FFI Lean-pilot i Gjesdal kommune. Informasjonsmøte 26. august 2015

Transkript

1 FFI Lean-pilot i Gjesdal kommune Informasjonsmøte 26. august 2015

2

3 Agenda Hvorfor Lean? Hva er Lean? Erfaringer med Lean Veien videre Hva kreves for å implementere Lean i en avdeling? Søknad om deltakelse i 1. runde. Spørsmål

4 1) Hvorfor LEAN?

5 2) HVA ER LEAN? Lean er en japansk virksomhetsfilosofi og virksomhetskultur, som med utgangspunkt i: Kunden (brukernes/ innbyggernes) ønsker og behov konstant fokus på å lære av feil og avvik optimering av arbeidsflyt kontinuerlig forbedring Gir økt produktivitet, produktkvalitet, leveransesikkerhet og arbeidsmiljø

6

7 Jobb smartere -Ikke hardere!

8

9

10 Hovedprinsippene de 4 P`ene Philosopy (langsiktig tenkning) Prosess (fjerne ikke-verdiskapende aktiviteter) People & partners (utvikling av medarbeidere og samarbeidspartnere) Problem solving (kontinuerlig forbedring)

11 Kulturbygging Kvalitet i en organisasjon skapes gjennom bedriftens viktigste kapital: Våre ansatte! Involvering Ansvarliggjøring Myndiggjøring

12 I`m shure glad the hole isn`t in our end

13 Felles mål felles strategi - samarbeid

14 Hvor stor del av potensialet i organisasjonen utnytter vi? 0 % wc > 85 % 100 % Muda i prosessene kompetanse - kvalitet

15 Hvor stor del av potensialet i organisasjonen utnytter vi? 0 % wc > 85 % 100 % Muda i prosessene kompetanse - kvalitet

16 Potensialet i Gjesdal kommune? 0 % 100 % = 640 mill Verdien av 1% forbedring tilsvarer kroner

17 Muda i byggebransjen

18 Defekter Kompetanse Mellomlager Overproduksjon Muda Unødvendig bearbeiding Unødvendig bevegelse Venting

19 Hovedprosess Delprosesser Støtteprosesser

20 Hovedprosess Delprosesser Støtteprosesser

21 Lean må alltid oversettes/ tilpasses den enkelte bedrift/ organisasjon

22 Lean -verktøy En verdi-forankret verktøykasse. Metoder og verktøy som støtter og fremmer verdiene og grunnprinsipper

23 Lean-verktøy 1. 5S Sortere Systematisere Skinne Standardisere Sikre 2. Forbedringsteam/ forbedringstavler 3. Standarder 4. KPI`er 5. Verdistrømskartlegging 6. Problemløsningsverktøy (A3, Rotårsak, 5xhvorfor, Fiskebeinsdiagram)

24 Nr 1) 5S - orden og system Sortere Systematisere Skinne Standardisere Sikre

25 Effekt av 5S Sikrer flyt Generer nye (større) forbedringer HMS Oversikt Fjerner tidstyver og frustrasjon Sortere Systematisere Skinne Standardisere Sikre

26

27 Nr 2) Forbedringsteam/tavlemøter

28 Forbedringsteam Trinnene Læringsassistenter Renhold/ vaktm Administrasjonen Eleveråd Trinn 1 5A 5B Trinn 2 6A Trinn 3 6B Trinn 4 7A Trinn 5 4A 7B Trinn 6 4B Trinn 7 3A 3B Ansvarliggjøring, myndiggjøring, involvering

29 Tavlemøter

30 Aksetittel 1241 gjennomførte forbedringer! Oversikt forbedringssaker pr / / /2015 Totalt Antall problem/ forbedringer

31 Nr 3) Standardisering Skrive ned den beste løsning pr nå Sette kilen.

32 Effekter ved standardisering Gjør taus kunnskap synlig og tilgjengelig Diskutere og forbedre praksis Slipper å tenke på nytt (Vi glemmer fort) Tid og ressursbesparende Kollektivitet Trygghet Fremmer kreativitet Når andre skal inn å gjøre jobben

33 Eksempler standarder ØS, EPL

34 AB, BP

35 Nr 4) Indikatorer for kvalitet KPI`er

36 No 5) verdistrømskartlegging

37 No 6.) Problemløsningsverktøy Kommunikasjon, deling og læring Rot-årsak, 5xHvorfor, fiskebeinsdiagram.

38 2) Erfaringer med Lean Offentlig virksomheter Privat bedrifter Produksjon av varer Tjenesteyting

39 Bærland skole Resultat/ erfaringer etter 3 år med Lean

40

41 Vi plukker de lavest hengende fruktene først Opplæring og praktisk arbeid ift: 5S Forbedringsteam/ forbedringstavler Standardisering

42 Vi må utnytte potensialet i organisasjonen Hos våre medarbeidere Hos våre elever

43 Spørreundersøkelser i personalet (max 10 poeng) poeng pr poeng pr ,5 8,1 8,25 8,4 8,5 Økt læringsutbytte? Bedre arbeidsmiljø? Implementeringsprosessen etter 1 år

44 Forskning Masteroppgave En casestudie av implementering av Lean på Bærland skole, Stine Ravndal Nygård (UIS) Implementering av Lean. En studie i lys av det instrumentelle-, institusjonelle- og ny institusjonelle persopektiv, Nicolai Jørgen Berner (UIS) Bachelor-oppgave Finnes det paralleller mellom teori og systemtenkning og Lean. Kan disse gjenkjennes i en bedrift som implementert Lean, Amela Sandanger (UIS)

45 Tilbakemelding fra våre ansatte Spørsmål Svar/ kommentar Hvordan opplevde du overgangen til Lean? Opplevde du å få tilstrekkelig informasjon? Er du fornøyd med måten prosessene ble styrt på? Er Lean det rette for organisasjonen? Ville du tatt Lean-konseptet med deg over til en ny arbeidsplass? Opplever eller opplevde du tidspress i forbindelse med innføring av Lean? 89% svært god/ god 82% svært fornøyd/ fornøyd 92% svært fornøyd/ fornøyd 89% svarer ja 89% svarer ja 68 % lite 21 % nøytral 11 % ja

46 Spørsmål Svar/ kommentar Hvilke alternativ har hatt størst betydning for din tro på at en endringsprosess skal lykkes i din org? Nr 1: Involvering og påvirkningskraft - 68% Hva er det viktigste ledelsen kan gjøre for å gi deg nødvendig trygghet og motivasjon? Nr 1: Lære opp Nr 2: Involvere Nr 3: Engasjere Hva tror du er tanken bak implementeringen av Lean? Nr 1: Frigjøre ressurser til andre oppgaver/ ressursoptimalisering Nr 2: Mer effektiv hverdag Nr 3: utvikling av organisasjonen

47 Aksetittel Oversikt forbedringssaker pr / / /2015 Totalt Antall problem/ forbedringer Antall løste

48 Verktøy Hva Juni 2013 Juni 2014 Juni 2015 Ønsket standard ØS Ettpunktsleksjoner EPL Arbeidsbeskrivelser AB Arbeidsbeskrivelser for arr - AB Beste praksis - BP HMS-dok SFO-dok 17 Standardisering 5Sområder Fellesområder Klasserom

49

50 Lønningsdag for bibliotekassistenter og IKT-assistenter

51 Andre erfaringer Døråpner for en kulturendring/ profesjonalisering Økt fokus på kvalitet Økt kollektivt fokus Hovedprosess Hovedprosess Delprosesser Delprosesser Støtteprosesser Støtteprosesser

52

53 Våre Utfordringer

54 Utfordringer nr 1

55 Utfordringer nr 2 Praksisendring. Gammel (u)vane er vond å vende

56 Utfordring nr 3 Fra min plan til vår plan..

57 Utfordringer nr 4 Gode indikatorer (måltall) for kvalitet - KPI`er (fundamentert på forskning) Det er ikkje alt som tel som kan teljast - Langt perspektiv - Mange variabler Studier, jobb eller? Barnehage Barneskole U.skole Vid.skole

58 Lean i Husafjell bhg erfaringer

59 Kjernevirksomhet/ formål Vi skal gi barn under opplæringspliktig alder gode utviklings og aktivitetsmuligheter i nær forståelse og samarbeid med barnas hjem

60 Personalet, den viktigste kvalitets indikatoren for å lykkes. Hva bruker vi tiden til? Hvordan bruker vi tiden vi har? Hvorfor gjør vi det vi gjør?

61 Hva har vi gjort -hvorfor-erfaringer 5s- ansvarliggjøring 24 timers møte 10 min Forbedringstavler - gule lapper A3 skjema- problemløsning Team- myndiggjorte medarbeidere Standardisering, beste praksis

62

63 Erfaringer andre norske kommuner Harstad Molde Vestre Toten Haugesund

64 Molde kommune Vestre Toten

65 Vestre Toten innbyggere Sintef Raufoss Manufacturering Lean, kontinuerlig forbedring i 4 år Statusrapporter 27 av totalt cirka 65 enheter Identifisert 33 årsverk i forbedring av tjenestene 21,5 av de 33 årsverkene blitt omsatt i økt verdiskapning som kommer innbyggerne til gode

66

67 Vestre Toten sin modell Bærekraftig innføringsmodell (Konklusjon i statusrapport 3) Bjarne Berg Vik "LEAN, Ledelse for lærende organisasjoner. Bjarne Berg Wig gav uttrykk for at Vestre Toten ligger langt foran i å sette kontinuerlig forbedring i system sammenlignet med andre kommuner. Han stilte spørsmålet; Kanskje Vestre Toten-modellen kan bli den norske kommunemodellen? Harstad kommune har har valgt å adoptere Vestre Toten kommunes modell Sikre at ikke gevinsten forsvinner i andre ikke-verdiskapende aktiviteter. Modellen skal sikre at vi ikke faller tilbake i gamle vaner. Lærende organisasjon gjennom verdsettende lederskap. Leanveiledergruppa - sikre enhetene veilederbistand (27 uker) Tidsperspektiv på år Gevinst-registrering og -realisering sentralt

68 Vestre Toten Status Uventede store gevinster til å være i tidlig fase Store forventninger om at LEAN kan bidra til betydelig økonomisk gevinst på lang sikt, bedre kvalitet på kommunenes tjenester og mer verdiskaping med de ressursene vi har Utfordringer Mer krevende lederjobb Lederskifte For liten stabilitet i leanveiledergruppa

69 VT

70 LEAN i Molde kommune Lean er ikke bare noe vi gjør, men det vi gjør

71 Økt bevissthet og trygghet for ansatte i barnevernet. Sykefravær fra 13,6 til 7,0 Sikre møter med brukere

72 Utleie av kommunal bolig Samarbeid mellom NAV og utleieboliger om utkastelser førte til bedre forebyggende arbeid og betydelig færre utkastelser

73 Planleggingsmøte i SFO Fra at barna ville slutte på SFO til at barna selv fikk være med på planlegging av aktiviteter og ansatte følte større mestring. Flere gjennomførte aktiviteter og større medvirkning ga økt kvalitet og økt trivsel både hos barn og voksne.

74 Frigjort tid i Park/idrett 8 personer deler ei garderobe Ingen system og orden Opprettet system og orden Tid brukt på å kle på seg om morgenen: 15 min. 5 min. 10 min. pr. person

75 Gevinst Pr. dag Pr. uke Pr. år 80 min. 400 min min. Tidsbesparelse (10 min x 8 pers.) 1 t. og 20 min 6 t. og 40 min. 333 t. og 20 min Nesten 1 dag Ca. 44 dager Kostnadsbesparelse (10 min x 8 pers. x 4 kr.*) 320 kr kr kr. Gevinstrealisering Økt kapasitet. Mindre sårbarhet ved fravær = mindre behov for innleie. Økt stabilitet. *240 kr. timen inkl. sosiale kostnader

76 Byggesak og geodata saksbehandlingstid fra 80 til 30 dager

77

78 Dokumentflytprosjektet 1. Reduksjon av internbud fra 100 % til 50 % stilling, mål om å ta bort fysisk internpost helt ila Bedre scanningsløsning slik at bilag osv kan behandles elektronisk i enhetene, fullføres høst 2015.

79 Våre største utfordringer - Lean i Molde kommune Lederne blir flaskehalser for god informasjonsflyt. Det som blir formidlet fra Rådmannen i ledermøtet når ikke ut i alle enheter. Geografisk stor spredning på våre enheter Subkulturer skole, barnehage, pleie, teknisk Komplekse arbeidsoppgaver og ulike arbeidstider og stillingsstørrelser Mange ansatte kan ikke bruke intranett i arbeidstida Kommunen er i en vanskelig økonomisk situasjon og presset om å dokumentere gevinster er stort. Det har gjort at det har vært vanskelig å få satt av ressurser til å få Lean opp og gå. (Men det må investeres for å få avkastning...)

80 Læringspunkter hva er avgjørende for å få det til? Tydelige forventinger og prioriteringer på alle nivå i org. Kulturendring er en modningsprosess!! Deling av erfaringer og kunnskap Oppfølging og tilgjengelige Lean-ressurser God kommunikasjonsstrategi og informasjonsflyt Vi må jobbe på tvers av enheter og fagområder

81 Erfaringer Danmark Bent Christensen Skånes Universitetssykehus ( ansatte) Lean en annerledes vei til store produktivitetsstigninger i den offentlige sektor

82 Erfaringer fra våre naboland Produktivitetsøkning/ verdiskaping i offentlige virksomheter på mellom 5% og 70% Gjennomsnittelig potensial er på min 10% 70 80% av off.budjsetter går til personalutgifter (lønn) Produktivitetsprinsipp besparelsesprinsipp Forvaltning av fellesressurser Respekt for mennesker Respekt for ressursene

83 Sykehus: CT-skanning: ventelister redusert fra 10 uker til 2 uker Røntgenavdelingen: ventelister redusert fra 22 til 5 dager Ablasjonsbehandlinger fra pr år (87,5%) Pleiehjem 12% av tiden under morgenstell gikk med til å hente div artikler ble redusert til 0% (tilsv ca 800 t/år) Tid til klargjøring til frokost ble redusert med 44% Skole 10% bedre utnyttelse av undervisningstiden

84 NCC-Construction Byggetiden pr etg redusert med 25 40% Avfallsmengden ble redusert med 10-50% Trivsel økte fr 4 til 4,4 (maks 5) Sykehuslaboratorium Ventetid på analyseresultat har vært en flaskehals I 2013: 90% av alle prøvesvar er klar inne 1 time

85 Venting utløser sekundærbehov Eks 240 pasienter i kø ved hjerteavd v/ Skånes U.sykehus sykehusbesøk pga hjerteflimmer ila ventetiden dagers innleggelse sykedager

86

87 Sandnes Sparebank Relocation Hydro Utdanningspol.utv Utd.forb Sola Kommune NAV Gjesdal Stockholmspolitiet Harstad kommune Haugesund kommune Tine Odfjell Well Services Vestre-Toten kommune NAV- Sandnes Fiskebekk bhg Nortura Nor Element Scana Steel Gjesdal kommune RLT Lean Consulting SR-Bank Hatteland Display Orstad naturbhg Leankonf 2013 Askerkonf 2015 Jærskolen nettverk 4 Valle kommune

88 3) Veien videre ift Lean-pilot Fremdriftsplan Forventninger til avdelinger/ deltakere i Leanopplæringen Tid Kurs Interne kurs Oppfølging i hverdagen Økonomi Endringsledelse

89

90 Fremdriftsplan

91 Fremdriftsplan fase 1 Prosjektplan forankres i RLT Etablere arbeidsgruppe og prosjektleder Informasjonsmøte for interesserte avdelinger Plukke ut deltakere til opplæringsrunde nr 1: 4-5 avdelinger Andre nøkkelpersoner

92 Fremdriftsplan fase 2 Oppstart opplæring + implementering Opplæring (ca 20 personer) Implementering i egen avdeling Internopplæring Starte arbeidet med Leanprinsipper, metoder og verktøy Oppstart oktober/ november

93 Fremdriftsplan fase 3-5 Opplæring 4 6 nye avdelinger i hvert kull (ca 20 personer) Internopplæring og arbeid med Leanprinsipper, metoder og verktøy parallelt -Innen 2020 har alle kommunens 850 ansatte fått Lean-opplæring. -Innen 2021 jobber alle avdelingene i kommunen etter Lean-prinsippene

94 Forventninger til avdelingene (kriterier) Forankring og deltakelse Ledelsen Ansatte (tillitsvalgte, verneombud) Kapasitet (ressurser) Tid Delta på kurs Lese pensumslitteratur (fritid) Kjøre interne kurs Lede og kjøre interne prosesser Økonomi Utgifter ift f.eks 5S-prosesser, tavler etc Energi/ overskudd Alt endringsarbeid er energikrevende!

95 Samling 1 Dag 1 Dag 2 Samling 2 Dag 1 Dag 2 Samling 3 Dag 1 Dag 2 Kontinuerlig jobbe med Lean: - Prinsippene - Metodene - Verktøyene Før og mellom samlingene: - Lese - Internopplæring - Ta i bruk ulike metoder/ verktøy

96 Om opplæringen 3 samlinger à 2 dager med eksterne kursholdere Deltakere: 3-5 ansatte pr. avdeling (avdelingens Lean-gruppe) Andre nøkkelpersoner Parallelt kjøres internopplæring og interne Leanprosesser (ansvar Lean-gruppe) Økonomi: Kursavgift og kursmateriell dekkes av Gjesdal kommune Avdelingen/ tjenesteområdet må selv dekke tid til vikar, tid til opplæring etc.

97 Alle avdelinger som er interessert i å bli med i første opplæringsrunde gjør følgende: Skriftlig søknad sendes til Andrè Andreassen innen fredag 18.september Søknaden blir vurdert ut fra gjeldende kriterier (se eget lysbilde) Prosjektgruppa lager en prioritering som oversendes til RLT RLT plukker ut de 4-5 avdelingene som skal delta i runde nr 1)

98