GILA september 2013 på Lysebu

Transkript

1 GILA september 2013 på Lysebu Takk for sist! Nedenfor finner du et sammendrag av de temaene vi var inne på Lysebu. Vi håper du fikk et godt utbytte av samlingen og at lysten til å arbeide aktivt med din lederrolle er styrket! Vi tror også at du nå forstår at du har det som skal til for å være en god leder, at du er god nok. Vi vil også takke for at dere tok et aktivt ansvar for å gjøre denne samlingen til en givende opplevelse, også for oss! Lykke til videre, jeg håper vi møtes igjen. Og husk, det å bli en god/bedre leder, er en prosess! Vennlig hilsen Ingelin Jorselje og Morten Teien Ergo Credo betyr derfor tror jeg. Det vi tror om oss selv, har en lei tendens til å stå i veien for vårt potensiale og det vi egentlig ønsker å gjøre. Vi tror at alle kan bedre sine prestasjoner, og at kunnskap om hva som hindrer deg vil hjelpe deg videre. Vi tror ikke på fravær av ubehag. Ubehag er nødvendig i den forstand at du som vil prestere på et høyere nivå enn du gjør i dag, må akseptere ubehag (frykt og prestasjonsangst) og usikkerhet som en del av det å lykkes. Derimot tror vi på åpenhet, på modige relasjoner og tydelig kommunikasjon. Og ikke minst, vi tror alle kan hente ut en vesentlig større del av sitt iboende potensiale. Vi håper du tar med deg vår magiske formel helt til slutt i sammendraget! Hva vi egentlig ønsker oss. Vi startet dagene med en liten filosofering over hva vi egentlig ønsker oss som ledere, eller rettere sagt som mennesker. Det er et poeng å huske at du sekundært er leder, primært er du menneske. Lederrollen er bare nettopp det: En rolle. Det mennesker lengter etter balanse, i form av fravær av bekymring. Når du utfører lederrollen din godt vil du få anerkjennelse, gode resultater, fornøyde medarbeidere osv. Alt dette vil i sin tur gi deg ro og anerkjennelse. Ikke ro som i passivitet, men ro som i det motsatte av stress. 1

2 Du kan. Vårt utgangspunkt er at det ikke nytter å fortelle folk hva de skal gjøre, de gjør det ikke likevel! Med andre ord: Det er ikke mangel på kunnskap som gjør at vi ikke presterer opp mot vårt potensiale. Det er ikke å vite hva vi skal gjøre som er utfordringen, det er å gjøre det. Dersom du skal få deg selv eller andre til å prestere må du først og fremst være overbevist om at du faktisk kan. Du trenger ikke tro på deg selv. Du må bare innse at du kan, dvs. at du har de fysiske forutsetningene som skal til for å utøve en hvilken som helst atferd som ikke er akrobatisk. Om du velger å gjøre det eller ikke er opp til deg. Det er et valg. Dersom du innerst inne tror at du ikke har de egenskapene som er nødvendige for å lykkes vil det ikke være til noe hjelp at noen forteller deg oppskriften på suksess. Det vil ikke hjelpe fordi du tenker at det ikke gjelder sånne som deg. For du er jo så innadvendt, sjenert, konfliktsky, usjarmerende og initiativløs. Først av alt må du altså forstå at du har det i deg som skal til for å lykkes. (Det har du naturligvis, fordi det alltid dreier som om det du gjør, ikke den du er.) Dernest må du finne en verdi i å lykkes. Dersom du ikke ser en verdi i å lykkes kommer du heller ikke til å legge ned det arbeidet som er nødvendig. Det er nemlig hardt arbeid å lykkes. Mye motgang, slit og tvil. Når du forstår at du kan, og du ser en verdi i å endre atferd, først da vil det være grobunn for å gjøre ting på en annen måte enn du gjør det i dag. Spørsmålet er hva du gjør, ikke hvem du er! Vi er ikke opptatt av hvem du er. Du er god nok! Du har alle de forutsetninger du trenger for å lykkes i livet. Spørsmålet er aldri hvem du er, spørsmålet er hva du gjør. Det er dine handlinger som avgjør om du kommer til å lykkes eller ikke. Det er når du glemmer dette og knyter suksess eller fiasko til din identitet, til den du er, at ting blir vanskelig. Det er også her skammen kommer inn i bildet. Gjennom defensive strategier, f.eks. passivitet, sørger vi for å ikke gjøre noen feil. Det virker bra, men ulempen er at du ikke gjør noe riktig heller! Du er god nok. Men det kan godt hende at du ikke gjør ting som gir deg suksess. Da må du gjøre noe annet. Husk: Dersom du gjør det du alltid har gjort får du de resultatene du alltid har fått. Det er alltid dine handlinger som teller. 2

3 Ikke motivert? Går det an å ikke være motivert? En definisjon på motivasjon er...det som beveger mennesker til handling. Vi er alltid motivert. Men det er ikke sikkert vi er motivert til å gjøre det vi vet er fornuftig. En leder som sitter med nesen inn i et Exel regneark i stedet for å ta tak i et problem er ikke umotivert i forhold til å ta tak i problemet. Hun er bare mer motivert til ikke å gjøre det enn å gjøre det. Den sterkeste motivasjonen for å IKKE gjøre det du vet er fornuftig, er frykten for å ikke strekke til/ ikke være god nok, for å drite deg ut, for å virke dum. Hvis denne frykten er sterkere enn verdien i å lykkes, er det lite sannsynlig at du vil gå i gang med utfordringen. Da må du jobbe med to ting: Å minne deg selv på at dine prestasjoner først og fremst er et resultat av det du GJØR og ikke den du ER, og dernest at suksess ikke er å være feilfri/perfekt, men å våge å gjøre, og så lære av resultatene, både de gode og de mindre gode. Å være leder er å spille en rolle! Vi har en tendens til å glemme at vi spiller en rolle i arbeidslivet. Dersom du er leder, selger eller sykepleier (eller hvilket som helst annet yrke) har du påtatt deg en rolle. Du har f.eks. sagt ja til å spille rollen som leder. Du er i bunn og grunn ikke forskjellig fra en hvilken som helst skuespiller som har sagt seg villig til å spille en rolle i et teaterstykke. Din arbeidsgiver har betalt deg penger for å utføre et sett handlinger. Noen ganger kommer du til trives i rollen din, andre ganger ikke. Men like fullt må du spille rollen. Det betyr også at det er viktig å trene på å flytte vanskelige og negative hendelser ut av din personlige identitet, og over i din rolle. Dersom du blir utsatt for negative og sårende opplevelser i arbeidssammenheng er det viktig å knyte disse erfaringene til rollen din, og ikke til den du er. Det er nemlig ikke den du er som blir angrepet, det er det du gjør. Og som du husker: Dersom du gjør noe som ikke har virket, kan du gjøre noe annet neste gang! Det fine med å være i en rolle, er at du kan tillate deg å gjøre det som ikke faller deg naturlig ellers, og dermed flytte grensene for hva du våger og tror du kan. Kall det en frihet til å gjøre, like mye som en plikt til å gjøre. 3

4 Åpenhet og tillit som prinsipp for ledelse. Vi tror på prinsipper. Gjennom å lede eller leve etter prinsipper har vi noen fyrtårn å styre etter. Disse fyrtårnene står der uavhengig av konteksten rundt oss. Selv om verden og omgivelsene forandrer seg, vet vi hva vi skal styre etter. Ett av de viktigste prinsippene vi i Ergo Credo styrer etter er å si det som er sant. Dersom vi kan være sannferdige, og sette ord på det som faktisk er problemet, har disse problemene en frisk tendens til å forsvinne! Utfordringen er at det kan være en god del ubehag knyttet til å si det som er sant. Derfor har ledere (og mennesker generelt) en tendens til å forsøke å strukturere seg ut av relasjonelle problemer. De strukturelle utfordringene og løsningene er oftest langt mindre ubehagelige enn de relasjonelle, og derfor tenderer vi til å velge minste motstands vei. Men du kan ikke løse relasjonelle problemer med struktur. Vær tydelig! Hva er egentlig åpenhet, og hvorfor er tillit så viktig? Og hvorfor er åpenhet en forutsetning for å få tillit? Vi mennesker er naturlig utstyrt med en sunn grad av mistenksomhet/skepsis. Det er en nødvendig beskyttelsesmekanisme. Tillit er fravær av mistenksomhet. Høy tillit til dine kolleger er en forutsetning for godt samarbeid og god kommunikasjon, som for eksempel å gi og ta imot åpen og ærlig feedback. For å redusere mistenksomhet, må vi åpent vise frem og sette ord på hva vi føler og hva vi tenker. Her har du meg, sånn har jeg det. Slik erstattes skepsis med tillit, skritt for skritt. Ofte tror vi at å vise hva vi føler gjør oss mindre i andres øyne, og at en leder mister autoritet. FEIL!! Det er snarere motsatt. Hvis det var borte av seg selv når jeg kom på jobb i morgen, ville vi merket det, og ville det oppleves som en lettelse/forbedring? Når noe dukker opp og ligger og ulmer, er det din oppgave som leder å utvise en respons på det som skjer, gjerne i form av et tiltak. Å IKKE gjør noe er også en respons, og blir lagt merke til. Å møte en kverulantisk holdning: Av og til velger noen å motsi oss, tilsynelatende av prinsipp, heller enn å være saklig uenige. I slike tilfeller kan det være en god strategi å repetere ditt argument, i stedet for å bli dratt inn i en endeløs argumentasjon. F.eks.: Dette notatet kan misforstås. Men jeg har jobbet med det i flere timer.. Jeg forstår det, men 4

5 dette notatet kan misforståes. Det er ingen andre som har påpekt det! Det er mulig, men dette notatet kan misforståes. Derfor må det skrives om litt. Rød, Blå og Grønn et verktøy for samarbeid og kommunikasjon Øvelsen Diversity Icebreaker og begrepene Rød, Blå og Grønn tydeliggjør og ufarliggjør hvordan vi er forskjellige og like. Rød, Blå og Grønn beskriver ulike atferdskvaliteter, egenskaper og preferanser. Vi erfarte hvor godt det er å være like, og reflekterte rundt hvor nødvendig og berikende det er at vi har ulike kvaliteter og egenskaper. Alle har alle egenskapene i seg, men i ulik grad. Vi i Ergo Credo liker Diversity Icebreaker fordi det er en implementering av vårt prinsipp om å skille mellom den du ER og det du GJØR: Du ER god nok, punktum. Det er det du GJØR som betyr noe. Hvis du fikk høyest blå score, så har din naturlige atferd en blå karakter, og du har flest blå preferanser. Men du kan like fullt GJØRE og si både røde og grønne ting! Nå kan du bruke dette bevisst, -lykke til! Diversity Icebreaker er et anvendelig verktøy du selv kan introdusere på din arbeidsplass. Verktøyet fungerer både på relasjon og struktur, både på individ og situasjon. Ta kontakt med Ingelin i Ergo Credo hvis du ønsker innspill til hvordan du kan gå frem om du vil introdusere og iverksette Diversity Icebreaker på din arbeidsplass. Eksempler på Diversity Icebreakers mange anvendelsesmuligheter: -Kommunikasjon: Rød, blå og grønn utgjør et verdinøytralt begrepsapparat for bevisstgjøring av menneskelige forskjeller. Dere kan snakke om og utforske hverandres forskjellighet og samspill på en ufarlig, positiv og ikke minst konstruktiv måte. Diversity Icebreaker er et lettfattelig verktøy for både individuell og kollektiv utvikling. På det strukturelle plan er rød, blå og grønn demokratiske begreper som er anvendbare på tvers av profesjoner, avdelinger, nivåer, prosesser og situasjoner: -Lederstil/lederatferd: Din lederjobb har både røde, blå og grønne sider: Menneskeledelse krever gjerne røde kvaliteter, utvikling krever mye grønt, planlegging krever både blått og grønt, måloppnåelse krever mye blått osv. Motivasjon krever en lett blanding av alle tre, ettersom hvilke mennesker du har å gjøre med: En blå og en rød person vil motiveres av helt ulike ting. Veksle mellom, og kombinér rød, blå og grønn lederatferd ut ifra hva situasjonen krever: Du kan justère både ditt eget fokus, språket ditt og måten å gjøre ting på ettersom hva situasjonen er, hva din målsetting er og hvilke typer medarbeidere du har med deg. -Lederverktøy: En medarbeidersamtale bør nødvendigvis ha et rødt perspektiv, mens det ukentlige morgenmøtet kanskje bør ha et blått perspektiv? En blå og en rød medarbeider vil nok foretrekke ganske ulik type oppfølging fra deg som leder. -Prosjektplanlegging: Faser i prosjekter kan sees på som røde, blå eller grønne. Hvordan fasilitere optimalt for å fremme røde, blå eller grønne kvaliteter i prosesser, og hvilke personer bør settes inn hvor (så sant du kjenner, eller har gjettet deres score)? 5

6 -Møter: Møter kan forbedres/effektiviseres dramatisk ved hjelp av rød, blå og grønn: Alle (som er kjent med begrepene) forstår forskjellen på et blått og et grønt møte, eller har evnen til å starte et møte med å innta et grønt perspektiv (idémyldring/evaluering), for så å gå over i et blått perspektiv (evaluering og beslutning). -Personalgrupper og team: Hvilke farger/kvaliteter har dere mye eller lite av i gruppen/teamet, og hva har det å si for samhold og prestasjon? Kan dere hente inn andre farger utenfra, eller har du bare de folka du har? Da kan dere hente ut flere kvaliteter internt, i dere selv. En svært grønn person kan hente ut det blå i seg når det kreves for å komme i mål, og en grønn person kan øve seg på å bli mer rød når det er nødvendig for å få teamet til å samarbeide bedre. Kanskje dere kan bytte på å fylle på med det gruppen mangler: Ola, kan du ta deg av å stå for det blå i gjennomføringen i dag? Kunder: Røde, blå eller grønne kunder, med ditto kundebehov eller kundepleie? Verdier/visjoner: Nytenkende er en typisk grønn verdi, raus er en typisk rød verdi, sikkerhet er en typisk blå verdi. Åpen kan være både rødt og grønt. De fleste verdier kan fargesettes, dermed vet vi mer om hva slags atferd som vil gjenspeile verdiene, -hvordan vi kan omsette bedriftens verdier i praksis. Det aller viktigste til slutt, en magisk formel: Dersom du kan leve etter denne regelen er du reddet. da kan du ganske enkelt ikke feile, fordi enhver handling som ikke fører frem er en mulighet til å lære. Dersom du samtidig husker å knytte handlingen og resultatet til det du GJØR, og ikke til den du ER, ja da vil smerten ved å få andre resultater enn du ventet deg være vesentlig mindre. Smerte er uunngåelig, men lidelsen velger du selv. Vi foreslår å bytte ut Tenk positivt med Tenk konstruktivt : Analysér det som skjedde: Hva fungerte? Hva fungerte ikke? Hvorfor? Hva lå utenfor min kontroll? Hva kan jeg gjøre bedre/annerledes neste gang? Hva bør jeg trene på? Forslag til punkter for en slik personlig Lærings-dagbok er lagt ved til slutt! Dersom suksess for deg er gode resultater, skryt fra omgivelsene og beundrende blikk er faren stor for at du legger reelle begrensninger på ditt potensiale. Dersom det å strekke til og ikke gjøre feil er ditt fokus blir det å ta risiko vanskelig. Dersom du skal utvikle deg må du ta en viss risiko. Risikoen er at du feiler og får et annet resultat enn det du ønsker deg. Dersom det å få et annet resultat enn du ønsker deg er å feile vil det raskt føre til at du stagnerer, og fortsetter med det du behersker uten å tenke på utvikling. Dette kan du enkelt omgå gjennom å omdefinere hva som er Suksess og hva som er Fiasko i ditt liv, både på arbeid og privat. Erfaring, av alle slag, er den beste kilde til læring, mener vi: Gi meg en med erfaring, skrubbsår 6

7 og arr etter mange runder med prøving og læring heller enn en som er flink og påberoper seg å vite svarene i teorien, men ikke har satt det ut i det virkelige liv. Vi erfarer at det legges for lite vekt på de mentale prosessene i lederutvikling. Vi opplever at ledelse har en tendens til å teoretiseres og forvanskes. Vårt fokus er ikke å fortelle ledere hva de skal gjøre. Denne kunnskapen er lett tilgjengelig. Du kan Google begrepet ledelse og få hundretusenvis av treff. Det finnes litteratur i enhver bokhandel. Vi tror altså ikke det er vanskelig å forstå hva god ledelse er. Vi tror derimot det kan være vanskelig å gjøre det. Med andre ord å omsette kunnskap om ledelse til handling. Vi bidrar til å øke effekten av den kunnskapen som eksisterer i din virksomhet. Vi hjelper mennesker til å øke sin gjennomføringskraft til beste for den virksomheten de representerer, og for seg selv som menneske. Dersom du har lyst til å kontakte oss for å snakke om mulige strategier og løsninger for å lage et effektivt, praktisk og innovativt lederprogram ser vi frem til å høre fra deg!! (Du kan også lese mer på våre hjemmesider: Morten Teien Ingelin Jorselje morten@ergocredo.no ingelin@ergocredo.no Telefon: Telefon:

8 Læringsdagbok: Vi legger ved et forslag til en Læringsdagbok. Hvis du skal lære av de episodene du får andre resultater enn du forutså eller ønsker deg, er det lurt å reflektere over det. Dette er et forslag til hvordan det kan se ut. Vi bruker denne selv, når vi trenger å lære av våre erfaringer og forbedre oss. Du tilpasser og justerer naturligvis helt etter eget ønske! 1. Kort situsjonsbeskrivelse: 2. Hva fungerte bra? a. og hvorfor? b. Hvordan kunne jeg evt forsterket det? 3. Hva fungerte mindre bra? a. og hvorfor? b. Hvordan kunne jeg unngått det / løst det bedre? 4. a) Hva lå utenfor min kontroll, som bidro positivt? hvordan kan jeg forsterke sånt? b) Hva lå utenfor min kontroll, som bidro negativt? hvordan kan jeg evt unngå sånt? 5. Hvor fornøyd er jeg med innsatsen min, alt i alt? 1-10: 6. Forbedringsområde (Hva må jeg øve på til neste gang/ bli bedre på? Og ca hvor god er jeg på dette i dag, på skalaen 1-10?): 8

9 9