Innføring i Prosjektledelse

Transkript

1 Innføring i Prosjektledelse Morten A. Torp Versjon

2 Morten A. Torp Utdanning: Cand. Real Informatikk (Computer Science), Universitetet i Oslo Service Management, Universitetet i Karlstad Sertifiseringer: Prosjektledelse (PMI/PMP) Endringsledelse (H2C) Prosjektrevisor (TickIT) IT Service Management (ITIL Foundation) Faglig profil og yrkeserfaring: Studierektor/seniorrådgiver (Metier) Senior Prosjekt/Program/Endringsleder for store nasjonale og internasjonale endringsprosjekter/programmer (Hydro, SpareBank1) Kursleder/fasilitator for lederutviklingsprogrammer (Hydro, EVRY, Norsk Industri) IT-sjef (Hydro) Amanuensis (Nordland Distr. høgskole) og timelærer (BI Telemark) Side 2

3 Innhold - Innledning - Standarder og sertifiseringer - Prosjektmodellen - Organisering, roller og ansvar - Prosjektmål - Planlegging, gjennomføring og avslutning - Usikkerhetsstyring, endringshåndtering og kvalitetsstyring - Endringsledelse, kommunikasjon og samarbeid

4 Læringsmål og nytteverdi Få en forståelse for helheten i faget prosjektledelse Få innsikt i sentrale begreper, kunnskapsområder og prosesser i prosjektfaget Forstå hva som kreves for å lykkes med prosjekter Inspirasjon og engasjement

5 Hva kjennetegner Prosjekter? Unik oppgave knyttet til endringer eller nyutvikling Klare mål gevinster skal realiseres etter prosjektets avslutning Begrenset i tid, kostnad og ressurser Midlertidig organisasjon med prosjektleder og prosjekteier Måloppnåelse er påvirket av usikkerhet Side 5

6 Grunnpilarer for vellykkete Prosjekter Avklare hvorfor Aktiv eierstyring sikre gevinster Valg av riktig prosjektleder Klart mandat Riktig organisering God prosjektplan Aktiv styring av forventninger Aktiv fremdriftsoppfølging Aktiv styring av usikkerhet Prosjektavslutning Side 6

7 Aktuelle standarder/sertifiseringer PMI PRINCE2 IPMA PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited. Copyright Metier AS and AXELOS Limited All rights reserved. Material in this document has been sourced from Managing Successful Projects with PRINCE Edition. No part of this document may be reproduced in any form without the written permission of both Metier as and AXELOS limited. Permission can be requested at and licensing@axelos.com. Side 7

8 Project Management Institute opplyser at mer enn 2 millioner eksemplarer av PMBOK er i bruk verden over. Den store utbredelsen og anerkjennelsen av PMI gjør at bedrifter adopterer begrepsapparatet i PMBOK for mer effektiv prosjektgjennomføring. Det er ca PMP-sertifiserte på verdensbasis, ca. 700 i Sverige og ca. 500 i Norge Mer info på Side 8

9 Om PRINCE2 : PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited. Copyright Metier AS and AXELOS Limited All rights reserved. Material in this document has been sourced from Managing Successful Projects with PRINCE Edition. No part of this document may be reproduced in any form without the written permission of both Metier as and AXELOS limited. Permission can be requested at and licensing@axelos.com. Side 9

10 Side 10

11 Prosjektmodellen (Kundeprosjekt) Side 11

12 Prosjektmodellen (Leverandørprosjekt) Side 12

13 Eksempel BP0: BP1: BP2: BP3: BP4: BP5: Godkjent prosjektinitiering Godkjent løsningsvalg Godkjent investeringsbeslutning Godkjent oppstart gjennomføring Godkjent overlevering Godkjent avslutning/lukking av prosjekt Side 13

14 PRINCE2-Prosessene For- Initierings- Påfølgende Endelig prosjekt fase Leveransefase(r) leveransefase Side 14

15 Organisering, roller og ansvar Side 15

16 Linjeoppgaver og Prosjektoppgaver Linjeoppgaver - Daglig ledelse - Admin. og regnskap - Salg og markedsføring - Produksjon og distr. av produkter og tjenester - Vedlikehold av utstyr og materiell - Rutineoppgaver knyttet til daglig drift - Oppgaver knyttet til en funksjon, ofte med lav ressursinnsats Fokus på vedlikehold og små justeringer Prosjektoppgaver - Utvikling av nye produkter og tjenester - Endringer av eksisterende produkter og tjenester - Endringer i organisasjonen - Endringer i arbeidsprosesser - Innføring av nye metoder og verktøy Fokus på gjennomføring av større endringer Bruk av «god praksis» for prosjektledelse Side 16

17 Prosjektorganisasjon medarbeider Referansegruppe Prosjektstøtte Prosjekteier Styringsgruppe Prosjektleder Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjekt-

18 Prosjektenes forhold til linjeorganisasjonen Side 18

19 Roller og ansvar Prosjekteier Ledelsesforankring, ressurser, effektmål, endringer Styringsgruppe Rådgivere for prosjekteier Prosjektleder Operativ ledelse av prosjektet i hht. tid, kost og omfang. Avvikshåndtering Prosjektmedarbeider «Gjør jobben». Detaljplanlegging og gjennomføring Referansegruppe Forankring og faglig rådgivning Prosjektstøtte Praktisk hjelp til prosjektleder

20 Valg av Prosjektleder Prosjektledelse = LEDELSE - Situasjonsbestemt ledelse - Teambasert ledelse - Endringsledelse Prosjektledelse krever - Lederegenskaper - Kunnskap om prosjektledelse og erfaring fra prosjekter Side 20

21 Nøkkelspørsmål til prosjektledere Har du en åpen, inkluderende og inspirerende lederstil? Bruker du erfaringer fra tidligere prosjekter? Hvor mye tenker du på: - å styre risiko? - endringsledelse? - prosjektets fremdrift, leveranser og økonomi?

22 Eierstyring Side 22

23 Ansvarsfordeling Linjens ansvar: Etablere effektmål (sammenheng med virksomhetsmål) Iverksetting av riktige prosjekter Faglig kvalitet på utførelse av arbeid Erfaringsoverføring Gevinstrealisering Ressurstilgang Prosjektets ansvar: Etablere resultatmål Å levere i henhold til prosjektmål Utnytte ressursene best mulig Å holde tidsplan og budsjett Rapportere til prosjekteier Side 23

24 Iverksetting av riktige prosjekter Side 24

25 Eieransvar At en fungerende prosjektmodell er på plass At prosjektmodellen og styrende dokumenter følges At prosjektleder anvender anerkjente prosesser, teknikker og verktøy i henhold til «god praksis» for prosjektledelse At etiske retningslinjer følges At prosjektet gjennomføres i henhold til virksomhetens kvalitetssystem At det stilles krav til underlag for beslutninger ved sentrale beslutningspunkter At prosjektet oppfyller de krav som er satt til gevinster Side 25

26 Prosjektmål - «Hvor skal vi?», sa Nasse Nøff - «Jeg vet ikke!», sa Ole Brumm.. og så gikk de dit Side 26

27 Når målene er uklare Endres s.27 i topp-/bunntekst

28 Sentrale Spørsmål i Prosjektet Hvorfor skal prosjektet gjennomføres? Effektmål Hva kan gi de ønskede gevinster (leveranser)? Hvor mye kan prosjektet koste? Når må det være ferdig? Resultatmål Side 28

29 «Prosjekttrekanten» TID (Når?) KOST (Hvor mye?) OMFANG/ KVALITET (Hva?) Side 29

30 S-M-A-R-T-E Mål Spesifikke Målbare Aksepterte Realistiske Tids- og kostavgrensete Enkle Side 30

31 Eksempel Effektmål Resultatmål Side 31

32 SANNSYNLIGHET Nr Usikkerhet (årsak, hendelse, effekt) Mål S K 16 Kost Tid Tid Kvalitet Omdømme Kost Tid Tid Kvalitet Omdømme 2-2 R Unngå Utnytte Redusere Redusere Forbedre Unngå Utnytte Redusere Redusere Forbedre Tiltak Tiltakstype Usikkerhetseier Styringsunderlag = mange dokumenter! Baseline dokumenter definerer prosjektet Mandater/fullmakter Kommersielle dokumenter Hvorfor? $ Kost/ Gevinst Hvordan? Strategier Metoder Hva? WBS Hvem? PL Registre Rapporter Når? Hvor mye? $ Post 1 4,00 Post 2 5,00 Post 3 3,50 Post 4 10,00 Post 5 5,00 Sum 27,50 Dokumentene i beslutningsgrunnlagsmatrisen finnes per mars i litt forskjellige system - dette skal samles på sikt Beslutningssammendrag DM DM DM DM DM DM DM DM Plan for neste fase DM B0 B4 B1 B2 B5 B3 B6 B7 Dokument KONSEKVENS Prosjektets risikoprofil/heat Map ( ) Pre-ORA SGVD Ressurskalkyle Hovedframdriftsplan Tilbudsdokumentasjon ORA Forberedende forhandlingsstrategi DM Kontrakt - signert Produksjonskalkyle /-budsjett Prosjektplan (SGVD)* Planer* Referat fra 1. målstyringsmøte Planer for testperioden Befaringsplaner Ferdigattest / midl. brukstillatelse SGVD Historikk fra faser før B3 DM Sjekkliste for intern overtakelse DM Overtakelsesprotokoll SGVD Kundetilfredshetsskjema Falk Sluttrapport DM * Inneholder minimum: Hovedfremdriftsplan, produksjonsplan, SHA-plan, miljøplan, innkjøpsplan, tegningsleveringsplan, byggherrebeslutningsplan, overordnet kontrollplan, ressursplan, riggplan, plan for etterkalkulasjon og avslutning SVGD 7 32 skanska_no_n _v2_skanskas_prosjektmodell.ppt Confidential

33 Planlegging Page 33

34 Oppstart = Planlegging Page 34

35 Planlegging er vel anvendt tid Tid/ Ressurser Gjennomføring Initiering Planlegging TID Prosjekt start Prosjekt slutt

36 Prosjektmandatet er viktig! Et dokument som formelt definerer eksistensen av og rammene for prosjektet Lages og eies av Prosjekteier Gir Prosjektleder myndighet til å allokere ressurser og starte planlegging Innhold - Bakgrunn - Effektmål - Resultatmål med evtl. rammer Tid Kost Omfang, kvalitet - Overordnet organisering - Forutsetninger/avgrensninger Endres kun etter godkjent endringsanmodning Side 36

37 WBS («Work Breakdown Structure») = Prosjektstruktur 1 Prosjekt Arbeidspakkpakke Arbeids Arbeidspakke Hovedleveranse/ Delprosjekt Arbeidspakke Hovedleveranse/ Delprosjekt Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Side 37

38 WBS - Eksempel 1 Prosjekt Olabil 1.1 Prosjektledelse 1.2 Design 1.3 Innkjøp 1.4 Bygg 1.5 Test Ramme Montere ramme Montere dekk/styring Overbygg Montere sidevegger Montere sete/instrumenter

39 KTR (Kost-Tid-Ressurs) Her angis evtl. avhengigheter Side 39

40 WBS: Alle Planers Mor! WBS Tidsplan Organisasjon Kostnadsestimat Side 40

41 Tidsplan 41 Planleggingsprosessen er minst like viktig som selve planen!

42 Pris, Kost og Budsjett Avsetning for endringer Pris Fortjeneste/ tap Prosjekteiers fokus Budsjett Påslag for usikkerhet Kostnadsestimat Prosjektleders fokus Side 42

43 Summering av kostnader i regneark Direktekostnader Nødvendig informasjon (ressursbruk, rater og priser) hentes fra KTRarkene for hver aktivitet Side 43

44 «Vill» gjetting? Side 44

45 Gjennomføring og oppfølging Page 45

46 Hvordan styre og følge opp gjennomføringen? Page 46

47 Hva sikrer god Fremdriftsoppfølging? Dyktig og synlig prosjekteier med eierskap til gevinstplanen Dyktig prosjektleder som sørger for en åpen prosjektkultur Kompetente prosjektdeltagere med tilstrekkelig kapasitet og vilje Entydig og klart mandat Realistiske estimater Retningslinjer for rapporteringer Faste tider for statusmøter Avvik identifiseres og forebygges tidlig God usikkerhetstyring God prosess for endringshåndtering som følges Jevnlig oppdatering av planverket Side 47

48 Fremdriften måles ved Inntjent Verdi KA= Kostnadsavvik TA= Tidsavvik Side 48

49 Konsekvens Prosjekt Transisjon Desktop Forrige periode Leveranser: Kickoff migreringsteam Kickoff neste fase Avvik: Ingen Neste periode Leveranser Kostnadsestimat Ruler Kartleggingsportal Utfordringer: Ingen Eskaleringer: Ingen Milepæler Risiko Navn Dato Prognose Plan for etablering av pilot Usikkerhet 1. Utilstrekkelig involvering fra kunde i analysearbeide 3. Kartlegging (tid/kvalitet) 3 1 Start pilot Tiltak: 1. Forankring og hyppig oppfølging 3. Kvalitetssikring, kontakt med kunde 2 Ut av listen: 2. Tilgang til nøkkelpersonell hos leverandør Sannsynlighet 49

50 Statusmøter Viktig arena for å få frem avvik og etablere tiltak På agendaen: - Prosjektstatus (omfang, tid, kost, ressurser) - Avvik - Usikkerhet - Tiltaksplan - Eventuelt. Viktig å ikke drive «saksbehandling», men avtale egne møter for dette Side 50

51 Eksempel på Statusgjennomgang Side 51

52 Prosjektleders Ansvar i Gjennomføringsfasen Ha kontinuerlig oversikt over hvor langt man er kommet i prosjektet, og ikke minst hvor mye av arbeidet som er gjenstående Følge opp at arbeidet gjennomføres i hht. krav Innkalling og gjennomføring av statusmøter Problemløsning, delegere gjennomføring av avvikstiltak Ledelse (lagånd, involvering, ros.) Rapportere status til Prosjekteier (også utenom status- og styringsgruppemøter) Side 52

53 Husk avslutningsfasen Avslutning og opprydding Evaluering - hva har vi lært? Erfaringsrapport Page 53

54 Prosjekt = Usikkerhet! Mye kan skje, og noe vil skje.. Positiv konsekvens Mulighet Usikkerhet Negativ konsekvens Risiko Usikkerhet er gitt ved differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon (PS 2000, 1997) Kjent usikkerhet kan styres! Side 54

55 Ulik evaluering av risiko Side 55

56 Sannsynlighet Risikoanalyse og Risikomatrise # Usikkerhet Sannsyn -lighet Konsekvens 1 Manglende støtte fra ledelsen Forsinket leveranse fra A/S Tut&Kjør Avslag på konsesjonssøknad Patentkonflikt på motor Utilstrekkelig kompetanse i prosjektgruppe Side Konsekvens

57 Endringshåndtering Endring: Vekst/reduksjon i arbeidsomfang eller justering av tidsog kostnadsrammer Avvik: Forskjellen mellom det som er planlagt og det som faktisk er utført «Scope Creep»: Gradvis økning/endring av arbeidsomfanget uten godkjent endringsanmodning Side 57

58 Prosess for Endringshåndtering Endringsanmodning Vurdering (prosjekt) Prosjekteier Prosjektleder Prosjektteam Beslut ning OK Gjennomføring Endringsanmodning (godkjent) Avvist Ikke OK Prosjektleder Prosjektteam Side 58

59 Endringene kan bli betydelige.. Side 59

60 Interessekonflikt Side 60

61 Kvalitetsrevisjoner To typer revisjoner: o o Verifikasjon av at leveransene er i hht. kvalitetskrav/akseptansekriterier Verifikasjon av at prosjektet følger bedriftens prosjektmodell/god praksis Gjennomføres av interne eller eksterne revisjonsteam Rapporterer evtl. funn og mulige tiltak til prosjektleder Planlegges slik at det mulig å få gjennomført tiltak Side 61

62 Eksempel på Kvalitets-/Kontrollplan Side 62

63 Kommunikasjon og Samarbeid Side 63

64 Interessenter Individer og organisasjoner som er direkte involvert i prosjektet eller hvis interesser kan bli påvirket av prosjektets gjennomføring eller resultat Interne Styre/eiere/ledelse Prosjektleder/prosjektdeltakere Styringsgruppe Linjeledere (avgir ressurser) Brukere/referansegruppe/fagforeninger Leverandør/samarbeidspartnere.. Eksterne Myndigheter/politikere Kunder Offentlige etater Interesessorganisasjoner Naboer/lokalbefolkning Konkurrenter Media Omgivelsene Egen organisasjon Ledelse Prosjekteier Prosjektleder Prosjektdeltakere Interne interessenter Eksterne interessenter Side 64

65 Interessentanalyse Identifikasjon Opplisting av interessenter Analyse Interessentene kategoriseres Tiltak Strategi for håndtering av interessentene Gjennomføres ved oppstart (planleggingsfasen), passering av viktige milepæler og ellers etter behov Side 65

66 Liten Stor Strategier for håndtering av Interessenter Stor Liten Gjerdesittere: Involvere Støttende: Samarbeide Motstandere: Forsvare Marginale: Overvåke Side 66

67 Eksempel på Interessentanalyse Stakeholder Sterkt imot Imot Nøytral Støttende Sterkt støttende Årsak til nåværende status IT-sjef XY Historikk fargelegger ståsted XY Vil forsikre seg om at fagsystemer fungerer Stabssjef X Y Grunnleggende skeptisk Personalsjef X Y Dårlig erfaring Aksjon Ansvar Tid Prosjektet må levere PL Nå Sikre at systemer er kompatible i nytt OS (i forkant av migrering). Informere i forkant. Reklamere for white list Personlig møte, presentere planer Må være med på pilot (selges inn) Systemadministratorer Systemansv. PL PL I hht. plan Neste ledermøte I hht. plan Side 67

68 Kommunikasjonsplan Plan for håndtering av informasjon i prosjektet (internt og eksternt) Målgruppe = Interessenter (henger nøye sammen med Interessentanalysen) Etableres i planleggingsfasen og vedlikeholdes kontinuerlig i hele prosjektets levetid Side 68

69 Eksempel

70 90% av Prosjektledelse er Kommunikasjon! Åpen og målrettet kommunikasjon Delegering av oppgaver Involvering/ Coaching/ Fasilitering Prosjektlederen som LEDER Side 70

71 Takk for meg og lykke til! Side 71