MODUL A Prosjektledelse Oversikt og innsikt

Transkript

1 MODUL A Prosjektledelse Oversikt og innsikt Metier Academy Ver Morten A. Torp

2 Morten A. Torp Utdanning: Cand. Real Informatikk (Computer Science), Universitetet i Oslo Service Management, Universitetet i Karlstad Sertifiseringer: Prosjektledelse (PMI/PMP) Endringsledelse (H2C) Prosjektrevisor (TickIT) IT Service Management (ITIL Foundation) Hvem er jeg? Faglig profil og yrkeserfaring: Studierektor/seniorrådgiver (Metier) Senior Prosjekt/Program/Endringsleder for store nasjonale og internasjonale endringsprosjekter/programmer (Hydro, SpareBank1) Kursleder/fasilitator for lederutviklingsprogrammer (Hydro, EVRY, Norsk Industri) IT-sjef (Hydro) Amanuensis (Nordland Distr. høgskole) og timelærer (BI Telemark) 2

3 Læringsmål Etter avsluttet modul skal du: Ha blitt kjent med sentrale kunnskapsområder og prosesser i faget prosjektledelse Fått innsikt i sentrale metoder og verktøy for å gjennomføre prosjekter på en profesjonell måte Side 3

4 Side 4 All rights reserved - Metier AS

5 Prosjektkompetanse = Nye muligheter! Stadig flere virksomheter organiserer og løser sine arbeidsoppgaver i form av prosjekter Det er alt for få med formell utdannelse innen prosjektfaget Prosjektfaget er kunnskap som er uavhengig av bransje Dette åpner nye dører for arbeidssøkere fordi prosjektkunnskap er en ettertraktet kompetanse Side 5

6 1. Prosjekter og Prosjektledelse 6

7 Hva kjennetegner Prosjekter? Unik oppgave knyttet til endringer eller nyutvikling Klare mål gevinster skal realiseres etter prosjektets avslutning Begrenset i tid, kostnad og ressurser Midlertidig organisasjon med prosjektleder og prosjekteier Måloppnåelse er påvirket av usikkerhet Side 7

8 Fallgruver i prosjektarbeid Ledelsen støtter ikke opp om prosjektene Linjeledere ønsker ikke å dele makt med prosjektene fint om prosjektene mislykkes! All anerkjennelse i organisasjonen går gjennom linjen Prosjektarbeid belønnes ikke Virksomheten innfører ikke rammeverk/spilleregler for prosjektarbeid og samspill med linjen Virksomheten har ikke systemer (økonomi/prosjekt) som understøtter prosjektene To forskjellige kulturer i Linje og Prosjekt Side 8

9 Hvorfor går (noen) Prosjekter galt? Uklar visjon hvorfor skal dette gjøres? Feil håndtering av motstand mot prosjektet og dets resultater Kulturutfordringer blir oversett Mennesker behandles som maskiner Utilstrekkelig, inkompetent og ufølsom håndtering av informasjon For lite fokus på opplæring Uklart eierskap til prosjektet Gamle løsninger holdes kunstig i live parallelt med prosjektet Manglende involvering av støttespillere og interessenter Side 9

10 Linjeoppgaver og Prosjektoppgaver Linjeoppgaver - Daglig ledelse - Admin. og regnskap - Salg og markedsføring - Produksjon og distr. av produkter og tjenester - Vedlikehold av utstyr og materiell - Rutineoppgaver knyttet til daglig drift - Oppgaver knyttet til en funksjon, ofte med lav ressursinnsats Fokus på vedlikehold og små justeringer Prosjektoppgaver - Utvikling av nye produkter og tjenester - Endringer av eksisterende produkter og tjenester - Endringer i organisasjonen - Endringer i arbeidsprosesser - Innføring av nye metoder og verktøy Fokus på gjennomføring av større endringer Bruk av «god praksis» for prosjektledelse Side 10

11 Hva er «God praksis»? Samarbeid, kommunikasjon og vilje Anvendelse av anerkjente metoder og teknikker i prosjektledelse Erfaringer fra andre prosjekter «God praksis» i prosjektledelse Bruk av virksomhetens prosjektmetodikk Side 11

12 Prosjekter prioriteres av bedriftens toppledelse Side 12

13 Grunnpilarer for vellykkete Prosjekter Avklare hvorfor Aktiv eierstyring sikre gevinster Valg av riktig prosjektleder Klart mandat Riktig organisering God prosjektplan Aktiv styring av forventninger Aktiv fremdriftsoppfølging Aktiv styring av usikkerhet Prosjektavslutning Side 13

14 «Prosjektprosjekt» Side 14

15 2. Kunde og Leverandør Side 15

16 Kundens Prosjektmodell Side 16

17 Leverandørens Prosjektmodell Side 17

18 Kunde og Leverandør har ulike perspektiv Kunde = Den organisasjonen som skal anvende resultatet og realisere gevinster Leverandør = En virksomhet som leverer produkter og tjenester til bestiller/kunde Kundens investering Realisering av gevinster Kundens prosjekt Leverandørens prosjekt og investering Forprosjekt Side 18

19 Forutsetninger for et godt samarbeid Realistiske mål hos begge parter Realistisk kontraktspris og leveransemilepæler Fordeling av risiko og muligheter Forståelse for hverandres mål spill med åpne kort Løsningsorientert holdning ved håndtering av problemer og endringer/usikkerhet Fokus på godt samarbeid og god kommunikasjon Side 19

20 Side 20

21 3. Organisering Side 21

22 Hva skal vi med en Prosjektorganisasjon? Prosjektene er viktige for å nå virksomhetens strategiske mål krever en leder som setter prosjektets mål først Prosjektet skal fremstille et unikt produkt krever klare mål med tilhørende makt og myndighet og full fokus på arbeidet Prosjektene er tverrfaglige og krever samarbeid på tvers i organisasjonen Prosjektene gjennomgår ulike faser krever fleksibilitet mht. ressurser Beslutningene er motoren i prosjektene de krever rask og riktig kommunikasjon gjerne utenom politisk korrekte veier Prosjektene skal dø! Så fort som mulig! Side 22

23 To viktige forhold å vurdere ved Prosjektorganisering Prosjektets egen organisering/struktur Prosjektets forhold til Linjeorganisasjonen Side 23

24 Prosjektets Organisasjonsstruktur Side 24

25 Funksjonell Prosjektorganisering: Hver avdeling har egne prosjekter Virksomhet + Høy kompetanse + «Alle» kjenner hverandre + Erfaringsoverføring + Etablerte kommunikasjonskanaler Avdeling 1 Linjeleder Avdeling 2 Linjeleder Avdeling 3 Linjeleder Vanskelig å involvere andre «Båstenkning» Vanskelig å skaffe nye ressurser Vanskelig å kommunisere med andre avdelinger Fokus og prioritet Side 25

26 Selvstendig Prosjektorganisering: Frittstående organisatorisk enhet + Tilgang på ressurser + Korte beslutningsveier + Sterkt samhold/kultur + Sterkt lederfokus Avdeling 1 Linjeleder Virksomhet Avdeling 2 Linjeleder Avdeling 3 Linjeleder Lite fleksibel ressursutnyttelse Vanskelig å overføre erfaring «Vi» og «de»-holdninger Kan være vanskelig å gå tilbake til linjejobb Side 26

27 Matriseorganisering: Bruker ressurser fra Linjen Virksomhet + Tilgang på tverrfaglig kompetanse + Fleksibel bruk av ressurser + «Vårt» prosjekt + Erfaringsoverføring + Involvering Avdeling 1 Linjeleder Avdeling 2 Linjeleder Avdeling 3 Linjeleder Kamp om ressurser Ressurser «låst» til prosjekt Lojalitetskonflikt 100% 50% 50% 50% 75% Side 27

28 Matriseorganisasjon er mest vanlig Prosjektet «kjøper» ressurser fra linjen med varierende belastning og varighet, basert på et definert kapasitets- og kompetansebehov Svak matrise: Ressursene styres av Linjeleder. Brukes sjelden Sterk matrise: Ressursene styres av Prosjektleder Avhengig av definerte spilleregler mellom Prosjekt og Linje (nedfelt i bedriftens Prosjektmetodikk) Side 28

29 Prosjekteier Finansierer og starter prosjektet Ansvarlig for eventuelt forprosjekt Eier Effektmål og gevinster - skal anvende produktet etter avsluttet prosjekt Etablerer styringsgruppen og referansegruppen Er ofte en linjeleder i bedriften Side 29

30 Styringsgruppe/Prosjektstyre Prosjekteiers redskap for aktiv eierstyring Godkjenner planer og mandat Rapporteringsinstans for Prosjektleder Beslutter endringer Støtter prosjektleder ressurser/beslutninger Håndterer eskaleringer og ekstern usikkerhet Side 30

31 Styringsgruppe typiske fallgruver Manglende kunnskap om styringsgruppers rolle og ansvar Utydelige rapporteringskrav mangler underlag Manglende oppmøte eller folk møter uforberedt Ad Hoc pregede møter Deltakere fokuserer kun på egne interesser fra egen enhet Har ikke, eller bruker ikke prosjektmodell For stort detaljfokus ender i tekniske detaljdiskusjoner Side 31

32 Prosjektleder Planlegge og gjennomføre prosjektet i henhold til Mandat og Resultatmål Organiserer Prosjektet Ansvarlig for resultatmålene: Omfang, Kvalitet Tid Kostnad, Ressurser Ansvarlig for kommunikasjon med omverdenen Side 32

33 Valg av Prosjektleder Prosjektledelse = LEDELSE - Situasjonsbestemt ledelse - Teambasert ledelse - Endringsledelse Prosjektledelse krever - Lederegenskaper - Faglig kunnskap - Kunnskap om prosjektledelse og erfaring fra prosjekter Side 33

34 Referansegruppe Består av fageksperter i organisasjonen (f.eks. fagforeninger) Skal sikre/støtte prosjektet ved faglige veivalg og valg av løsning Kvalitetssikrer resultatene/produktet Har ikke besluttende myndighet kun rådgivende Side 34

35 Prosjektkontroll/støttefunksjon Delegert ansvar fra Prosjektleder: Prosjektadministrative oppgaver (hele/deler av prosjektet) o Planlegging o Oppfølging o Kommunikasjon, møter o Avtaler/kontrakter o Dokumentasjon/arkiv Rapporterer til Prosjektleder Side 35

36 Prosjektmedarbeider (Prosjektteam) Utøvende i prosjektet Ulike faglige/prosjekt-administrative funksjoner Gjør jobben ; ansvarlig for leveranser i hht. Delmål Rapporterer fremdrift til Prosjektleder Side 36

37 Oppsummert Side 37

38 4. Eierstyring Side 38

39 Eieransvar At en fungerende prosjektmodell er på plass At prosjektmodellen og styrende dokumenter følges At prosjektleder anvender anerkjente prosesser, teknikker og verktøy i henhold til «god praksis» for prosjektledelse At etiske retningslinjer følges At prosjektet gjennomføres i henhold til virksomhetens kvalitetssystem At det stilles krav til underlag for beslutninger ved sentrale beslutningspunkter At prosjektet oppfyller de krav som er satt til gevinster Side 39

40 Side 40 All rights reserved - Metier AS

41 Eierstyring i Kundens Prosjektmodell Side 41

42 Eierstyring i Leverandørens Prosjektmodell Side 42

43 Side 43 All rights reserved - Metier AS

44 5. Prosjektmål - «Hvor skal vi?», sa Nasse Nøff - «Jeg vet ikke!», sa Ole Brumm.. og så gikk de dit Side 44

45 Hva skal vi med Mål? Gir et bilde av prosjektets resultat Skaper felles forståelse Hvor mye? Hva? Utgangspunkt for beskrivelse av arbeidsomfanget Underlag for fordeling av ansvar Motiverende samlingsmerke Underlag for å informere omgivelsene Hvorfor? Når? Side 45

46 Sentrale spørsmål i prosjektet Hvorfor skal prosjektet gjennomføres? Effektmål Hva kan gi de ønskede gevinster (leveranser)? Hvor mye kan prosjektet koste? Når må det være ferdig? Resultatmål Side 46

47 «Prosjekttrekanten» TID (Når?) KOST (Hvor mye?) OMFANG/ KVALITET (Hva?) Side 47

48 Målhierarki Virksomheten Prosjekteier/ Linjen Strategiske mål Effektmål (gevinst) Hvorfor Resultatmål Tid Prosjektleder/ Prosjektet Kost Omfang/ Kvalitet Prosjektmedarb./ Delleveranse Prosjektmilepæler 48

49 Målene henger sammen! Alle virksomheter har strategiske mål som er definert av ledelsen Prosjekter gjennomføres for å realisere strategier knyttet til endring og vekst Strategiske mål Realisering av strategi Effektmål Gevinster Prosjekt Resultatmål (prosjektet) Effektmål skal være beskrevet i Gevinstplanen Side 49

50 Eksempel Effektmål Resultatmål Side 50

51 Målformulering er en Prosess Side 51

52 S-M-A-R-T-E Mål Spesifikke Målbare Aksepterte Realistiske Tids- og kostavgrensete Enkle Side 52

53 Prosjektmål noen Fallgruver Man setter i gang arbeidet før målene er tilstrekkelig klarlagt Prosjektet er for dårlig avgrenset Målene blir vage og uklare Man overser betydningen av aksept fra deltakerne. Noen har en egen agenda For liten kontakt med parter som berøres av prosjektet Ambisjonsnivået er for høyt ift. rammene Husk at et prosjekt også kan være vellykket om ikke alle målene er oppnådd (Prosjekteier/ledelse avgjør) Side 53

54 Side 54 All rights reserved - Metier AS

55 Side 55 All rights reserved - Metier AS

56 6. Oppstart Side 56

57 Når starter Kundeprosjektet? 1. Beslutningen om prosjektstart er tatt av prosjekteier 2. Prosjektleder er utnevnt 3. Mandat er tildelt Side 57

58 Når starter Leverandørprosjektet? 1. Kontrakten er signert 2. Prosjektleder er utnevnt Side 58

59 Prosjekteiers ansvar ved Oppstart Utarbeide et prosjektmandat Engasjere prosjektleder (PL) Etablere styringsgruppe (Støtte PL med å) få på plass dyktige ressurser Godkjenne tilpasninger i virksomhetens prosjektmetodikk Side 59

60 Prosjektleders ansvar ved Oppstart Sette seg inn i prosjektets mandat (inkl. effektmål og gevinstplan) og avstemme dette med prosjekteier Sette seg inn i kontrakt Etablere prosjektorganisasjon Definere roller og ansvar Etablere spilleregler for samarbeid og kommunikasjon Evtl. tilpasse virksomhetens prosjektmodell til aktuelt prosjekt Lage plan for planleggingen av prosjektet Side 60

61 Prosjektmandatet setter Rammer Et dokument som formelt definerer eksistensen av og rammene for prosjektet Lages og eies av Prosjekteier Gir Prosjektleder myndighet til å allokere ressurser og starte planlegging Innhold Bakgrunn Effektmål Resultatmål med evtl. rammer Tid Kost Omfang, kvalitet Overordnet organisering Forutsetninger/avgrensninger Endres kun etter godkjent endringsanmodning Side 61

62 Oppstartssamling/»Kickoff» Første samling i prosjektteamet bli kjent! Felles forståelse for bakgrunn, mål, mandat og leveranser Felles forståelse for roller, ansvar og kommunikasjonslinjer Felles forståelse for risiko/muligheter Lage felles plan for planleggingsfasen Etablere spilleregler for teamet Diskutere uklarheter og misforståelser Informere om gjeldende prosjektmodell samt interne prosedyrer og rutiner Side 62

63 Eksempel på «Spilleregler» for Prosjektteamet Alle må registrere timene sine ukentlig innen fredag kl. 12 Vi tar kontakt direkte med hverandre ved behov (ikke via prosjektleder) Alle møter i det ukentlige prosjektmøtet hver mandag kl Mobil, nettbrett, PC-er er avslått under prosjektmøtet Prosjektleder er her for å hjelpe terskelen for å kontakte henne er veldig lav Vi hilser når vi kommer inn i lokalet om morgenen Side 63

64 7. Arbeidsomfang Side 64

65 Hvorfor planlegge? Underlag for beslutning om evtl. videreføring til neste fase Avklare evtl. avvik mellom prosjektplan og kontrakt Verktøy for oppfølging/fremdriftsrapportering og håndtering av avvik/endringer Viktige elementer: - Arbeidsomfang (WBS) - Tidsplan - Kostnadsestimat Side 65

66 Planlegging = «Intelligent Gjetning» Side 66

67 «Prosjektplanen» er egentlig mange planer Målformulering Effektmål Resultatmål Arbeidsomfang Tidsplan Ressursplan Opplæringsplan Kostnadsestimat Prosjektorganisasjon Usikkerhetsanalyse Interessentanalyse Kommunikasjonsplan Kvalitetsplan Side 67

68 Planlegging kan være så mangt.. Side 68

69 WBS («Work Breakdown Structure») = Prosjektstruktur 1 Prosjekt Arbeidspakke Arbeidspakke Arbeidspakke Hovedleveranse/ Delprosjekt Arbeidspakke Hovedleveranse/ Delprosjekt Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Side 69

70 Tenk «Leveranser»! Alle prosjektleveransene splittes opp i mindre og mer håndterbare deler Beskriver hva som er med i prosjektet og hva som ikke er med «Hva inngår i hva»? Objekter (ikke verb) beskrevet på en entydig og målbar måte Antall nivåer avhengig av hvor langt man er kommet i planleggingsfasen Nederste nivå er en arbeidsbeskrivelse Nyttig kommunikasjonsverktøy Oppdateres ved endringer i prosjektet (godkjente endringsordre) Gjennomføres som teamarbeid Side 70

71 Eksempel 1 DP-050 FAP Utrulling 01 Prosjektledelse 02 Kartlegging 03 Metodikk/Strategi 04 Migrering/Utrulling 05 Informasjon/ Opplæring Charter Planer Tid Kost Interessentanalyse Rapporter Endringsordre Risikohåndtering Kartleggingsportal Applikasjoner Applikasjonsdata Hjemmeområder Fellesområder Brukere Avhengigheter Nettverk Utstyr Servere Klienter Skrivere Periferiutstyr Maildata Drift av 2 miljø Hvem gjør hva Overordnet metodikk Utrullingstemplate Basis Migreringstemplate Basis Infrastruktur Migrering Applikasjoner Printere Data Klienter Servere Leveranser innen 18/5 Leveranser fra annet delprosjekt (DP Applikasjon) Ferdige leveranser Migrering Brukere Brukerdata Applikasjoner EDB-eide 3. parts Databaser Utrulling Pre-pilot Pilot Utrulling Overlevering Fallback-plan Kommunikasjonsplan

72 Eksempel 2 1 Prosjekt Olabil 1.1 Prosjektledelse 1.2 Design 1.3 Innkjøp 1.4 Bygg 1.5 Test Ramme Montere ramme Montere dekk/styring Overbygg Montere sidevegger Montere sete/instrumenter 72

73 KTR(Kost-Tid-Ressurs)-arket beskriver Aktivitetene Her angis evtl. avhengigheter Side 73

74 WBS: Alle Planers Mor! WBS Tidsplan Organisasjon Kostnadsestimat Side 74

75 8. Tidsplanlegging Side 75

76 Gantt-diagram Aktivitet 1 Aktivitet 2 MP-1, A1+A2 klare MP-1 Aktivitet 3 Side 76

77 Eksempel 77

78 I kollapset format Side 78

79 Fra WBS til Tidsplan Side 79

80 Hovedprinsipper for Tidsplan Aktivitetene (eller arbeidspakkene) fra prosjektstrukturen knyttes sammen i logisk rekkefølge («Slutt-til-Start», «Start-til-Start» eller «Slutt-til-Slutt») Varighet beregnes ut fra ressursinnsats i aktivitetene og tilgjengelige ressurser Knyttes opp mot kalender ved at Startdato settes for første aktivitet Sluttdato beregnes ut fra varighet på hver aktivitet og sammenhengen mellom dem Viktig at varigheter og logiske forbindelser er realistiske og basert på kunnskap/erfaring Side 80

81 «Oppskrift» for Tidsplanlegging Planlegging er teamarbeid! Begrens antall aktiviteter i planen til mellom 30 og 50 Legg inn milepæler som «mellomtilstander» i prosjektet Pass på at alt arbeid er med, også «prosjektledelse» og «prosjektavslutning» Viktige begrensninger markeres Sjekk avhengigheter til andre prosjekter, leverandører etc. Finn «kritisk vei» (= den lengste veien gjennom prosjektet forsinkelser her medfører forsinkelser for hele prosjektet) Finn ut hvilke aktiviteter som har «slakk» (dvs. som ikke ligger på kritisk vei) og hvor stor denne er for hver aktivitet Knytt personansvar til hver aktivitet Planlegging gjøres (nesten) kontinuerlig i hele prosjektets levetid! Side 81

82 9. Kostnadsestimering Side 82

83 WBS-en er utgangspunktet (igjen!) 1 Prosjekt Olabil 1.1 Prosjektledelse 1.2 Design 1.3 Innkjøp 1.4 Bygg 1.5 Test Ramme Montere ramme Montere dekk/styring Overbygg Montere sidevegger Montere sete/instrumenter 83

84 Summering av kostnader i regneark Direktekost Side 84

85 Kostnadsestimat og Budsjett KUNDE Disponeres av PE Endringsbudsjett LEVERANDØR PLs budsjett Påslag for usikkerhet Kostnadsestimat= Direktekost+ Felleskost Eies av PE PLs budsjett Fortjeneste Påslag for usikkerhet Kostnadsestimat Direktekost+ Felleskost Kostnadsramme Kontraktspris Side 85

86 Eksempel. Side 86

87 Side 87 All rights reserved - Metier AS

88 Bruk tid på Planlegging! Aktivitetsnivå Execution Initiation Planning Tid Project Start Project Finish Side 88

89 9. Fremdriftsoppfølging Side 89

90 Fokus på trekanten + ledelse! Gevinstplan, Prosjektplan Gevinstplan, Overlevering Statusrapportering Linjens ansvar B2 B3 Prosjektets ansvar Planlegging Gjennomføring TID Avslutning KOST OMFANG (UTFØRT ARBEID) Side 90

91 Hva sikrer god fremdriftsoppfølging? Dyktig og synlig prosjekteier med eierskap til gevinstplanen Dyktig prosjektleder som sørger for en åpen prosjektkultur Kompetente prosjektdeltagere med tilstrekkelig kapasitet og vilje Entydig og klart mandat Realistiske estimater Retningslinjer for rapporteringer Faste tider for statusmøter Avvik identifiseres og forebygges tidlig God usikkerhetstyring God prosess for endringshåndtering som følges Jevnlig oppdatering av planverket Side 91

92 Inntjent Verdi KA= Kostnadsavvik TA= Tidsavvik Side 92

93 Konsekvens Eksempel på «ukesrapport» Forrige periode Leveranser: Kickoff migreringsteam Kickoff neste fase Avvik: Ingen Neste periode Leveranser Kostnadsestimat Ruler Kartleggingsportal Utfordringer: Ingen Eskaleringer: Ingen Milepæler Risiko Navn Dato Prognose Plan for etablering av pilot Usikkerhet 1. Utilstrekkelig involvering fra kunde i analysearbeide 3. Kartlegging (tid/kvalitet) 3 1 Start pilot Tiltak: 1. Forankring og hyppig oppfølging 3. Kvalitetssikring, kontakt med kunde 2 Ut av listen: 2. Tilgang til nøkkelpersonell hos leverandør Sannsynlighet 93

94 Statusmøter Viktig arena for å få frem avvik og etablere tiltak På agendaen: Prosjektstatus (omfang, tid, kost, ressurser) Avvik Usikkerhet Tiltaksplan Eventuelt. Viktig å ikke drive «saksbehandling», men avtale egne møter for dette Side 94

95 Eksempel på Statusgjennomgang Side 95

96 Prosjektleders ansvar Ha kontinuerlig oversikt over hvor langt man er kommet i prosjektet, og ikke minst hvor mye av arbeidet som er gjenstående Følge opp at arbeidet gjennomføres i hht. krav Innkalling og gjennomføring av statusmøter Problemløsning, delegere gjennomføring av avvikstiltak Ledelse (lagånd, involvering, ros.) Rapportere status til Prosjekteier (også utenom status- og styringsgruppemøter Side 96

97 11. Endringshåndtering Side 97

98 Endringshåndtering Avvik: Forskjellen mellom det som er planlagt og det som faktisk er utført Endring: Vekst/reduksjon i arbeidsomfang eller justering av tids- og kostnadsrammer Side 98

99 Avvik i forhold til Plan..vil alltid forekomme! Viktig at avvik håndteres umiddelbart etter at de er oppdaget Side 99

100 Mulige årsaker til Avvik Estimeringsfeil (f.eks. KTR-estimering) Tekniske problemer Ledelsesproblemer (brist på personlige dyktighet, ressursmangel, organisering av prosjektet) Økonomiske (inflasjon, valutasvingninger) Underleverandører (ledetid på leveranser) Side 100

101 Avvikshåndtering Rapporteres fortløpende til prosjektleder Prosjektleder utarbeider tiltaksplan som gjennomgås på hvert statusmøte inntil avviket er lukket Dersom følgen av avviket får betydning for mandatet rapporterer prosjektleder avvik, tiltaksplan og status til prosjekteier Side 101

102 Nødvendige tiltak ASAP! Side 102

103 Mulige årsaker til Endringer Utilstrekkelig definisjon av arbeidsomfang Behov for tilleggsinvesteringer i gjennomføringsfasen Endrede krav fra omverdenen (myndigheter, konkurrenter etc.) Ulik forståelse av kontrakt mellom oppdragsgiver og leverandør Side 103

104 Endringshåndtering Prosess for endringshåndtering er en del av organisasjonens prosjektmetodikk («God Praksis») En endringsanmodning kommer (formelt) fra prosjekteier (men initieres ofte fra prosjektet) i form av utfylt standardokument Prosjektet utarbeider konsekvensanalyse (tid/kost) Ved evtl godkjenning oppdateres mandat og prosjektplan (som formelt godkjennes i ny versjon). Arbeidet starter når formell godkjenning av endringsanmodningen er gjort (og IKKE før!) Alle endringer (også de som ikke godkjennes) registreres i egen endringslogg Side 104

105 Prosess for Endringshåndtering Vurdering (prosjekt) Prosjekteier Prosjektleder Prosjektteam Beslutni ng OK Gjennomføring Endringsanmodning (godkjent) Endringsanmodning Ikke OK Avvist Prosjektleder Prosjektteam Side 105 All rights reserved - Metier AS

106 Unngå «Scope Creep»! «Scope Creep»: Gradvis økning/endring av arbeidsomfanget uten godkjent endringsanmodning Spesielt viktig med ryddighet mellom kunde og leverandør (felles forståelse for arbeidsomfang og prosess) Side 106

107 Endringsordrene kan bli betydelige.. Side 107

108 12. Prosjektavslutning Side 108

109 Siste fase! Gevinstplan, Overlevering Erfarings rapport Gevinstrealisering Linjens ansvar B3 B4 Prosjektets ansvar Planlegging Gjennomføring Avslutning Avslutning og opprydding Evaluering - hva har vi lært? Erfaringsrapport Side 109

110 Gevinstrealisering Prosjektleveransene (resultatmålene) er et virkemiddel til å oppnå en ønsket effekt (effektmålet) Prosjektet har ført til at linjens effektmål kan oppnås nå er det linjens ansvar å sørge for Gevinstrealiseringen! Side 110

111 Eksempel på Prosjektevaluering Oppgaven Scope Kost Tid Kvalitet Leveranser Milepæler Verktøy Metodikk Roller Teamregler Synlig del av Prosess Prosjektplan Ansvar Rapportering Gjensidig tillit Følelser Coaching Forventninger Samarbeid Læring Solidaritet Usynlig del av prosess 111

112 Alt skal gjøres ferdig! 112

113 13. Kvalitet i Prosjekter 113

114 Kvalitet i hht. Akseptansekriterier TID KOST OMFANG/ KVALITET Kvalitet i prosjekter er knyttet til leveransens design, ytelse og funksjonalitet Side 114

115 Akseptansekriterier og Forventet Kvalitet Akseptansekriterier = Krav til hva kunden aksepterer Basert på klare og målbare krav med oppgitt toleranse Beskrives i WBS Del av Kontrakt (Leverandørprosjekt) eller Prosjektplan (Kundeprosjekt) Justering av kvalitetskrav/akseptansekriterier gjøres gjennom Endringshåndtering Før prosjektet kan avsluttes skal alle leveranser vurderes i forhold til om kriteriene er oppfylt Side 115

116 Kvalitetsstyring Identifisere Kundens kvalitetskrav Definere Akseptanse -kriterier Følge opp arbeidet Kvalitetsrevisjoner Endelig Godkjenning Planlegging Gjennomføring Avslutning Håndtere forventninger ved endringer og avvik Sjekke Kvalitet Kvalitetsstyring er prosjektleders ansvar og del av bedriftens kvalitetssystem Kvalitetsplanen etableres i planleggingsfasen Side 116

117 Kvalitetsrevisjon To typer revisjoner: o o Verifikasjon av at leveransene er i hht. kvalitetskrav/akseptansekriterier Verifikasjon av at prosjektet følger bedriftens prosjektmodell/god praksis Gjennomføres av interne eller eksterne revisjonsteam Rapporterer evtl. funn og mulige tiltak til prosjektleder Planlegges slik at det mulig å få gjennomført tiltak Side 117

118 Eksempel på Kvalitetsplan Side 118

119 14. Usikkerhet Side 119

120 Prosjekter = Usikkerhet! Mye kan skje, og noe vil skje.. Positiv konsekvens Mulighet Usikkerhet Negativ konsekvens Risiko Usikkerhet = differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon (PS 2000, 1997) Kjent usikkerhet kan styres og antall negative overraskelser kan reduseres! Side 120

121 Usikkerhetsstyring Usikkerhetsanalyse Fremdriftsoppfølging Sjekklister Erfaringsdata etc. «Brainstorming» Identifisere usikkerhet Oppdatere tiltaksplan.. og hovedplan Kvantitative og Kvalitative metoder Lage Risikomatrise Evaluere usikkerhet Evaluere effekt av tiltak Utnytte muligheter Redusere risiko Akseptere usikkerhet Overføre usikkerhet Etablere tiltaksplan Iverksette tiltak Side 121

122 Tiltakene skal være.. konkrete definert med ansvar definert i tid Dette: kan koste noe og skal legges inn som en del av prosjektplanen (unngå flere parallelle planer) Tiltak kan være både proaktive og reaktive Side 122

123 Struktur og Sammenheng Side 123

124 Sannsynlighet Risikoanalyse og Risikomatrise 1 Manglende støtte fra ledelsen Forsinket leveranse fra A/S Tut&Kjør Avslag på konsesjonssøknad Patentkonflikt på motor Utilstrekkelig kompetanse i prosjektgruppe 1 2 # Usikkerhet Sannsynlighet Konsekvens Side Konsekvens

125 Usikkerhetsstyring i PST Klassekampen 29/ Side 125

126 Usikkerhetsstyring i alle Prosjektfaser Usikkerhetsstyring er en kontinuerlig prosess! Side 126

127 Side 127 Computerworld 20/

128 Side 128 Computerworld 20/

129 15. Kontrakter og Innkjøp Side 129

130 Kunde og Leverandør i Prosjektmodellen Forprosjekt Gevinstrealisering Linjens ansvar B1 B2 B3 B4 Prosjektets ansvar Planlegging Gjennomføring Avslutning Forespørsel Godkjent leveranse B1 B2 B3 B4 B5 B6 Leverandørens ansvar Tilbud Forhandlinger/ Kontrakt Planlegging Gjennomføring Avslutning Side 130

131 Innkjøpsprosessen Innkjøpsstrategi Hva skal settes ut på kontrakt Når skal arbeidet utføres Bestemme kontraktsform/prisformat Kontraktsprosess Identifisere (flere) potensielle leverandører Utarbeide og sende ut forespørsler (med prosjektrammer) Evaluere tilbud Forhandle Inngå kontrakt Etablering av kontrakt Hvem er kjøper og hvem er selger Hva skal leveres, når og hvor Pris og betalingsform Håndtering av avvik og tvister Håndtering av usikkerhet og endringer Juridisk bindende Samarbeidsdokument og styringsverktøy Side 131

132 Prisformat Fordeling og prising av usikkerheten i prosjektet Enten 1. Fastpris (priskontrakt) 2. Regningsarbeid (kostnadskontrakt) 3. Kombinasjon av 1 og 2 Side 132

133 Dagens Næringsliv 15/5-17 Side 133 All rights reserved - Metier AS

134 Ulik forståelse av Arbeidsomfang Side 134

135 Oppfølging av kontrakter Krav til rapportering og innsyn Leveransemilepæler Fremdriftsrapportering Krav til kvalitet akseptansekriterier Kvalitetsrevisjoner Betalingsmilepæler knyttet til sentrale leveranser Insentivmekanismer og dagbøter Leverandørens forpliktelser etter avsluttet leveranse Utførelse av garantiarbeider Side 135

136 Kontraktsforståelse Mulighet for revisjon av pågående arbeid i hht. kvalitetskrav Gjennomføring av felles prosjektmøter og felles usikkerhetsanalyser Regulerer partenes gjensidige plikter og rettigheter Forebygger uenighet og tvister, bidrar til fellesskap Store prosjekter etablerer ofte egen innkjøpsleder (kunde) og egen kundenansvarlig (leverandør) Side 136

137 Eksempel på Standardkontrakter Bygg og anlegg: NS 8405, NS 3431, NS 8401 Olje og gass: NF 92, NTK 2000 IKT: SSA, IKT, PS 2000 Forsvar: BAF/ARF Industri: Orgalime, NU 98, NL 01 Side 137

138 16. Interessenter Side 138

139 Mer fra sykehusprosjektet.. Telemarksavisa 15/

140

141 Interessenter Individer og organisasjoner som er direkte involvert i prosjektet eller hvis interesser kan bli påvirket av prosjektets gjennomføring eller resultat Interne Styre/eiere/ledelse Prosjektleder/prosjektdeltakere Styringsgruppe Linjeledere (avgir ressurser) Brukere/referansegruppe/fagforeninger Leverandør/samarbeidspartnere.. Eksterne Myndigheter/politikere Kunder Offentlige etater Interesessorganisasjoner Naboer/lokalbefolkning Konkurrenter Media Omgivelsene Egen organisasjon Ledelse Prosjekteier Prosjektleder Prosjektdeltakere Interne interessenter Eksterne interessenter Side 141

142 Interessentanalyse Identifikasjon Opplisting av interessenter Analyse Interessentene kategoriseres Tiltak Strategi for håndtering av interessentene Gjennomføres ved oppstart (planleggingsfasen), passering av viktige milepæler og ellers etter behov Side 142

143 Liten Stor Kategorisering av Interessenter Stor Liten Gjerdesittere: Involvere Støttende: Samarbeide Motstandere: Forsvare Marginale: Overvåke Side 143

144 Nøkkelspørsmål Hvem er de viktigste interessentene (finn «kulturarkitektene»)? Hva er nåværende holdning (til prosjektet og endringen) og hvorfor har de den? Hvilken holdning må/bør de ha for at prosjektet skal lykkes? Hva må vi gjøre? Hvem skal gjøre det og når skal det skje? Side 144

145 Eksempel på Interessentanalyse Stakeholder Sterkt imot Imot Nøytral Støttende Sterkt støttende Årsak til nåværende status IT-sjef XY Historikk fargelegger ståsted XY Vil forsikre seg om at fagsystemer fungerer Stabssjef X Y Grunnleggende skeptisk Personalsjef X Y Dårlig erfaring Aksjon Ansvar Tid Prosjektet må levere PL Nå Sikre at systemer er kompatible i nytt OS (i forkant av migrering). Informere i forkant. Reklamere for white list Personlig møte, presentere planer Må være med på pilot (selges inn) Systemadministratorer Systemansv. PL PL I hht. plan Neste ledermøte I hht. plan Side 145

146 17. Kommunikasjon og Samarbeid Side 146

147 Hva er Kommunikasjon? Utveksling av informasjon (meninger, oppfatninger, tanker og følelser) mellom individer gjennom et felles system av symboler, tegn eller atferd Utfordringen er å overføre din egen forståelse, oppfatning, kunnskap, dine følelser og stemninger til mottaker Jo mer aktive, jo bedre kommunikasjon Helhetlig prosess (både verbal og ikke-verbal) o 7% ord, 38% tonefall, 55% kroppsspråk Side 147

148 Kommunikasjonsplan Plan for håndtering av informasjon i prosjektet (internt og eksternt) Målgruppe = Interessenter (henger nøye sammen med Interessentanalysen) Etableres i planleggingsfasen og vedlikeholdes kontinuerlig i hele prosjektets levetid Side 148

149 Eksempel

150 Prosjektledelse er først og fremst Ledelse Situasjonsbestemt ledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Side 150

151 Hva er motiverende? Innhold/mening/variasjon i oppgaver Videreutvikling/læring Selvstendighet/treffe egne beslutninger Bli sett/oppnå anseelse Se sammenheng mellom oppgaver og omverden Oppgaver forenlig med en ønsket fremtid Støtte fra leder/kolleger Side 151

152 Konstruktive Tilbakemeldinger Ærlige ekte hjelp Beskrivende ikke dømmende Konkrete, vær saklig ikke personlig/vurderende Rettes mot forhold det er mulig å gjøre noe med Vurder tid og sted, men så raskt som mulig Kontroller om budskapet er forstått av mottaker Kommuniser enkelt gå rett på sak Gi råd/antyd alternative løsninger Gi alltid et valg Side 152

153 God ledelse...

154 90% av Prosjektledelse er Kommunikasjon! Åpen og målrettet kommunikasjon Delegering av oppgaver Involvering/ Coaching/ Fasilitering Prosjektlederen som LEDER Side 154

155

156 .og helt til slutt Side 156