbevegelsen. Bruken av kompetansebaserte lønnssystem og medarbeidersamtaler/personvurderinger for å fastsette lønn er ikke et nytt fenomen i privat sektor i Norge (Mikkelsen 1996, Nergaard og Pape 1997). Lønnssystem som inneholder slike elementer er blitt benyttet for arbeidstakere som innehar lederposisjoner som for eksempel industrifunksjonærer og for arbeidstakere i kompetansebedrifter som for eksempel ingeniører, sivilingeniører og akademikere. Å innføre et kompetansebasert lønnssystem for ansatte i produksjonen, kan derfor sees som et forsøk på å utvide bruken av en type belønningssystem eller incentivstruktur til en ny gruppe arbeidstakere (ufaglærte). På tross av den økte interessen for lønnssystemenes potensiale til å fremme effektive og produktive bedrifter, finnes det ingen systematisk oversikt over bruken av ulike lønnssystem eller andre økonomiske incentiv i norske industribedrifter. Vi vet derfor lite om hvor vanlig det er at industribedrifter innfører kompetansebaserte lønnssystem for ansatte i produksjonen slik TrioVing har gjort. Flere forskere hevder imidlertid at det blir mer vanlig at bedrifter generelt belønner ansatte på grunnlag av kompetanse og kvalifikasjoner (Nordhaug 1993, Langeland 1995, Mikkelsen 1996). I internasjonal litteratur rapporteres det om at det fra midten av 1980-tallet har vært en økende interesse blant arbeidsgivere for å innføre kompetansebaserte lønnssystem også for ansatte på lavere nivå i organisasjonene (Lawler 1991, Ledford 1991, Milgrom og Roberts 1992, Kessler 1995). Å fastsette lønn på grunnlag av ansattes beholdning av bedriftsspesifikk kompetanse, har vært vanlig praksis i større japanske industribedrifter (Milgrom og Roberts 1992). 1.3 Hvorfor er dette interessant og relevant? En endring i belønningsgrunnlaget fra resultater og utført arbeid til kompetanse og personlige kvalifikasjoner samt til å bruke personvurderinger og medarbeidersamtaler for å fastsette individuelle lønnstillegg, er ingen verdinøytral endring. Den reflekterer et prinsipielt skifte i synet på hvordan lønninger skal fastsettes og differensieres i bedriften. Den innebærer både en grunnleggende endring i lønnsavtalen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, og i sentrale deler av bedriftens tekniske/økonomiske system. Dersom vi antar at normer og handlingslogikker knyttet til bruken av akkordlønn er internaliserte hos aktørene 6, er det grunn til å vente at slike 6 Jf. tidligere forskning om ansattes handlings- og samhandlingsmønstre ved bruken av akkordlønn: Roethlisberger og Dixon (1939), Roy (1953), Whyte (1955), Lysgaard (1961). 15

18 prinsipielle forandringer vil møte strukturene og tradisjonene fra det gamle lønnssystemet og utfordre etablerte normer for handling og samhandling, både mellom de ansatte og mellom de ansatte og ledelsen i bedriften. Spørsmål omkring hvilke virkninger slike endringer gir for handlings- og samhandlingsmønstrene blant de det gjelder, er både faglig interessante og av samfunnsmessig interesse. Måten de ansatte belønnes på, er sentralt i alle formelle organisasjoner. Lønnsavtalene utformes for å regulere forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker (Kessler 1995). Endringer i lønnsavtalen er derfor et konkret virkemiddel som bedriftene ofte velger i forsøk på å nå nye mål, eller for å tilpasse seg endringer i omgivelsene (op.cit). Utviklingen av nye lønnsavtaler i bedrifter som kommer inn under Verkstedoverenskomsten vil i stor grad skje lokalt i den enkelte bedrift. Den landsomfattende tariffavtalen gir forholdsvis stort rom for at arbeidsgivere og arbeidstakere i den enkelte bedrift skal kunne utvikle egne lønnsavtaler. Hvorfor bedriftene velger å reforhandle innholdet i eksisterende lønnsavtaler, hva de ønsker å oppnå med en ny lønnsavtale og hvilke hensyn som blir ivaretatt, er forhold vi vet lite om og som det vil være verdt å se nærmere på. Kompetanse og kompetanseutvikling blant ufaglærte i produksjonen i Trio- Ving har tidligere ikke vært prioritert i særlig stor grad. Det er derfor interessant å stille spørsmål ved om det er akseptert som legitimt at kompetanse og personlige kvalifikasjoner nå skal belønnes. Eventuelle konsekvenser av at disse prinsippene for belønning ikke er akseptert som legitimt blant dem det gjelder, vil det også være interessant å få økte kunnskaper om. Hvilke konsekvenser en slik grunnleggende endring i bedriftens belønningsgrunnlag har for status og posisjoner blant ulike grupper og individer i bedriften samt ulike reaksjoner på dette, vil det også være interessant å få mer kunnskap om da det er et område hvor det er gjort lite empirisk forskning de siste årene. Det vil også kunne gi et grunnlag for å si noe om mulighetene for å bruke lønn som et virkemiddel for å motivere til utvikling av kompetanse blant ufaglærte industriarbeidere. Karakteristisk for medarbeidersamtalene er at dette er personlige samtaler mellom medarbeider og leder en til to ganger i året (Mikkelsen 1996). Bruken av personvurderinger og medarbeidersamtaler for å fastsette individuelle lønnstillegg, innebærer en individualisering av lønnsrelasjonene i bedriften. Deler av prosessen for lønnsfastsettelse i TrioVing er nå desentralisert til avdelingsnivå. Forhandlinger om de individuelle lønnstilleggene er i større grad overlatt til ledelsen i de ulike avdelingene og de enkelte arbeidstakerne. Spørsmål om dette bidrar til å fremme utviklingen av positive aspekt ved relasjonene som økt tillit og trygghet mellom aktørene, eller om det tvert imot fremmer utviklingen av negative aspekt ved relasjonene som opplevelser av økt kontroll eller konflikter, er interessante sett i et sosiologisk perspektiv. 16

19 Teorier og diskusjoner omkring sosio-økonomisk lagdeling representerer kanskje et av de tyngste områdene innenfor sosiologien. Spørsmål om ulike virkninger av grunnleggende endringer i bedriftenes belønningssystem, er også både interessante og relevante sett i et fordelingsperspektiv. Oppgaven pretenderer ikke å skulle kunne gi en fullstendig analyse og diskusjon av de fordelingsmessige konsekvensene av å bruke et kompetansebasert lønnssystem. Men da faktorer som bidrar til å hemme og å fremme kompetanseutvikling blant ansatte i dette tilfellet også vil ha betydning for ansattes lønnsutvikling, mener jeg at en diskusjon av slike faktorer også vil kunne gi nyttige innspill også til debatten omkring fordelingsmessige konsekvenser av slike reformforsøk i arbeidslivet. Den økte interessen vi igjen kan se blant ulike aktører i arbeidsmarkedet for lønnssystemenes potensiale til å fremme effektive og produktive bedrifter, antyder at innføringen av «nye» lønnssystem også kan være eller komme til å bli en reell problemstilling for aktører tilknyttet andre bedrifter. Bedriftsledere og klubber som har planer om å innføre et kompetansebasert lønnssystem vil derfor kunne ha interesse av det som kommer frem i denne undersøkelsen. Da det er gjort svært lite empirisk arbeid på dette området i Norge de senere årene, vil jeg argumentere for at de spørsmålene som drøftes i oppgaven også har allmenn interesse. 1.4 Oppbygging av oppgaven Oppgaven er videre organisert på følgende måte: I kapittel 2 gis en nærmere presentasjon av TrioVing. Med denne presentasjonen ønsker jeg å skape en viss nærhet mellom leserne og de aktørene som denne oppgaven handler om. I kapittel 3 blir oppgavens teoretiske rammeverk presentert. Jeg tar utgangspunkt i tre teoretiske hovedretninger: økonomisk organisasjonsteori om utforming av incentivkontrakter, psykologisk teori om motivasjon og sosiologiske /sosial-psykologiske teorier om sosiale sammenlikningsprosesser og lønn. I slutten av dette kapitlet presiseres problemstillingen for undersøkelsen. I kapittel 4 gjør jeg nærmere rede for valget av metode og for hvordan jeg praktisk har gått frem for å samle inn data. Her vil jeg også drøfte noen viktige metodiske begrensninger og utfordringer. I kapittel 5 blir innholdet og logikken i den lokale lønnsavtalen presentert. Hvilke rammer de sentrale lønnsavtalene setter for utformingen av lokale lønnsavtaler i denne typen virksomhet, blir også presentert i dette kapitlet. I kapittel 6 diskuteres ulike effekter av det kompetansebaserte lønnssystemet på kompetanseutviklingen blant ufaglærte i produksjonen. Aktørenes ulike opplevelser av og erfaringer med bruken av personvurderinger og medarbeidersamtaler for å fastsette individuelle lønnstillegg 17

20 er tema for kapittel 7. I kapittel 8 blir diskusjonen fra kapittel 7 videreført. Hvorvidt resultatene av dette lønnssystemet er akseptert som legitimt blant de ansatte, eller om det har oppstått misnøye og konflikter i kjølvannet av at kompetanse nå skal belønnes, drøftes i kapittel 8. I kapittel 9 trekkes noen linjer mellom hovedfunnene i undersøkelsen. 18

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE

LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE Vedtatt i formannskapet 11.10.2012 Innhold 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Lokal lønnspolitikk... 3 1.3 Lønnsforskjeller og lik lønn mellom kjønnene... 3 1.4 Rekruttere

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Vedtatt kommunestyret 01.10.13 jfr. Sak 54/13

Vedtatt kommunestyret 01.10.13 jfr. Sak 54/13 1 1 INNLEDNING OG MÅLSETTING 1.1Utvikling 1.2Målsetting 2 HANDLINGSPLAN OG LØNNSPOLITISKE UTFORDRINGER 2.1Målsetting for handlingsplan 2-1-1 Alternativ lønnsplassering 2.2Lønnspolitiske retningslinjer

Detaljer

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Utfordringer og muligheter knyttet til lokal lønnsfastsettelse Større frihet til lokal lønnsdannelse Lønnsdannelsen for arbeidstakere i kommunesektoren

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Ledere vil ha tiltak for å mobilisere arbeidskraft Spekters arbeidsgiverbarometer er en undersøkelse om hva toppledere i større norske virksomheter mener om sentrale

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER RENDALEN KOMMUNE RENDALEN KOMMUNE LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER 2014 2017 Vedtatt i kommunestyret 22.05.2014, saksnr. 15/14 (gjeldende f.o.m. 01.05.2014) INNHOLD Side 1. Overordnet målsetting 1 2. Prinsipper

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 Innholdsfortegnelse Bakgrunn... 3 Overordnede mål og prinsipper for lokal lønnpolitikk... 3 Hvem omfattes av planen?... 4 Taushetsplikt...

Detaljer

Fellesforbundets krav til revisjon av Avisoverenskomsten

Fellesforbundets krav til revisjon av Avisoverenskomsten Tariffrevisjonen 2014 Fellesforbundets krav til revisjon av Avisoverenskomsten Fellesforbundets forhandlingsutvalg Knut Øygard forhandlingsleder, Fellesforbundet Tone Granberg Løvlien klubbleder, Dagbladet

Detaljer

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2008. Fra Hovedsammenslutningene LO Stat, YS Stat og Unio Fredag 4. april 2008 kl. 0930 1 1. ØKONOMISK RAMMER HOVEDOPPGJØRET 2008 KRAV 1.1 Økonomiske utsikter Norsk

Detaljer

Lokale forhandlinger. Abelia 5. mai 2011

Lokale forhandlinger. Abelia 5. mai 2011 Lokale forhandlinger Abelia 5. mai 2011 Før forhandlingene Lønnssystem/lønnsfastsettelse Lønnspolitikk Retningslinjer og vurderingskriterier De fire kriterier felles forståelse Informasjon Lønnsdata for

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 1. INNLEDNING Lønnspolitisk plan for Balsfjord kommune ble revidert høsten 2011 og våren 2012. Arbeidsgruppa har bestått av arbeidsgiver v/kirsten

Detaljer

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva?

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva? Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer I forhold til eller i tillegg til hva? Belønning Endring Tradisjon Relasjon leder/medarbeider Arild Bryde Tradisjoner Verkstedoverenskomsten 1907

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud

Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud 1. Mål og prinsipper Statens lønnssystem og Hovedtariffavtalen forutsetter at lokale parter har en egen lønnspolitikk. Det fremheves at lønnspolitikken

Detaljer

Lokal lønnsdannelse. Bedre for alle

Lokal lønnsdannelse. Bedre for alle Lokal lønnsdannelse Bedre for alle Lokal lønnsdannelse Bedre for alle Offentlig sektor håndhever dine og mine lovgitte rettigheter. Statlige og kommunale tjenester har stor innvirkning på våre liv. Akademikerne

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005 EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne Adm. direktør Finn Bergesen jr., NHO. Det er en på mange måter uklar debatt vi for tiden opplever om

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Torsken kommune Lønnspolitisk handlingsplan 9380 Gryllefjord Lokale forhandlinger TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Godkjent i kommunestyret 19.12.06 Virkningstid til 31.12.2008 LØNNSPOLITISK

Detaljer

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Lønnsdag 2010 En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Personaldirektør Bente Nordlie LØNNSDAG 2010 1 Innhold: LØNNSSYSTEMET I AKERSHUS ENERGI; - Historikk - Behovet for endringer - Prosess/Fallgruver

Detaljer

Risiko og inkludering Hvordan lykkes med å få arbeidsgivere til å ansette personer med nedsatt funksjonsevne?

Risiko og inkludering Hvordan lykkes med å få arbeidsgivere til å ansette personer med nedsatt funksjonsevne? Risiko og inkludering Hvordan lykkes med å få arbeidsgivere til å ansette personer med nedsatt funksjonsevne? Difi 29.11.12 Eivind Falkum www.afi.no Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2011 Forfatter/Author

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet. Det Kongelige Arbeidsdepartement Vår dato 20.05.2010 Postboks 8019 Dep Deres dato 10.05.2010 0030 OSLO Vår referanse DM281113 Deres referanse Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Detaljer

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune Lønnspolitisk plan for Flekkefjord kommune Vedtatt av: 22.02.2007 1 Innhold 1. Målet for lønnspolitikken 1.1 Innledning 1.2 Kommunens lønnspolitikk 1.3 Målet med den lønnspolitiske planen 1.4 Hvem planene

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR KYSTVERKET

LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR KYSTVERKET LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR KYSTVERKET (IHT. HOVEDTARIFFAVTALEN I STATEN, PUNKT 2.3.1) 25. august 2011 Side 1 av 10 sider INNHOLD: 1. Innledning 2. Mål 3. Generelt lønnsnivå 4. Lønn og likestilling 5. Hovedfaktorer

Detaljer

Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter

Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter Dagfinn Hertzberg Sol Skinnarland 2006 1 Målsetninger for prosjektet Kartlegge

Detaljer

Inntektspolitisk uttalelse 2008

Inntektspolitisk uttalelse 2008 Inntektspolitisk uttalelse 2008 Unio krever at: AFP videreføres som en like god ordning som i dag. Gode offentlige tjenestepensjoner sikres, herunder videreføring av dagens særaldersgrenser og bruttoordningene

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. Pr. 1. mai 2012. KS tariffområde AKADEMIKERNE KOMMUNE KRAV NR. 1. 29. mars 2012 kl. 9.00

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. Pr. 1. mai 2012. KS tariffområde AKADEMIKERNE KOMMUNE KRAV NR. 1. 29. mars 2012 kl. 9.00 HOVEDTARIFFOPPGJØRET Pr. 1. mai 2012 KS tariffområde AKADEMIKERNE KOMMUNE KRAV NR. 1 29. mars 2012 kl. 9.00 Innledning Fornyelse og effektivisering av offentlig sektor er en politisk prioritert oppgave.

Detaljer

Hvordan bør lokal fagforening følge opp lønns- og personalspørsmål ved omstillinger og endring i oppgaver

Hvordan bør lokal fagforening følge opp lønns- og personalspørsmål ved omstillinger og endring i oppgaver kunnskap gir vekst Hvordan bør lokal fagforening følge opp lønns- og personalspørsmål ved omstillinger og endring i oppgaver Kristian Mollestad, hovedtillitsvalgt, Forskerforbundet ved UiO www.forskerforbundet.no

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai zot6. Tariffområdet IGS. fn8. KRAVNR. r. 12. april zot6 - kl. 13.oo

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai zot6. Tariffområdet IGS. fn8. KRAVNR. r. 12. april zot6 - kl. 13.oo HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. mai zot6 Tariffområdet IGS ak fn8 KRAVNR. r 12. april zot6 - kl. 13.oo Akademikernes inntektspolitikh Akademikernes overordnede målsetninger med inntektspolitikken er bl.a. følgende:

Detaljer

Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4

Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4 Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4 Disposisjon / agenda Rede grunnen for gode forhandlinger jfr HTA 3.2.1 HTA om kapittel 3.4 Foreslått revisjon av lokal lønnspolitikk Verktøy

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold?

Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold? Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold? Flere kvinner enn menn opplever smerter i nakke, skuldre og øvre del av rygg. Det er vanskelig å forklare dette bare ut fra opplysninger om arbeidsforholdene på

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk

Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk FKT 20. mars 2013 Trygve Nøst, KS Bedrift Små bedrifter, særlige utfordringer Partene i bedriften: Arbeidsgiver: Daglig leder, styreleder Arbeidstaker: De

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR BRØNNØYSUNDREGISTRENE

LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR BRØNNØYSUNDREGISTRENE LOKAL LØNNSPOLITIKK FOR BRØNNØYSUNDREGISTRENE 1. INNLEDNING I tråd med hovedtariffavtalens (HTA) pkt. 2.3.1 har partene ved BR utviklet en lønnspolitikk som en felles plattform for hvordan lønn skal brukes

Detaljer

Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger

Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger TEMASKRIV Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger Sist oppdatert januar 2011 For de fleste av NITOs medlemmer avtales lønnen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker individuelt ved ansettelse. Den

Detaljer

RAUMA KOMMUNE OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019

RAUMA KOMMUNE OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019 OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019 År 2015, den 23. november 2015 ble det holdt forhandlinger mellom Rauma kommune og kommunens hovedtillitsvalgte for å utarbeide revidert omstillingsavtale for perioden 2016-2019.

Detaljer

Forord... 11. Innledning... 13

Forord... 11. Innledning... 13 Innhold Forord... 11 Innledning... 13 1 Veksten i høyere utdanning: Noen drivkrefter og konsekvenser 17 Innledning... 17 Vekst i studenttallene gjennom 50 år... 19 Radikal økning i befolkningens utdanningsnivå...

Detaljer

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE Lebesby kommune Vedtatt i Kommunestyret i sak 35/09 Den 15.juni 2009 Ansvarlig for dokument: Kontorleder Visjon ( som overordnet

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014. Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio. Mandag 7. april 2014 kl. 10.00

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014. Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio. Mandag 7. april 2014 kl. 10.00 Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014 Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio Mandag 7. april 2014 kl. 10.00 Hovedtariffoppgjøret 2014 1 Veksten i verdensøkonomien tok seg noe opp i siste halvdel

Detaljer

Vedtatt av KST 11.06.15

Vedtatt av KST 11.06.15 Deanu gielda Tana kommune Vedtatt av KST 11.06.15 FORORD Lønnspolitisk plan fra 2004 skal revideres. Det er nedsatt en arbeidsgruppebestående av personalleder Vigdis Blien, virksomhetsleder Tone Orvik

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted. Mona Bråten, Fafo 15.

Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted. Mona Bråten, Fafo 15. Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted Mona Bråten, Fafo 15. oktober 2012 1 2 Datamateriale Representativ undersøkelse blant norske

Detaljer

Arbeids- og sosialdepartementet Fredrikstad 18. september 2014 Akersgata 64 Postboks 8019 Dep. 0030 Oslo

Arbeids- og sosialdepartementet Fredrikstad 18. september 2014 Akersgata 64 Postboks 8019 Dep. 0030 Oslo Arbeids- og sosialdepartementet Fredrikstad 18. september 2014 Akersgata 64 Postboks 8019 Dep. 0030 Oslo E-post: postmottak@asd.dep.no Endringer i arbeidsmiljøloven Norges Kommunistiske Parti (NKP) i Østfold

Detaljer

Anonymisert versjon av uttalelse

Anonymisert versjon av uttalelse Til rette vedkommende Anonymisert versjon av uttalelse Likestillings- og diskrimineringsombudet viser til henvendelse av 21. mai 2007 fra A. A hevder at B kommune v/etaten handler i strid med likestillingsloven

Detaljer

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER HARALD DALE-OLSEN (RED.) NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER UNIVEF;S!T^T53-LU: ri I' - ZcNTRALSi&LiO i i il K - 4 GYLDENDAL AKADEMISK Innhold FORORD 5 KAPITTEL 1 NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER 13

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN med fokus på trygghet og kvalitet OM Å FINNE DEN RETTE JOBBEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er ofte tidkrevende og vanskelig å lete etter jobb. Man konkurrerer med flere

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 1 INTENSJON OG MÅL MED OPPLÆRINGEN 2 INNHOLD I KURSDAGEN 1.Partenes felles forord, intensjoner mv. 2.Hovedavtalens innhold og

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Påstand:

Detaljer

Fra Prop 39 L Det mangler ikke på gode intensjoner

Fra Prop 39 L Det mangler ikke på gode intensjoner 1 Endringer i AML Fra Prop 39 L Det mangler ikke på gode intensjoner Regjeringen ønsker et trygt, fleksibelt, familievennlig og inkluderende arbeidsliv som skal være preget av trygge og anstendige arbeidsvilkår

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

NELFOs mål og strategier

NELFOs mål og strategier NELFOs mål og strategier 2014 2015 Nye utfordringer gir nye muligheter NELFOs strategier for 2014 2015 sammenfaller med at Norge har fått et nytt politisk flertall på plass. Det gir oss nye muligheter,

Detaljer

Endringsprosesser på arbeidsplassen

Endringsprosesser på arbeidsplassen Endringsprosesser på arbeidsplassen 17. september 2009 Rådgiver, Stig Morten Frøiland Personal og organisasjonsavdelingen Sammendragslysbilde 1. Endringsprosesser på arbeidsplassen 2. Hva er omstilling

Detaljer

Verdt å vite om bemanningsbransjen

Verdt å vite om bemanningsbransjen Verdt å vite om bemanningsbransjen Basert på årsstatistikken 2011 www.bemanningsbransjen.no Kort om bemanningsbransjen En bemanningsbedrift er en bedrift som driver utleie av arbeidskraft og rekruttering.

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai 2014. Oslo kommune

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai 2014. Oslo kommune HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. mai 2014 Oslo kommune KRAV NR. 2 23. april 2014 kl. 10.00 2 Dette kravet erstatter Akademikernes krav nr. 1 Innledning Regjeringen har fornyelse og effektivisering av offentlig

Detaljer

Lønnspolitisk plan. Gran kommune

Lønnspolitisk plan. Gran kommune Lønnspolitisk plan Gran kommune INNHOLD 1. Lokal lønnspolitikk innledning... 3 2. Utfordringer og muligheter knyttet til lokal lønnsfastsettelse... 4 2.1 Større frihet for lokal lønnsdannelse... 4 2.2

Detaljer

En brosjyre for enkeltmedlemmer. Lønnsforhandlinger med sjefen

En brosjyre for enkeltmedlemmer. Lønnsforhandlinger med sjefen En brosjyre for enkeltmedlemmer Lønnsforhandlinger med sjefen 2 Lønnsforhandlinger med sjefen Denne brosjyren er for enkeltmedlemmer som forhandler lønn på egenhånd. Som enkeltmedlem har man ikke den fordelen

Detaljer

Avtalen erstatter tidligere vedtatte retningslinjer for nedbemanning i Rauma kommune.

Avtalen erstatter tidligere vedtatte retningslinjer for nedbemanning i Rauma kommune. OMSTILLINGSAVTALE 2013-2015 År 2013, den 5. april og den 22 april ble det holdt forhandlinger mellom Rauma kommune og kommunens ho vedtilhts valgte. Forhandlingene ble ført med hjemmel i Hovedavtalens

Detaljer

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD Vedtatt i Tromsø kirkelige fellesråd 20.oktober 2011 1. GENERELT Tromsø kirkelige fellesråd (TKF) skal tilby sine ansatte en lønn som gjør at

Detaljer

Tariffrevisjonen 2012. Arbeidstidsordninger

Tariffrevisjonen 2012. Arbeidstidsordninger Tariff2012 DEBATTHEFTE FOR ALLE MEDLEMMER I INDUSTRI ENERGI Foto: Shutterstock Tariffrevisjonen 2012 Tariffrevisjonen 2012 ligger foran oss og det er viktig at alle er godt forberedt. I dette ligger også

Detaljer

Oslo. Hva mener du? hovedoppgjøret 2014: Prioriteringer i. Til barnehagelærere

Oslo. Hva mener du? hovedoppgjøret 2014: Prioriteringer i. Til barnehagelærere Prioriteringer i hovedoppgjøret 2014: Hva mener du? Våren 2014 er det tid for et nytt hovedtariffoppgjør, og Utdanningsforbundet må gjøre en rekke veivalg før kravene våre kan utformes. I dette arbeidet

Detaljer

KOMPETANSE- KARTLEGGING

KOMPETANSE- KARTLEGGING KOMPETANSE- KARTLEGGING I VERRAN KOMMUNE Rapport og anbefaling fra arbeidsgruppe 1 Innhold: Side Innledning 3 Mandat 3 Kompetanse og ledelse 4 Kompetanseutvikling og kvalitetsutvikling to sider av samme

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Vedlegg til høgskolestyresaken 20. juni om føringer for plan- og budsjettarbeidet

Vedlegg til høgskolestyresaken 20. juni om føringer for plan- og budsjettarbeidet Bemanningstilpasning Vedlegg til høgskolestyresaken 20. juni om føringer for plan- og budsjettarbeidet Innledning En redusert budsjettramme krever tilpasning. Tilpasningen kan bestå i økonomisk omfordeling

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Alltid best med arbeid Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Peter Chr Koren Arendal 13. november 2012. Uansett hvor man er i arbeidslivet: om man sammenlikner helsa i en gruppe

Detaljer

Kartlegging av forholdene i renholdsbransjen

Kartlegging av forholdene i renholdsbransjen Kartlegging av forholdene i renholdsbransjen Prosjektmedarbeidere: Kristin Alsos, Øyvind Berge, Mona Bråten, Bård Jordfald, Kristine Nergaard, Sissel Trygstad, Anne Mette Ødegård. Kvalitetssikrer: Line

Detaljer

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen»

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Lill Fanny Sæther lills@ther.oslo.no 2010 3 parter Arbeidstakerorganisasjonene Arbeidsgiverorganisasjonene Regjering eller myndigheter Historikk - Samfunnet Den

Detaljer

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige

Detaljer

NHO har sammen med Negotia, Parat og YTF gjennomført revisjon av Funksjonæravtalen. Det er gjort følgende endringer:

NHO har sammen med Negotia, Parat og YTF gjennomført revisjon av Funksjonæravtalen. Det er gjort følgende endringer: TariffNytt Revisjon av Funksjonæravtalen NHO har sammen med Negotia, Parat og YTF gjennomført revisjon av Funksjonæravtalen. Det er gjort følgende endringer: 5.7 Ny bestemmelse Tilgjengelighetsteknologi

Detaljer

Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår

Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår Ann Cecilie Bergene Forskningsleder og seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA www.afi.no Arbeidsforskningsinstituttet

Detaljer

ROVAR. Omstillingsavtale. Arbeidsgruppens rapport

ROVAR. Omstillingsavtale. Arbeidsgruppens rapport ROVAR Omstillingsavtale Arbeidsgruppens rapport Juni 2005 1 Til: Styringsgruppen ROVAR v/per Hanasand Fra: Partssammensatt arbeidsgruppe omstillingsavtale v/karen Hirth Thorsen Kopi til: Arbeidsgruppens

Detaljer

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hovedavtaler som lederverktøy v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hvorfor hovedavtaler? Harde og langvarige arbeidskamper på 1920- og 30-årene - Hovedavtalen i 1935 Fredsplikt mot rettigheter

Detaljer

Mal for omstillingsavtale

Mal for omstillingsavtale Mal for omstillingsavtale KMD har i samråd med hovedsammenslutningene fastsatt følgende reviderte mal for omstillingsavtale med virkning fra 1. januar 2014. Innledning: Formålet med malen er å få klargjort

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer