Ledelse Ansvarliggjøring av medarbeidere

Transkript

1 Ledelse Ansvarliggjøring av medarbeidere

2 Formål og agenda Formålet med kurset er bevisstgjøring om hva vi legger i ansvar og hva som skal til for å ansvarliggjøre medarbeidere Kurset tar for seg utfordringer og tips både til ledere og medarbeidere: hva skal til og hvordan kan medarbeidere (og ledere) ta det ansvaret som skal til for at virksomheten eller teamet lykkes Dette er nyttig både for deg som har ansvaret for å lede andre.og for deg som blir ledet

3 Behov og utfordringer rundt ansvar

4 Uklare roller og ansvarsforhold er en energityv! - Og vi når ikke målene våre!

5 Lederens utfordringer Som leder stiller du deg kanskje noen spørsmål: Hvorfor blir ikke ting gjort (på min måte)? Hvorfor blir det så mye brannslukking? Hvordan engasjerer jeg mine medarbeidere i sine arbeidsoppgaver? Hva er årsaken til at medarbeidere (tilsynelatende) ikke tar ansvar? Hva skal til for at medarbeidere tar ansvar?

6 Medarbeiderens utfordringer Som medarbeider lurer du kanskje på: Hva betyr målene og strategien for meg? Hva er mitt ansvar, hva forventes egentlig av meg? Hvem har egentlig ansvaret for ulike ting som påvirker min arbeidshverdag?

7 Hva er ansvar? - Noen definisjoner

8 Organisasjonskart sier noe om ansvar Hierarki Formelle linjer Ansvar for budsjett og beslutninger Men, ikke hvem som har ansvar for ulike aktiviteter og oppgaver som går på tvers av «boksene»

9 Positivt kan ansvar bety At jeg er klar over hvilke rammer jeg har, hvor høyt listen ligger. Dette kan oppleves positivt, og jeg vokser med oppgavene og rollen: Det er en definert oppgave, oppdrag, aktivitet, eller arbeidsområde som jeg skal sørge for at blir gjort Jeg har lovet eller forstått at jeg har en forpliktelse til å gjøre eller unnlate å gjøre noe i moralsk, juridisk eller etisk forstand. Hvor høyt kan jeg hoppe?

10 Utfordring rundt ansvar kan være Litt skrekkblandet og bety at: Jeg har påtatt meg risiko; - konsekvenser av en uventet utvikling, negativt, må gjøre merarbeid Når jeg sitter i et styre, har jeg et personlig ansvar, dvs. at jeg står erstatningsansvarlig med min personlige formue for feil jeg gjør

11 Hva betyr ansvar hos dere? Viljen til å ta ansvar for egne handlinger og ikke skylde på andre? At alle tar ansvar for bidrag i en helhet? - eller bare «sin» del? Proaktivt ansvar? - eller må det «dyttes»?

12 Hva skal til for å ta ansvar?

13 Dine egne refleksjoner Når synes du selv at du best tar ansvar? - Still deg selv spørsmålene: 1. Hva må være til stede hos meg selv for å ta ansvar? 2. Hva trenger jeg fra omgivelsene?

14 For å kunne ta ansvar, må man vite hva ansvaret består i OG ha forståelse, kompetanse, motivasjon og ressurser til å ta ansvaret i praksis: Hva består hele stafetten av; - hvor er målet? Hvilke stafettpinner og etapper er mine? Hvem er på laget? Hvem veksler jeg med når? Hva skal til for at vi vinner? ( og hvem får hvilken belønning?)

15 Hvor tydelige er målene for virksomheten? Har vi felles oppfatning av målene? For bedriften? For teamet? Starter vi på samme sted? Har vi felles forståelse av behov og utfordringer? Endringer i marked, hva vil kundene ha? Digitalisering og nye jobbkrav eller gjør alle bare som best de kan uten helt å se hvor det bærer?

16 Vet medarbeiderne hvilken retning de skal gå i? Som lederen må du: være tydelig på retning og forventninger legge til rette for at medarbeider kan ta ansvar gi tilbakemeldinger underveis Som medarbeider må du: Bli med på turen Spørre om veien hvis du er usikker Gi beskjed om hva du trenger underveis

17 Tydelige arbeidsprosesser, roller og ansvar - lederansvar Som leder har du ansvar for at arbeidsprosesser er tydelige: Hvem har hovedansvar og beslutter ulike aktiviteter Hvem utfører jobben Hvem må involveres og informeres Hvilke systemer brukes?

18 Tydelige arbeidsprosessermedarbeideransvar Medarbeider trenger å vite: Hvilken helhet er jeg en del av? Er det nye måter å jobbe på? (digitalisering) Hva er mitt ansvar nå? Hva forventes av meg for at maskineriet går rundt Hva trenger jeg fra andre? Hva skjer FØR meg? Og hvem gjør HVA etter meg?

19 Motivasjon og belønning Ledere må være bevisst på: Vi er alle ulike; - medarbeidere må behandles individuelt Belønning kan oppleves og verdsettes ulikt; - hva motiverer dine medarbeidere? Medarbeider trenger å være bevisst på: Hva motiverer meg, hva skal til for at jeg er motivert? Kommunisere det med din leder

20 Litt forskning og tips om ansvar

21 Det finnes mye forskning, litteratur og fancy verktøy men ingen Quick fix som gjør at alle tar ansvar

22 Forskning om motivasjon Ansvar, involvering og utvikling skaper motivasjon: Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Medarbeidere jobber hardere pga. høyere involvering, forpliktelse og engasjement når de opplever medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Kilde: Bård Kuvaas, 2007 / Pfeiffer & Vega 1999

23 Medarbeidere er forskjellige Fremmedgjorte medarbeidere Selvstendig, kritisk tenkning Eksemplariske medarbeidere Passiv Aktiv Passive medarbeidere Uselvstendig, ukritisk tenkning Konforme medarbeidere «Samarbeidets styrke», R. Kelly (1992)

24 Medarbeidere er forskjellig Ekstra kursmateriell Passiv Fremmedgjorte medarbeidere Selvstendig og sunn (?) skepsis Blir ikke verdsatt Kynisk og negativ Kritiserer ledelsen Ingen lagspiller Passiv Klarer sjelden å endre seg KMM, Kos Med Misnøyen Stoler på og forplikter seg overfor lederen Lite ansvar, Konfliktsky Gjør kun det de blir bedt om Følger flertallet uten å vite hvorfor Ingen ekstra innsats Sier «JA» når mener «NEI» Passive medarbeidere * «Samarbeidets styrke», R. Kelly (1992) Selvstendig, kritisk tenkning Følger den gyldne middelvei Setter spørsmålstegn, men ikke for kritisk Går litt på autopilot Underyter Tilfreds BOHICA (Bend Over, Here It Comes Again) Pragmatiske medarbeidere Uselvstendig, ukritisk tenkning Eksemplariske medarbeidere Jobbferdigheter: Kompetanse i viktige aktiviteter Tar initiativ Organisatoriske ferdigheter: Fremmer relasjoner og nettverk Gir konstruktiv kritikk Verdikomponent: Aktivt engasjerte til beste for organisasjonen - Målfokusert Nyskapende, kreativ Selvstendig, kritisk tenkning Godtar tingene som de er Arbeidsom, men lite selvstendig tenkning Mangler idéer Viktigere å følge rutiner enn å oppnå resultater Aktiv Konforme medarbeidere

25 Finne den rette balansen mellom autonomi og kontroll Kontroll Frihet og tillit Hva er riktig hos dere? Og hva er riktig for de ulike, enkeltmedarbeiderne? Det er et lederansvar å finne denne balansen

26 Tenk gjennom som leder hvilken atferd etterspørres hos dere Hvilken atferd er det behov for NÅ? Er du tydelige og konsekvente på hvilken atferd som belønnes? Gir du feedback? Er du selv en rollemodell? Hva skal til, utover system, for å oppnå ønsket atferd og medarbeidere som tar ansvar?

27 Ansvar både for resultater og atferd skaper høye prestasjoner

28 Bruker dere mulighetene til feedback, innsikt og læring? Bruk muligheten til å gi feedback og stimulere skjulte ressurser (JOHARIs vindu)

29 Medarbeidersamtalen er formalisert tilbakemelding OG planlegging Benytt anledningen til å avklare felles forståelse av hva som er medarbeiderens ansvar og hva dette betyr i praksis Agenda 1. Formålet med samtalen og planlegging 2. Evaluering av Trivsel og engasjement 4. Ambisjoner og videre karriere 5. Personlig målkort 6. Forventningsavklaring (lederskap & medarbeiderskap) 7. Oppsummering av samtalen

30 Både leder og medarbeider har et ansvar for en feedback-kultur Feedback bør innarbeides i det daglige;- Ikke bare som del av medarbeidersamtalen Feedback går begge veier; fra leder til medarbeider og fra medarbeider til leder Det krever åpenhet og trening; Hvordan GIR jeg feedback? og Hvordan TAR jeg imot feedback?

31 Tips for å lykkes med feedback Leder har et spesielt ansvar for å angi retning og gi feedback både på resultat og atferd styrker og utviklingsområder fokus på det som kan gjøres noe med Medarbeider/den som mottar feedback, bør: Lytte, - ikke avbryt Være åpen, - ikke gå i forsvar Stille spørsmål for å få tilleggsinformasjon Oppsummere det du hørte Takke den som gir deg feedback (det kan koste ) Tenk gjennom hva du har tenkt til å gjøre med det - Gjør det!

32 Ledelse handler blant annet om den «vanskelige» samtalen Leder har ansvar for: Nå resultater gjennom andre Rollemodell Kultur Motivasjon Sette sammen gode team I tillegg: Ta tak i vanskelige problemstillinger Foreta vanskelige valg Sette grenser

33 Ansvar og mot henger sammen Modige ledere tar ansvar for helheten, våger å ta den vanskelige samtalen og de upopulære avgjørelsene! Modige medarbeidere tar ansvar for å si fra og be om hjelp hvis de ser at ansvaret blir for stort!

34 Oppsummering 5 tips 1. Ha en åpen toveis kommunikasjon om forventninger 2. Klargjør lederens og medarbeiderens roller og ansvar 3. Gi tilbakemelding til medarbeidere 4. Skap et mestringsklima 5. Vis at du bryr deg Referanse: Humborstad, Sut I Wong; Giessner, Steffen Robert (2015): The thin line between empowering and laissezfaire leadership: An expectancy match perspective

35 Oppsummering 5 tips detaljert Ekstra kursmateriell 1. Ha en åpen toveis kommunikasjon om forventninger. Ikke ta det for gitt at alle vil ha økt innflytelse over egen arbeidssituasjon. Noen medarbeidere foretrekker å bli fortalt hva de skal gjøre. Skal du 5 praktiske råd til ledere for ansvarliggjøring ansvarliggjøre medarbeidere, må de involveres, det kan ikke bare skje ovenfra og ned. Ledere må spørre medarbeiderne om hva de synes. Det er viktig å skape en felles forståelse for hensikten med å gi mer ansvar til de ansatte. Det må også skapes felles forventninger om hvilken beslutningsmyndighet og selvstendighet den ansatte skal ha. 2. Klargjør lederens og medarbeiderens roller og ansvar. Hvis ikke rollene er klart definert, vil overføring av mer ansvar kunne gjøre arbeidssituasjonen vanskeligere. 3. Gi tilbakemelding til medarbeidere. Ledere er ikke alltid like flinke til å fortelle at de setter pris på medarbeidernes arbeid og innsats. Et enkelt takk skal du ha har en sterk effekt på medarbeidernes engasjement og produktivitet. Konstruktive tilbakemeldinger og klima for å akseptere feil er god næring til de ansattes effektivitet og initiativ. 4. Skap et mestringsklima. Fokus på prestasjoner kan gjøre medarbeiderne mindre lystne på å ta økt ansvar. Et mestringsklima kan hjelpe medarbeidere til å se på økt ansvar som en mulighet til læring og utvikling i stedet for å være redd for hvordan prestasjonene blir vurdert. 5. Vis at du bryr deg. Husk at du leder mennesker, ikke talenter. Medarbeidere som opplever at lederen virkelig er opptatt av hvordan de har det, er de mest engasjerte medarbeiderne. Referanse: Humborstad, Sut I Wong; Giessner, Steffen Robert (2015): The thin line between empowering and laissez-faire leadership: An expectancy match 36 perspective.

36 Hva blir neste steg for å skape mer ansvarliggjøring hos dere? Skal dere jobbe med: 1. Prosessene? 2. Mål og personlig målkort? 3. Kultur? 4. Feedback? 5. Ledelse? 6. Medarbeiderskap? 7. Opplæring? 8. Systemstøtte?

37 Takk for meg og lykke til videre! Helen von Quillfeldt HR konsept- og forretningsutvikler i Hovedorganisasjonen Virke Telefon: Mail: hvq@virke.no