Foredrag Norges Musikkhøgskole 5. april 2018

Transkript

1 Foredrag Norges Musikkhøgskole 5. april 2018 Ergo Credo betyr derfor tror jeg. Det vi tror om oss selv, har en lei tendens til å stå i veien for vårt potensiale og det vi egentlig ønsker å gjøre. Vi tror at alle kan bedre sine prestasjoner, og at kunnskap om hva som hindrer deg vil hjelpe deg videre. Vi tror ikke på fravær av ubehag. Ubehag er nødvendig i den forstand at du som vil prestere på et høyere nivå enn du gjør i dag, må akseptere ubehag (frykt og prestasjonsangst) og usikkerhet som en del av det å lykkes. Derimot tror vi på åpenhet, på modige relasjoner og tydelig kommunikasjon. Og ikke minst, vi tror alle kan hente ut en vesentlig større del av sitt iboende potensiale. Vi håper du tar med deg vår magiske formel helt til slutt i sammendraget! Lykke til Morten Teien Sekkeseter Hva motiverer oss til ikke å prestere? Oslo 5. april Norges Musikkhøgskole Nedenfor finner du et sammendrag av de temaene vi var inne på seminaret den 5. april Jeg håper du fikk et godt utbytte av samlingen og at lysten til å arbeide aktivt med din rolle er styrket! Jeg håper også at du nå forstår at du har det som skal til for å være en god leder, og at du er god nok J. Og husk: Det å bli en god/bedre leder er en prosess! 1

2 Dweck, C.S. (2008). Can Personality Be Changed? The Role of Beliefs in Personality and Change. Current Directions in Psychological Science, 17, Om å slurpe... om å slurpe. Hjernen vår attribuerer, eller årsaksforklarer, medgang og motgang forskjellig. Ca. 50% forklarer medgang og motgang med den du er. Det vil si at du har medgang i livet fordi du er god. Det ligger i genene, du er arvelig velsignet med gode egenskaper som gjør at du lykkes. Når du derimot feiler er det fordi du er en feil. Da våkner skammen. Vi hater skam, og er villig til å gjøre nær sagt hva som helst for å unngå den. Vi så hvordan passivitet er en god strategi for å unngå skam. Den andre halvparten av oss årsaksforklarer medgang og motgang med det du gjør. Det er dine kontrollerbare handlinger som er årsaken både til medgang og motgang. Dette er en mye mer fruktbar måte å tenke på. Det er alltid det du gjør som avgjør om du har suksess eller ikke. Og om du gjør noe som ikke fungerer kan du neste gang gjør noe annet. Hemmeligheten med å flytte seg fra en er-tankegang til en gjør-tankegang er at det ikke er noen hemmelighet. Det hele dreier seg om oppmerksomhet. Du overvåker din egen tenkning, og minner deg selv på at årsaken til at noe går bra eller dårlig er det du gjør. 2

3 Spørsmålet er hva du gjør, ikke hvem du er! Vi er ikke opptatt av hvem du er. Du er god nok! Du har alle de forutsetninger du trenger for å lykkes i livet. Spørsmålet er aldri hvem du er, spørsmålet er hva du gjør. Det er dine handlinger som avgjør om du kommer til å lykkes eller ikke. Det er når du glemmer dette og knyter suksess eller fiasko til din identitet, til den du er, at ting blir vanskelig. Det er også her skammen kommer inn i bildet. Gjennom defensive strategier, f.eks. passivitet, sørger vi for å ikke gjøre noen feil. Det virker bra, men ulempen er at du ikke gjør noe riktig heller! Du er god nok. Men det kan godt hende at du ikke gjør ting som gir deg suksess. Da må du gjøre noe annet. Husk: Dersom du gjør det du alltid har gjort får du de resultatene du alltid har fått. Det er alltid dine handlinger som teller. er Gjør «Talent-tankesett» «Lærings-tankesett» Utfordringer Unngår utfordringer... Trives med utfordringer... Utholdenhet Gir opp tidlig... Utholdende når noe er vanskelig... Opplever hard jobbing som bekreftelse på manglende talent... Ignorerer negativ, men nyttig feedback... Blir truet av andres suksess... Innsats Kritikk Andres suksess Ser på hard jobbing som veien til mestring... Lærer av feedback... Inspireres av andre suksess... Kilde: Carol S. Dweck (2000) «Self-theories» Psychology Press 3

4 Du er ikke dine autmomatiske tanker Jeg påstod at vi har en dysfunksjonell hjerne, i mange sammenhenger. Hjernen er god til å tenke logisk, regne ut saker og ting, og å prioritere oppgaver. Men den tenker, helt ukontrollert, en rekke dysfunksjonelle tanker. Dersom vi identifiserer oss med alle tankene hjernen produserer kan vi fort miste selvtilliten. På samme måte som Ivan Pavlovs hunder ble betinget til å sikle når de hørte en bjelle, blir vi helt fra tidlig barndom betinget til visse tankemønstre av våre omgivelser, dvs. foreldre, søsken, lærere og venner. Du kan ikke vinne over hjernen din. Den tenker det den tenker. Aksepter dette, men ikke identifiser deg med disse tankene. Du er ikke din automatikk. Du er din bevissthet. Motivasjon Går det an å ikke være motivert? En definisjon på motivasjon er...det som beveger mennesker til handling. Vi er alltid motivert. Men det er ikke sikkert vi er motivert til å gjøre det vi vet er fornuftig. En leder som sitter inne på kontoret sitt i stedet for å være ute blant sine ansatte er ikke ikke motivert. Hun er mer motivert til å sitte på kontoret enn å være ute blant de ansatte. Hvorfor? Fordi det er mindre truende å sitte på kontoret enn å risikere å få spørsmål hun ikke kan svare på. Hun kan føle seg faglig underlegen, og blir dermed motivert til å sitte på kontoret sitt i stedet for å bli avslørt. Hva med eleven som også chatter på FB i stedet for å jobbe mede matteleksene? Er han ikke motivert til å få gode karakterer? Klart han er, men den vonde følelsen av å ikke forstå, ikke være smart nok, føle seg dum når hun åpner matteboka, motiverer henne sterkt til å la være å åpne den. Den sterkeste motivasjonen for å IKKE gjøre det du vet er fornuftig, er frykten for å ikke strekke til/ ikke være god nok, for å drite deg ut, for å virke dum. Hvis denne frykten er sterkere enn verdien i å lykkes, er det lite sannsynlig at du vil gå i gang med utfordringen. Da må du jobbe med to ting: Å minne deg selv på at dine prestasjoner først og fremst er et resultat av det du GJØR og ikke den du ER, og dernest at suksess ikke er å være feilfri/perfekt, men å våge å gjøre, og så lære av resultatene, både de gode og de mindre gode. 4

5 Mestringsforventning om du tror du kan eller ikke Mestringsforventning dreier som i hvilken grad du tror at du kan påvirke resultater eller ikke. Albert Bandura har brukt det meste av sitt voksne liv på å studere fenomenet. Mennesker har grovt sett lav eller høy mestringsforventning. Med andre Mestringsforventning ord: Noen har større tro enn andre på at de har kontroll over Kilde: Albert Bandura (1997) «Self-efficacy: The excercise of control» Blackwell Publishing. United Kingdom begivenhetene og utfordringene de møter i livet. Dersom du har høy mestrings-forventning er du vanligvis mer utholdende og motstandsdyktig når det butter i mot. Jeg tror det er sannsynlig at det finnes en sammenheng mellom mestringsforventning og i hvilke grad du tror at resultater er en konsekvens av det du er eller gjør. Dersom du kobler dine suksesser eller fiaskoer til det du gjør er det sannsynlig at du er mer motstandsdyktig mot motgang enn om du kobler det til den du er. Vi så også at mennesker med lav forventning til egen mestring har en tendens til å velge enten veldig lette oppgaver, eller veldig lette oppgaver. Det er lett å forstå at de velger lette, fordi de tviler på egne evner. Når de velger vanskelige er det en strategi for å ikke miste ansikt dersom de mislykkes. (Det var så vanskelig at ingen kan si at jeg er dum som ikke forstår det.) Fokuset blir dermed ikke på å løse oppgaver, men å ikke bli avslørt som utilstrekkelig eller uintelligent. Husk også å akseptere, og sette ord på, at noen oppgaver er vanskelige og at den som jobber med oppgaven kommer til å oppleve frustrasjon. På denne måten gir vi engstelige personer «lov» til å være frustrerte, og de tolker det lettere som en del av prosessen, heller enn manglende evner. 5

6 Talent-fella Illustrasjonen viser hvordan et ikke-talent og Talent-fella et talent utvikler seg opp til et visst nivå illustrert med den røde streken. Opp til dette punktet seiler talentet uten særlig innsats i det hele tatt. Ikke-talentet må jobbe hardt hele veien. Hun får ikke noe gratis. Hun må kjempe for hver Kilde: Albert Bandura (1997) «Self-efficacy: The excercise of control» Blackwell Publishing. United Kingdom eneste lille fremgang, men hun lider ikke på noen som helst måte! Hun har akseptert at det er slik. Så en dag når talentet det punktet der talent ikke lenger er nok alene. Nå må talentet kombineres med hardt arbeid. Problemet for talentet er at det ikke har trengt å jobbe hardt noensinne. Det har gått på skinner. Men nå møter hun motgang. Nå må hun tenke på en ny måte. Og det er her problemet kommer inn. Hun er ikke vant til å jobbe hardt. Hun forbinder (med rette!) hardt arbeid og bety det samme som lite talent. For ikke-talentet er ikke overgangen spesielt synlig. Kanskje hun ikke merker det i det hele tatt. Hun har alltid vært vant til å jobbe hardt. At det nå må enda større innsats til for relativt liten fremgang er ikke overraskende i det hele tatt. Det stemmer med all erfaring hun har. Så hun fortsetter å jobbe, hardt og utholdende, og sjansen er at hun til sist kommer til å lykkes dersom hun fortsetter. Og her er en av de viktigste 6

7 forskjellene på idrettsverdenen og arbeidsverdenen: I idrettsverdenen er det bare én førsteplass. Det er bare en som blir verdensmester. Det er bare et lag som vinner serien eller cupen. Det er liten ære til de som ikke når helt opp. Slik er det ikke i arbeidslivet eller på skolen, heldigvis! Du trenger nemlig ikke å være best for å lykkes. Det holder lenge å være skikkelig god. Dersom du er en av de 15-20% beste lederne i Norge innen ditt felt, så er du reddet! Du er etterspurt, viktig og sikret god lønn og sikkert arbeid (dersom det er viktig for deg.) Dersom du er blant de 15-20% beste selgerne i Norge er du reddet. Dersom du er en de 15-20% beste elevene i Norge er du reddet. Poenget er: Du trenger ikke være best!! Det holder lenge å være god. Det er mange førsteplasser der ute! What s next? Tenke fremover, ikke bakover Hva nå? Edith Eger ble reddet fra en konsentrasjonsleir like etter den tyske kapitulasjonen. Hun identifiserte et kjennetegn ved «overlevere»: De graver seg ikke ned i spørsmål som «Hvorfor meg?» når livet blir vanskelig. De har fokus fremover og spør seg selv: «Hva nå?» Kilde: Edith Eger (2017): «The Choice: Embrace the impossible.» Simon & Schuster publishing «Laksen» Ved å gi frykten din en form, en metafor, vil du lettere kunne «avidentifisere» deg med frykten. Frykten blir noe som lever i deg, men du er ikke frykten din. En måte å håndtere frykt er å observere den med kjærlig nysgjerrighet og aksept. Frykt og nervøsitet er en del av livet. Legg merke til hvordan den rent fysisk kommer til uttrykk i kroppen din, observer denne følelsen mens du fokuserer på være i mental likevekt. Frykt er en følelse. Å leve med laksen. 7

8 Gjennom å observere frykten mens du er i likevekt går den over som alle andre følelser dersom du makter ikke å ikke la følelsen skremme deg. Dette er en treningssak, og kan hjelpe deg til å takle frykt bedre. Trussel vs. utfordring Kilde: Hendrie Weissinger og J.P.Pawliw-Fry (2015 ). «How to perform under pressure» Crown Business Trussel eller utfordring Vi snakket om forskjellen på å definere en situasjon som en «trussel» eller en «utfordring». Trusler er farlig for livet, og vi har en tendens til å definere situasjoner som farlige, selv om de ikke innebærer noen fysisk trussel. Da reagerer hjernen med en adekvat fryktrespons, og produserer frykthormoner som i prinsippet fører til fysiske reaksjoner som er godt egnet til å sloss, flykte eller fryse. Dette fungerer dårlig i en situasjon der du skal spille et instrument eller tenke klart. Men: Som oftest står vi ikke ovenfor livsfare. Vi MÅ ikke lykkes. Vi ønsker å lykkes. Da står vi ovenfor en utfordring, og ikke en trussel. Gjennom å minne deg selv på at du ikke må, men at du ønsker, så har du en mulighet til å møte situasjonene med et mer hensiktsmessig tankesett som øker sannsynligheten for at du klarer å prestere opp mot det du faktisk er kapabel til. 8

9 Læringsdagbok: Jeg legger ved et forslag til en Læringsdagbok. Hvis du skal lære av de episodene der du får andre resultater enn du forutså eller ønsker deg, er det lurt å reflektere over det. Dette er et forslag til hvordan det kan se ut. Vi bruker denne selv, når vi trenger å lære av våre erfaringer og forbedre oss. Du tilpasser og justerer naturligvis helt etter eget ønske! 1. Kort situasjonsbeskrivelse: 2. Hva fungerte bra? a. og hvorfor? b. Hvordan kunne jeg evt. forsterket det? 3. Hva fungerte mindre bra? a. og hvorfor? b. Hvordan kunne jeg unngått det / løst det bedre? 4. a) Hva lå utenfor min kontroll, som bidro positivt? hvordan kan jeg forsterke dette? b) Hva lå utenfor min kontroll, som bidro negativt? hvordan kan jeg evt. unngå dette? 5. Hvor fornøyd er jeg med innsatsen min, alt i alt? Skalér fra 1-10: 6. Forbedringsområde (Hva må jeg øve på til neste gang/ bli bedre på? Hvor god er jeg på dette i dag, på skalaen 1-10?): 9

10 Anbefalt litteratur: (Dette er ingen uttømmende liste, men bøker som har inspirert meg. Kanskje kan de inspirere deg også! Jeg har markert de bøkene som er mest relevante i forhold til mitt foredrag). Albert Bandura: Self-Efficacy the exercise of control. Barbara Arrowsmith Young: The woman who changed her brain. Bjørn W. Hennestad og Øyvind Revang: Endringsledelse og Ledelsesendring Brené Brown: Daring greatly. Carol S. Dweck: Self Theories and their role in motivation. Carol S. Dweck: Mindset Danile Kahneman: Thinking fast and slow. Daniel Coyle: The Talent Code Echart Tolle: The power of now. Elliot and Dweck: Handbook of competence and motivation. Erik Bertrand Larsen: Bli best med mental trening. Frode H. Haaland og Frode Dale: På randen av ledelse Heidi Ihlen, Bente Marie Ihlen og J.O.Koss: Effekt: Falske smil og ekte ørefiker. Henning Bang og Thomas N. Middelfart: Effektive ledergrupper Jan Spurkeland: Relasjonskompetanse Jim Collins: Good to Great. John Medina: Brain Rules Kenneth Thomas: Intrinsic Motivation at Work Krishnanda Trobe M.D with Amana Trobe: Stepping out of fear. Lars Johan Clemedson: Ledande ledare (ISBN ) Martin E.P. Seligman: The Optimistic Child Martin E.P. Seligman: Flourish Martin E.P. Selgman: What you can change, and what you can t. Spencer Johnson: Who moved my cheese? Stephen Covey: Seven habits of highly efficent people. Stephen Covey: Priciple Centered Leadership Lykke til! Takk for meg! Morten Teien Sekkeseter morten@ergocredo.no Telefon: