Møteinnkalling. Formannskapet. Dagsorden. Utvalg: Møtested:

Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Formannskapet Kjerringøy Havn Bryggehotell Dato: 25.9.213 Tidspunkt: Oppmøte Bratt n Aktivitetspark kl 8.15 Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon 75 55 5 12, e-post: pol.sek@bodo.kommune.no så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Busstransport fra Bratt n Aktivitetspark kl 9.. Møtestart ca kl 1.3 på Kjerringøy Havn Bryggehotell. Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra 12.9.213. Side1

Saksliste Saksnr PS 13/155 PS 13/156 PS 13/157 PS 13/158 PS 13/159 PS 13/16 Innhold Kommunal eiendomsforvaltning - opprettelse av kommunalt eiendomsforetak Kapasitet i Stormen drift AS Mørkvedlia fleridrettshall/ishall status framdrift Samarbeidsavtale mellom Bodø kommune og Universitetet i Nordland Søknad om kjøp av festetomt - Magnetoplan AS Søknad om kjøp av tomt i Vestbyen - Nordlandsnett AS PS 13/161 Bodøgaard - salg av tidligere ervervet areal fra eiendommen gnr. 37/6 PS 13/162 Forslag om salg av ubebygd boligtomt, Steindiket 3 PS 13/163 PS 13/164 PS 13/165 PS 13/166 RS 13/19 PS 13/167 Salgsbevilling - Rema 1 Bertnes Søknad om serverings- og skjenkebevilling etter overdragelse - The Match Bar Søknad om utvidelse av serverings- og skjenkearealet i Food Factory, Bodø Lufthavn Referatsaker Salg av næringstomt Dreyfushammarn Høringssvar - NOU 213:9 Ett politi - rustet til å møte fremtidens utfordringer Bodø, 24. september 213 Ole-Henrik Hjartøy ordfører Eli-Nann Stubberud formannskapssekretær Side2

HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 5.9.213 59215/213 213/1292 61 Saksnummer Utvalg Møtedato 13/155 Formannskapet 25.9.213 Bystyret 31.1.213 Kommunal eiendomsforvaltning - opprettelse av kommunalt eiendomsforetak Forslag til vedtak 1. Det opprettes et kommunalt eiendomsforetak (KF) med formål om å forvalte og utvikle hele eller deler av kommunens bygnings- og eiendomsmasse etter forretningsmessige prinsipper. 2. En organisatorisk endring av ansvarsforholdene rundt eiendomsforvaltningen gjennom opprettelse av KF må ses i sammenheng med andre viktige rammevilkår for god eiendomsforvaltning. Det opprettes et prosjekt, hvor bystyret er prosjekteier og rådmannen er prosjektansvarlig, som skal utrede hvordan et kommunalt eiendomsforetak kan opprettes under de beste forutsetninger. 3. Rådmannen utarbeider endelig prosjektmandat som fremlegges bystyret for avgjørelse innen utgangen av 213. Sammendrag Bystyret har bedt rådmannen om å vurdere opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak. Saken omfatter en begrenset behandling av organisering som virkemiddel, organisatoriske valgmuligheter og sentrale forhold som vies oppmerksomhet i aktuell litteratur rundt temaet. Det vil være ulike fordeler og ulemper knyttet til de ulike organisasjonsformene som bystyret kan velge for eiendomsforvaltningen. Nærhet til rådmannen og kommunens politiske ledelse er en vesentlig fordel ved dagens organisering. Man ser likevel utfordringer ved at vedlikeholdet blir salderingspost, og at lokalene i stor grad fremstår som «gratis» for brukerne. Reglene om KF er utformet med sikte på å være et tilbud for organisering av mer forretningsmessig virksomhet, og flere kommuner organiserer eiendomsforvaltningen som et KF. De kommunene som er fornøyd med etablering av KF synes å ha fått en rapporteringslinje inn til politisk nivå som gir en bedre synliggjøring av fagområdet og vedlikeholdsbehov, enn en etatsorganisering gjør. Ulempene ved KF-modellen kan knyttes til bl.a. opprettelse, styring og drift. Målet med en behandling av kommunal eiendomsforvaltning må være å vurdere ulike virkemiddel for å forbedre forvaltningen av kommunens realkapital. Rådmannen mener at en hensiktsmessig organisasjonsmodell kun er en av forutsetningene som har betydning for å nå målsettinger rundt den Side3

kommunale eiendomsforvaltningen. Rådmannen anbefaler derfor at spørsmålet om organisasjonsform ses i sammenheng med andre rammevilkår. Opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak vil kreve et grundig arbeid rundt følgende innsatsfaktorer: Eierstyring, hensiktsmessige vedtekter for et kommunalt eiendomsforetak (KF) Finansielle verktøy, økonomiske rammer og beregninger av ekstra vedlikeholdstiltak. System for planlegging, styring og utvikling av eiendomsforvaltningen (FDVU-system) Innføring av prinsippet med kostnadsdekkende husleie Kompetanse og samling av kompetansemiljø (bl.a. renholdere og vaktmestre) Rollefordeling og forståelse, samt kommunikasjon aktørene imellom Rådmannen anbefaler at hele eller deler av dette arbeidet organiseres som et prosjekt, med bystyret som prosjekteier og rådmannen som prosjektansvarlig. Saksopplysninger Bystyret har bedt rådmannen om å vurdere opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak. Denne saken beskriver dagens organisering, kriterier for god eiendomsforvaltning, alternative organisasjonsformer og mulige grep for forbedring. Saken er ikke en fullstendig utredning av eiendomsforvaltningen, men peker på de mest sentrale faktorene som må behandles sammen med spørsmålet om organisering. Saken legger opp til valg av utviklingsretning, men må følges opp av ytterligere arbeid rundt bl.a. husleieordninger, finansielle rammevilkår, rolleavklaringer og eventuell samling av vedlikeholdsressurser. Dagens organisering Bystyret velger et formannskap som blir det operative eierorganet i kommunen. Formannskapet ansetter rådmannen til å administrere kommunens virksomhet. Rådmannen kan fordele forvaltningsoppgavene på mange måter i organisasjonen. Bodø kommunes eiendommer kan grovt sett deles i 3 porteføljer: 1. Tjenestebygg (skoler, barnehager, sykehjem, idrettsanlegg, administrasjonsbygg, m.m.) Tjenestebyggene, som utgjør den største bygningsmassen, skal bygges, bygges på, bygges om, rehabiliteres, vedlikeholdes, forsikres, renholdes, kjøpe energi og drive enøk, kildesorteres, møbleres m.m. Dette er nødvendige støttefunksjoner for å kunne drive den kommunale virksomheten. I Bodø kommune er disse oppgavene fordelt på flere aktører i organisasjonen. De fleste ressursene er samlet hos Eiendomskontoret, men både OK og HOavdelingen har egne vedlikeholdsressurser ved enkelte enheter. 2. Boligene Boligporteføljen med utleie, løpende vedlikehold, kjøp og salg av boliger osv., er lagt til eget boligkontor i kommunen. Boligkontoret (i HO-avdelingen) disponerer, forvalter, og vedlikeholder boliger og leiligheter som både er eid av Bodø kommunale boligstiftelse de som eies av kommunen selv. 3. Strategiske eiendommer (annen bebygd og ubebygd eiendom) Kommunal eiendomsutvikling med kjøp og salg av eiendom for å ivareta næringsutvikling, sentrumsutvikling, boligbygging og skaffe tomter til kommunens virksomhet er plassert hos Eiendomskontoret, nært rådmannen og formannskapet som kommunens sentrale operative eierorgan. Side4

Den samlede bygningsmassen direkte eid av kommunen er på ca. 244.5 m 2. Arealene fordeler seg på følgende kategorier: Administrasjonsbygg: 14 874 m 2 Barnehager 1 294 m 2 Skolebygg: 98 63 m 2 Helsebygg: 39 678 m 2 Idrett/kulturbygg: 26 238 m 2 Kommunaltekniske bygg 8 326 m 2 Boliger *) : 47 m 2 *) Bodø kommune disponerer, forvalter, og vedlikeholder ca. 35 boliger/leiligheter eid av Bodø kommunale boligstiftelse. I tillegg eier kommunen selv ca. 45 boliger/leiligheter. Bystyret er den formelle eier av kommunens bygningsmasse, og bestemmer hvordan eiendommene skal forvaltes. Ut fra et ønske om å få en mer profesjonell og forretningsmessig drift av noen eiendommer, er det valgt å legge forvaltningsansvaret til ulike kommunale foretak og AS. I Bodø er det flere kommunale foretak og aksjeselskap som eier og forvalter bygg og eiendom: Bodø Spektrum KF (næringsareal) Bodø Spektrum AS (idrettshall) Bodø kulturhus KF (Aspåsen skole inkludert dagens kulturhus) Aspmyra Stadion (kunstgress/spilleflate + søndre og østre tribune) Bodø Havn KF (kaier, Bodøterminalen, kaiskur, utleiebygg) AS Industribygg (Teamgården, deleier i Zahlfjøsen) Banken AS (tidligere Norges Bank-bygg) Bystyret og formannskapet er det øverste og det operative eierorganet for kommunale aksjeselskap og foretak, og behandler årsberetning og tertial/kvartalsrapporter m.m. fra foretakets/selskapets styre. Hva kjennetegner god forvaltning av kommunenes realkapital? Målet med en behandling av kommunal eiendomsforvaltning må være å vurdere ulike virkemiddel for å forbedre forvaltningen av kommunens realkapital. NOU 24:22, Velholdte bygninger gir mer til alle, setter følgende kriterier for god eiendomsforvaltning: 1. «Eieren fastsetter de målene, prioriteringene og rammene som eiendomsforvaltningen skal styres etter. Det understrekes under dette punktet at det i tillegg til fastsettelse av mål, prioriteringer og rammer må innhentes informasjon om forvaltningens tilstand sett i forhold til disse kriteriene. Denne tilstandsinformasjonen vil gi grunnlaget for hvilke tiltak det er hensiktsmessig å sette i verk for at kriteriene skal bli oppfylt. 2. Et rasjonelt (målrettet) system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Herunder blant annet Eiendoms- og bygningsregister med arealer, kostnader og inntekter pr. bygg, oversikt over brukere og deres langsiktige planer/behov, eiendommens tilstand, lovpålagt dokumentasjon (brann, HMS), ulike nøkkeltall for energi, arealeffektivitet, etc., FDV-informasjon for øvrig. 3. Generelle kriterier på god eiendomsforvaltning: a. Tilfredsstille prioriterte brukerbehov. b. Effektiv arealutnyttelse c. Godt, verdibevarende vedlikehold d. Kostnadseffektiv eiendomsforvaltning Side5

e. Målrettet utvikling av eiendommenes kvaliteter f. Hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen g. Riktige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. 4. Lovpålagte krav overfor eier og bruker skal ivaretas.» Det er viktig å merke seg at kriteriene kan anvendes uavhengig av organisasjonsform. Det er flere virkemiddel som kan tas i bruk for å komme nærmere målet om god kommunal eiendomsforvaltning. Saken vil i tråd med den politiske bestillingen i det følgende kort behandle organisering som virkemiddel, organisatoriske valgmuligheter og sentrale forhold som vies oppmerksomhet i aktuell litteratur rundt temaet. Saken er ikke utfyllende mht. temaets kompleksitet og dybde. Dersom et fullstendig beslutningsgrunnlag er ønskelig anbefales dette utredet gjennom samme type prosjekt som Fauske kommune nylig har gjennomført. Organisering av eiendomsforvaltningen De ulike organisasjonsformene for kommunal eiendomsforvaltning kan oppsummeres som følger: A. Den enkelte virksomhet forvalter sine bygninger. B. Sentrale fagavdelinger (skoler, barnehager, helse) forvalter sine bygninger. C. Egen eiendomsforvaltning innenfor kommunens sentraladministrasjon (vanligst). D. Eget kommunalt eiendomsforetak. E. Kommunalt heleid/deleid aksjeselskap. F. Noen har også andre former for organisering. Figuren nedenfor, som er hentet fra NTNU-rapporten «IKS i Kommunal Eiendomsforvaltning. En mulighet i et mylder av kommunale og interkommunale organisasjonsløsninger?» viser de ulike organisasjonsformene på en skala fra integrert del av kommunens forvaltning til selvstendig forretningsmessig organ, fra sterk politisk styring til uavhengig organisasjon. Organisering under rådmannen er i figuren betegnet som etat. Side6

Nordlandsforskning laget i 211 en rapport «Kommunal eiendomsforvaltning og organisasjonsformer» som tar for seg hovedutfordringer i kommunal eiendomsforvaltning. Rapporten presenterer en oversikt over prosentvis fordeling av de ulike organisasjonsformene i norske kommuner: Under følger en nærmere beskrivelse av de to mest aktuelle organisasjonsformene i vårt tilfelle: Etatsmodellen Etatsmodellen innebærer at eiendomsforvaltningen er direkte underlagt rådmannens instruksjonsmyndighet. Dette gir grunnlag for en sterk og direkte politisk styring, og er den mest brukte modellen i landets kommuner. Nærhet til rådmannen og kommunens politiske ledelse er en vesentlig fordel ved etatsmodellen. Denne fordelen er imidlertid størst når eiendomsetaten er direkte underlagt rådmannen som egen etat, slik som Eiendomskontoret er i Bodø kommune i dag. Ulempene med denne modellen er først og fremst at de nære økonomiske prioriteringene mellom etatene, lett fører til at vedlikeholdet blir salderingspost. En annen ulempe er lokalene i stor grad fremstår som «gratis» for brukerne. Som bakgrunn for politiske prioriteringer er det interessant å synliggjøre alle kostnader knyttet til ulike formål. Når kostnadene til lokaler dekkes av bevilgninger til eiendomsforvaltningen og investeringer som utgiftsføres og senere ikke blir synlige i driftsregnskapene, blir det vanskeligere å få oversikt over hvor store ressurser kommunen reelt sett tilgodeser ulike formål med. KF-modellen Reglene om KF er utformet med sikte på å være et tilbud for organisering av mer forretningsmessig virksomhet. Organisasjonsformen benyttes ofte når både forretningsmessige og samfunnsmessige hensyn skal ivaretas. Rådmannen skal føre tilsyn med foretaket, samtidig som tradisjonelle linjer for tilsyn og kontroll er brutt. Et foretak (KF) er ikke et eget rettssubjekt. Et foretak ligger dermed innenfor rammen av kommunelovens virkeområde, kommunelovens kapittel 11. Foretaket er underlagt kommunestyrets beslutninger med hensyn til økonomi, frihetsgrad og virkeområde. Kommunale foretak er økonomisk og rettslig en del av kommunen, men er organisert med et eget styre. Det er ikke noe formelt skille mellom et foretaks økonomi og kommunens. Et foretak (KF) inngår avtaler på vegne av kommunen, ikke som egen part. Side7

Kommunens overordnede arbeidsgiverpolitikk legger også rammene for foretaket. Dette vil gjelde bl.a. seniorpolitikk, likestilling, tariffområdet og kompetanseutvikling. Som en del av kommunen er et foretak underlagt kommunestyrets budsjettmyndighet. Det er de kommunale budsjettene som setter rammer for foretakets virksomhet og styret er bundet av kommunens budsjett. Foretakets forpliktelser er kommunens forpliktelser og kommunen er kontraktsmotpart i de avtaler som foretaket inngår. Ulempene ved KF-modellen kan knyttes til bl.a. opprettelse, styring og drift. Det kreves stor innsats og modenhet i organisasjonen i opprettelsen av et kommunalt eiendomsselskap. Både politikere, rådmannen og selskapet selv må sørge for at nødvendige innsatsfaktorer er på plass. Her kan det nevnes bl.a. finansielle verktøy, husleieordninger, rolleavklaringer, samling av vedlikeholdsressurser, god ledelse, m.m. Det pekes også på styringsutfordringer, ofte knyttet til hvilke eierstrategier kommunen legger til grunn, rådmannens manglende styringsmuligheter, samt hvilke fullmakter som tilligger foretaket. Driftsutfordringene i KF-modellen handler om de rammevilkår som foretaket arbeider under, både når det gjelder økonomi, kompetanse, FDVU-systemer og praktisering av husleieordningen. Husleieordninger I kommunal sektor representerer byggene først og fremst funksjonelle verdier, om enn med store økonomiske forpliktelser. Dette er i motsetning til private eiendomsvirksomheter der bygningenes økonomiske verdi på et marked er det sentrale. I kommuner der forvaltningsansvaret ligger under rådmannen, er det kommunestyret som fastsetter årlige midler til vedlikehold av bygg og anlegg. Behovet for vedlikeholdsmidler fra en ofte hardt presset kommunekasse må da konkurrere med andre gode, og ofte mer synlige forhold, som helse- og omsorgstjenester og skoler. Med bevilgningsfinansiering vet forvalteren ofte ikke før i desember hvor mye man får til vedlikehold kommende år. Bygningsforvaltning er i sin natur av langsiktig karakter. Forutsigbarhet og stabilitet i den økonomiske situasjonen vil gjøre det lettere å planlegge og gjennomføre vedlikeholdsoppgaver. For å skape en mer forutsigbar situasjon har noen kommuner innført husleieordninger innenfor etatsorganisering. Dersom eiendomsforvaltningen er organisert i et KF eller et AS, benyttes også husleie. Husleien vil vanligvis inneholde elementer til dekning av kapitalkostnader (avdrag på lån), forvaltning (skatter, avgifter, forsikring, administrasjon), drift (for eksempel vaktmesteroppgaver, renhold, energi og renovasjon). Avhengig av hvordan avtalene er inngått, vil kan den også dekke ulike former for brukerservice (for eksempel tele og IT, opphenging og montering av løsøre, sentralbordtjenester, og lignende). Andre oppgaver som byggutvikling (ombygging, oppgradering, m.m.), utreding av nye prosjekter og byggherrefunksjoner, vil det i et KF eller AS som oftest være naturlig å inngå separate avtaler om. Vurderinger Valg av organisasjonsform opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak I rapporten «Kommunal eiendomsforvaltning - En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak», advares det mot å tro at opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak i seg selv skulle føre til at målsettingene om god eiendomsforvaltning nås: «Uansett organisasjonsform er målsettingen vanligvis den samme. Eieren, kommunestyret, ønsker et helhetlig blikk på den kommunale eiendomsmassen, og man ønsker minimum å nå to Side8

målsettinger: stille med hensiktsmessige bygg for de tjenester som kommunene skal yte til sin befolkning, og bevare eller øke verdien i eiendomsmassen. Ofte kommer også en tredje målsetting inn; å sørge for profesjonalitet og effektivitet i både forvaltning, drift og vedlikehold av eiendomsmassen.» I opprettelsen av et kommunalt eiendomsforetak vil nøkkelen til suksess ligge i de verktøy og det handlingsrommet som bystyret gir foretaket, kombinert med hvordan rådmannen skaper rom for foretaket. I tillegg er det selvfølgelig viktig hvordan foretaket selv forvalter sine verktøy og sitt handlingsrom. Nordlandsforskning sin rapport «Kommunal eiendomsforvaltning og organisasjonsformer» fremhever også at det er flere forutsetninger som må være til stede ved fristilling av eiendomsforvaltningen: «Styringslogikk under fristilling: Som det er har blitt påpekt ovenfor, er det grunn til å anta at en sentral utfordring ved større grad av fristilling i kommuneorganisasjonen vil være knyttet til å definere lokale politikeres styringsrolle. I så måte vil det være av stor nytte å dokumentere hvordan slike roller har Side9

blitt utformet i de kommuner som har valgt alternativer til en tradisjonell form for eiendomsforvaltning. Også her bør slik kunnskap og dokumentasjon knyttes opp mot en sammenligning av hvordan ulike organisasjonsmodeller skaper ulike forutsetninger for styringsrollen. Det bør her rettes særlig oppmerksomhet mot effekten av, og forutsetningene for, å lykkes med å utarbeide operasjonelle eierskapsstrategier. Dette gjelder våde strategier eller prinsipper for kommunen som eier av fristilte virksomheter generelt, og det som berører eiendomsforvaltning spesielt. Fokus bør også rettes mot hvilke konkrete virkemidler som er tilgjengelig for å drive styring fra politisk nivå, gjennom å utarbeide eksplisitte mandater og vedtekter for de fristilte virksomhetene.» Husleieordninger Husleieordningen har en betydelig strukturerende effekt på eiendomsforvaltning, og har vært behandlet i en rekke utredninger, konferanser og seminarer over lang tid. Denne diskusjonen har knyttet seg sterkere til spørsmålet om måloppnåelse og nytteeffekter enn diskusjonen av ulike organisasjonsformer, spesielt fra de eiendomsfaglige miljøer som har behandlet dette. Når det gjelder nytten av husleieordningen henvises det til andre rapporter/dokumenter, spesielt rapporten «Husleieordninger i statlig eiendomsforvaltning Teoretisk grunnlag og praktiske erfaringer» fra 25. Rapporten «Veileder om husleieordninger» fra 28 retter seg direkte mot kommunesektoren og vil være en annen kilde. Felles for de refererte kilder og praktisk talt alle faglige utredninger av husleieordningen, er at de anbefaler denne, men samtidig påpeker viktigheten av at den innføres innenfor et samlet regime, og oppfyller noen klare forutsetninger som det synes å være bred enighet om. Spesielt fremheves at de ledd som står for innhenting av husleiemidlene og forvaltning av bygningene bør være organisatorisk og økonomisk skilt fra brukersiden, samt at vedlikeholdselementet i husleien er dekkende og benyttes til formålet. I «Kommunal eiendomsforvaltning En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak» fremheves dilemmaet med at kommunen, selv om de har vedtatt å innføre et KF, og har inngått avtaler om husleie, likevel kan vedta å redusere husleienivået. Det er videre verd å merke seg at siden regnskapene for kommunekassen og foretaket skal gjøres opp hver for seg, har foretaket mulighet til å bygge opp fond, selv om kommunekassen går med underskudd. Fond er et viktig verktøy for å ivareta langsiktigheten i eiendomsforvaltningen. En rapport utarbeidet av FOBE/Kobe med tittelen «Kartlegging av beste praksis for interne husleieordninger», viser: «De kommuner som praktiserer ordningen med husleieprinsipper fullt ut, rapporterer i større grad enn kommuner som ikke gjør det, at de oppnår: Bedre rolleforståelse for eier, forvalter og bruker Mer forutsigbare rammebetingelser Bedre grunnlag for investeringsbeslutninger Rapporten konkluderer derfor med: «Det kan tyde på at kommuner som har organisert eiendomsforvaltningen som KF eller AS har lyktes best. Dette til tross for en kommune med tradisjonell organisering som også har lyktes bra. Det viktigste er sannsynligvis å innføre ordningen med husleie fullt ut og ikke lande på halve løsninger.» Side1

Konklusjon og anbefaling Rådmannen mener at organisasjonsmodellen har betydning, men ikke er avgjørende for god eiendomsforvaltning. Lokale forhold som politisk fokus, god kommunikasjon og personlige egenskaper hos aktørene har større betydning enn hvilken organisasjonsmodell man velger. Rådmannen fremhever god kommunikasjon mellom bystyret som folkevalgt eier, formannskapet som operativ eier og administrativ eiendomsforvalter som et nøkkelforhold for å lykkes med god eiendomsforvaltning. KS konkluderer på lignende vis i rapporten «FoU prosjekt om realkapital (212 213)»: «De som er fornøyd med etablering av KF eller AS for eiendom synes å ha fått en rapporteringslinje inn til politisk nivå som gir en bedre synliggjøring av fagområdet og vedlikeholdsbehov, enn en etatsorganisering gjør. Flere mener også at et KF styrker fokus og medvirker til mer forretningsmessig drift. Det er likevel ingenting som er til hinder for at tilsvarende rapportering og synliggjøring kan skje for bygg og installasjoner der man har en etatsorganisering, og andre intervjuobjekter mener at det fungerer best. Det kan derfor være hensiktsmessig å fokusere på det verktøyet og den oppmerksomheten kommunene gir sine KF og AS, snarere enn på organiseringen i seg selv.» Rådmannen mener at en hensiktsmessig organisasjonsmodell kun er en av forutsetningene som har betydning for å nå målsettingene som settes rundt den kommunale eiendomsforvaltningen. Rådmannen anbefaler derfor at spørsmålet om organisasjonsform ses i sammenheng med andre rammevilkår. Opprettelse av et kommunalt eiendomsforetak vil kreve et grundig arbeid rundt følgende innsatsfaktorer: Eierstyring, hensiktsmessige vedtekter for et kommunalt eiendomsforetak (KF) Finansielle verktøy, økonomiske rammer og beregninger av ekstra vedlikeholdstiltak. System for planlegging, styring og utvikling av eiendomsforvaltningen (FDVU-system) Innføring av prinsippet med kostnadsdekkende husleie Kompetanse og samling av kompetansemiljø (bl.a. renholdere og vaktmestre) Rollefordeling og forståelse, samt kommunikasjon aktørene imellom Arbeidet bør organiseres som et prosjekt, med bystyret som prosjekteier og rådmannen som prosjektansvarlig. Arbeidstakersiden skal tas med på råd og representeres i prosjektarbeidet. Prosjektets karakter tatt i betraktning vil det ved siden av egne administrative ressurser være behov for å engasjere ekstern prosjektledelse i anslagsvis 6-12 måneder. Det kan her være hensiktsmessig å knytte nær kontakt med Fauske kommune hvor kommunestyret etter nylig avsluttet prosjekt vedtok opprettelse av kommunalt eiendomsforetak. Det vil også være nyttig å se til andre kommuner, bl.a. Sandnes kommune og «Sandnesmodellen» for eiendomsforvaltning og måloppnåelse. Rådmannen utarbeider endelig forslag til prosjektmandat etter vedtak i denne sak. Mandatet vil klargjøre hvilke faktorer som bidrar til de beste forutsetninger i opprettelsen av et kommunalt eiendomsselskap, og dermed hvilke bestillinger som skal legges til prosjektet. Prosjektmandat forelegges bystyret for godkjenning innen utgangen av 213. Side11

Saksbehandler: Eirik Lie Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR-sjef Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Kommunal eiendomsforvaltning - En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak 2 Notat om Kommunal eiendomsforvaltning «Kommunal eiendomsforvaltning - En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak». Utarbeidet av de etablerte kommunale eiendomsforetakene i Norge med råd fra eksterne fagmiljøer og med midler fra Statens Bygningstekniske etat ved KoBE (Kompetanse for Bedre Eiendomsforvaltning). «Notat om Kommunal eiendomsforvaltning» Utarbeidet i januar 213 av Thor-Arne Tobiassen, eiendomssjef i Bodø kommune. Utrykte vedlegg: NOU 24:22, Velholdte bygninger gir mer til alle KS samlerapport 213: «Forvaltning av kommunesektorens eiendom og infrastruktur dilemmaer og løsninger» NTNU (FoU 1/29): «IKS i Kommunal Eiendomsforvaltning. En mulighet i et mylder av kommunale og interkommunale organisasjonsløsninger?» Nordlandsforskning 211: «Kommunal eiendomsforvaltning og organisasjonsformer» FOBE/Kobe 27: «Kartlegging av beste praksis for interne husleieordninger» Informasjonsbrosjyren «Sandnes tomteselskap - et selskap i konsernet Sandnes kommune.» Sakspapir kommunestyre, sak 43/13, Fauske kommune: «Helhetlig vurdering av den kommunale eiendomsforvaltning i Fauske kommune» Side12

KOMMUNAL EIENDOMSFORVALTNING En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak Hva må til for å lykkes med kommunale eiendomsforetak? Side 13

Utarbeidet av de etablerte kommunale eiendomsforetakene i Norge med råd fra eksterne fagmiljøer og med midler fra Statens Bygningstekniske etat ved KoBE (Kompetanse for Bedre Eiendomsforvaltning). KOMMUNAL EIENDOMSFORVALTNING En veileder/verktøykasse for folkevalgte og administrasjon i etablering, drift og utvikling av kommunale eiendomsforetak Hva må til for å lykkes med kommunale eiendomsforetak? Side 14

Side 15

Forord I Når kommunestyrer vedtar å opprette et kommunalt eiendomsforetak, knyttes det mange forventinger til hva dette skal føre til. Organiseringen skal føre til bedre vedlikehold av den kommunale eiendomsmassen. Eiendomsverdiene skal bevares eller økes. Brukerne av byggene skal bli fornøyde. I tillegg skal alle kostnadene med å forvalte og drifte eiendommene reduseres. Det blir ikke alltid slik. Hvorfor ikke? Dette temaheftet har som ambisjon å beskrive hva som skal til for at man skal lykkes med kommunale eiendomsforetak. Å lykkes er å nå de målsettinger/formål som kommunestyret har nedfelt i foretakets vedtekter. I løpet av 21 har alle de kommunale eiendomsforetakene1 i Norge gått inn i et felles prosjekt for å komme nærmere svaret på hvordan norske kommunestyrer og foretakene selv kan lykkes med foretakene. Å organisere seg fram til suksess er ikke løsningen alene. Prosjektet gjennomgår derfor en rekke verktøy/innsatsfaktorer som må og bør tilføres foretaket for at foretaket skal kunne utøve den ønskede forvaltningen og utviklingen av kommunens eiendommer. Temaheftet kan derfor betraktes som en verktøykasse. Gjennom prosjektet har vi identifisert mange av de innsatsfaktorene/verktøyene som må til, og vi har fått gode råd hos hverandre. Sammen bestemte vi oss for å lage dette temaheftet både for de kommuner og fylkeskommuner som har, og ikke har, organisert eiendomsforvaltningen i egne foretak. Dette fordi vi vet at alle kommuner er på let etter metoder og verktøy i sin eiendomsforvaltning. Vi retter en takk til ordfører Tore Opdahl Hansen i Drammen og ordfører Hans Marius Johnsen i Sørum kommune for deres kommentarer til temaheftet. Drammen og Sørum kommuner har begge lykkes bra med sine eiendomsforetak. Vi retter også Forord I Side 16 en takk til rådmann Even Ediassen i Gildeskål kommune og til professor Svein Bjørberg ved NTNU. Disse har lest og kommentert heftet. Temaheftet forøvrig består både av beskrivelser som foretakene har nedfelt sammen, og av korte utredninger som vi har fått utarbeidet av Ernst & Young, KPMG og KS Bedrift. Takk til de sistnevnte aktørene for bidrag til temaheftet! Vi takker også KS Advokatene for en gjennomlesing av heftet. Uten økonomisk støtte fra Statens bygningstekniske etat via KoBE-prosjektet i tillegg til en stor egeninnsats og økonomisk støtte fra de kommunale eiendomsforetakene selv, hadde vi ikke lykkes med å få utarbeidet dette temaheftet. Takk til KoBE og til oss selv! Vi håper at vi hermed har gitt et nyttig bidrag til alle kommuner og fylkeskommuner som har, eller vurderer å opprette, eiendomsforetak. Temaheftet omfatter en rekke forhold som er nyttige å ta med i vurderinger når en skal drøfte kommunal eiendomsforvaltning, uansett om en velger å organisere denne virksomheten som en egen avdeling i rådmannens organisasjon, som et AS eller som et KF e.a.. Januar 211 1) Prosjektet har begrenset seg til deltakelse fra de kommunale eiendomsforetak som er opprettet for bl.a. å ha ansvar for kommunens formålsbygg = tjenestebygg. Foretak som ikke har formålsbyggene/tjenestebyggene i sin portefølje har ikke deltatt i prosjektet. Ei heller fylkeskommunale eiendomsforetak. 5 Bjørg Totland Marianne Stokkereit Aasen Leder av prosjektet og styringsgruppen Medlem i styringsgruppen Tor Espnes Fredrik Horjen Medlem i styringsgruppen NKF/prosjektsekretær

Forord II KoBE - kompetanse for bedre eiendomsforvaltning er et program under Statens bygningstekniske etat, som følger opp NOU 24: 22 Velholdte bygninger gir mer til alle. Etter utvalgets oppfatning oppfyller foretaksmodellen i hovedsak de kriterier for god eiendomsforvaltning som utvalget har stilt opp (s. 117). Med husleie som finansieringsgrunnlag kan et foretak blant annet gis økonomiske rammebetingelser som er tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter, og legge til rette for et godt, verdibevarende vedlikehold (s. 17). Erfaringene med eiendomsforetakene er etter hvert blitt mange og varierte. Det arbeidet som Kongsberg kommunale eiendom KF ved daglig leder Bjørg Totland tok initiativ til i starten av 21, traff viktige problemstillinger som styringsgruppen for KoBE gjerne ville ha bearbeidet og derfor besluttet å støtte. Hvordan bør forholdet mellom eiendomsforetaket, brukerne og kommunens politiske og administrative ledelse utvikles på en måte som ivaretar de ulike interessene på en god og balansert måte? Hva skal til for at systemet skal virke effektivt og ubyråkratisk i forhold til eiendomsforvaltningen og brukerne, samtidig som behovene for folkevalgt styring og kontroll blir ivaretatt? Arbeidet med denne rapporten har engasjert sentrale representanter for de kommunale eiendomsforetakene og andre fagmiljøer. Jeg slutter meg til takken som er behørig uttrykt i styringsgruppens forord. På vegne av KoBE og alle som får nytte og glede av dette arbeidet, vil jeg særlig takke styringsgruppens medlemmer og i særdeleshet Bjørg Totland som med klokskap og stort engasjement har ledet arbeidet og dr.ing. Fredrik Horjen som har vært styringsgruppens sekretær og kompetente pennefører. Takk for et verdifullt bidrag til kompetansen for bedre eiendomsforvaltning! Den foreliggende rapporten gir et godt grunnlag for å få oversikt over problemstillinger som er knyttet til organisering av eiendomsforvaltningen. De gode løsningene kjennetegnes ved at de er resultater av gode prosesser som involverer både politisk og administrativ ledelse, brukerne av bygningene og eiendomsforvaltningen. Per T. Eikeland Prosjektleder for KoBE Statens bygningstekniske etat Forord II Side 17 7

Innholdsfortegnelse Forord I... 4 Forord II... 6 Innholdsfortegnelse... 8 Innledning og sammendrag... 12 1: Målsettingen med å etablere et kommunalt eiendomsforetak... 16 1.1 Målsetting med kommunalt eiendomsforetak... 17 1.2 Hva er et kommunalt eiendomsforetak?... 18 1.3 Hva kan og bør et eiendomsforetak omfatte?... 18 2: Alternative juridiske organisasjonsformer gir ulike verktøy og muligheter... 2 2.1 Tradisjonelt forvaltningsansvar... 21 2.2 Utskilling av forvaltningsansvaret valg av selskapsform... 22 2.2.1 Kommunalt foretak (KF)... 22 2.2.2 Interkommunalt selskap (IKS)... 22 2.2.3 Aksjeselskap (AS)... 23 2.2.4 Stiftelse... 23 2.3 Hva er spesielt med KF i forhold til de andre organisasjonsmodellene?... 23 3: Eiers ansvar og styring... 24 3.1 Innledning om eiers ansvar... 25 3.2 Vedtekter.... 25 3.3 Fullmakter...26 3.4 Eierskapsmelding...26 3.5 Beslutningsstruktur og rapportering...26 3.6 Styret... 27 3.7 Arenaer for kommunikasjon og informasjon...29 3.8 Rollefordeling eier (kommunestyret), rådmann og foretak...29 4: Avtaler med leietakerne som verktøy... 3 4.1 Kapitalelementet (K)... 33 4.1.1 Bokført verdi... 33 4.1.2 Beregnet anskaffelsesverdi/kostpris... 33 4.1.3 Markedsverdi.... 33 4.1.4 Verdi lik nybygg-status... 33 4.1.5 Forsikringsverdi... 33 4.2 Forvaltning (F)... 34 4.2.1 Skatter og avgifter... 34 4.2.2 Forsikring... 34 4.2.3 Administrasjon... 34 4.3 Drift (D)... 34 4.3.1 Løpende drift... 34 4.3.2 Renhold... 35 4.3.3 Energi... 36 4.3.4 Vann, avløp og renovasjon kommunale avgifter... 36 Innholdsfortegnelse 4.3.5 Vakt og sikring... 36 4.3.6 Utendørs... 36 4.4 Vedlikehold (V)... 36 4.5 Byggutvikling (U)... 37 4.6 Brukerservice/facility management/støttefunksjoner (S)... 37 Side 18 9

Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse 4.7 Potensialvurderinger (P)... 38 1: Noen kommunale eiendomsforetak opprettes for så å legges ned. Hvorfor?... 8 4.8 Andre tjenester levert til kommuneorganisasjonen... 38 1.1 Hvilke kommuner har lagt ned sine eiendomsforetak?... 81 4.8.1 Rådgivning/utredninger/forprosjekt/idéfase... 38 1.2 Hva mener tidligere daglige ledere er årsaken til nedleggelsene?... 81 4.8.2 Byggherrefunksjonen... 38 11: Sjekkliste for hvilke verktøy eier må gi eiendomsforetaket... 82 4.9 Vedr. avtaler med kommune-organisasjonen på alle ansvarsområder... 39 Hva bør man sette inn av innsatsfaktorer for å kunne lykkes?... 83 4.9.1 Prisregulering av avtaler... 39 12: Kommentarer til temaheftet... 88 4.9.2 Kontraktfestet innbetaling fra leietakerne/brukere... 39 12.1 Tore Opdahl Hansen, ordfører i Drammen kommune...89 4.9.3 Oppsigelser av avtaler + Ansvar for tomgangsleie i reserverte lokaler...4 12.2 Hans Marius Johnsen, ordfører i Sørum kommune...89 5: Regnskapsmessige verktøy... 42 12.3 Even Ediassen, rådmann i Gildeskål kommune...9 5.1 Kommunelov versus regnskapslov... 43 12.4 Svein Bjørberg, professor ved NTNU,FoU-leder i Multiconsult... 91 5.2 Verdifastsettelse av eiendom... 43 13: Vedlegg... 92 5.3 Balanseføring... 43 13.1 Nyttige adresser og lenker... 93 5.4 Dokumentavgift...44 13.1.1 Kommunale eiendomsforetak med ansvar for formålsbygg/tjenestebygg (høst 21)... 93 5.5 Avskrivning og nedskriving...44 13.1.2 Bidragende kompetansemiljøer... 93 5.6 Belåning kan KF et ta opp lån?...48 13.1.3 Nettsteder... 93 5.7 Fond...48 13.2 Litteraturliste...94 5.8 Mva...49 13.3 Bidrag til temaheftet fra KPMG, Ernst & Young og KS Bedrift...94 6: Kjøp, salg og utleie til andre som verktøy... 5 13.3.1 KPMG Bidrag til temahefte om kommunale eiendomsforetak...95 6.1 Kjøp og salg av bygg og tomter... 51 13.3.2 Ernst & Young Bidrag til temahefte om kommunale eiendomsforetak... 11 6.2 Utleie av lokaler til andre offentlige eller private aktører... 51 13.3.3 KS Bedrift Bidrag til temahefte om kommunale eiendomsforetak... 114 6.3 Utskilling av enkelteiendommer i egne aksjeselskaper... 51 13.4 Kommunal- og regionaldepartementet: «Strykningsregelen for kommunale foretak presisering»... 116 6.4 Salg av tjenester til og fra andre offentlige og private aktører...52 13.5 Kommunal- og regionaldepartementet: «Om avsetning til og bruk av disposisjonsfond»... 118 7: Verktøy som foretaket må opparbeide selv... 54 7.1 Etikk... 55 7.2 Servicefokus - Brukerundersøkelse...56 7.3 God ledelse...56 7.4 Forretningsområder... 57 7.5 Foretakets strategi... 58 7.6 Profesjonalitet og kompetanse...59 7.7 Effektivitet...59 7.8 Bruk av statlige tilskudds- og finansieringsordninger...6 7.9 Nøkkeltall og benchmarking...6 7.1 Hvordan gjøre foretaket synlig på en positiv måte?... 61 7.11 Kommunikasjon med eier, rådmannen, leietakerne og andre... 61 8: Etableringsprosess hvordan og hvorfor?... 64 8.1 Informasjon og medvirkning... 65 8.2 Kartlegging og planlegging av prosessen fremdriftsplan... 65 8.3 Hensikten med å etablere et foretak, målsetning og effektmål...66 8.4 Forankring og ansvarliggjøring...66 8.5 Organisering av prosjektet...66 8.6 Rapportering og beslutninger... 67 9: Hva er status i de etablerte kommunale eiendomsforetakene?... 68 9.1 Innledning...69 9.2 Finansielle verktøy... 7 9.3 Styringen av eiendomsforetakene... 76 9.4 Oppsummering av undersøkelsen... 79 1Side 19 11

InnledningForord og sammendrag I Et kommunalt eiendomsforetak fører i seg selv ikke til at disse målsettingene nås (se boks til høyre). Det er ikke organisasjonsformen man velger som gir resultater. Nøkkelen til suksess ligger i de verktøy og det handlingsrommet eierne gir foretaket kombinert med hvordan rådmannen skaper rom for foretaket, samt hvordan foretaket selv forvalter sine verktøy og sitt handlingsrom. Norske kommuner velger å forvalte, drifte og vedlikeholde sin eiendomsmasse på ulikt vis og gjennom ulike organisasjonsformer. Uansett organisasjonsform er målsettingen vanligvis den samme. Eieren, kommunestyret, ønsker et helhetlig blikk på den kommunale eiendomsmassen, og man ønsker minimum å nå to målsettinger: stille med hensiktsmessige bygg for de tjenester som kommunene skal yte til sin befolkning, og bevare eller øke verdien i eiendomsmassen. Ofte kommer også en tredje målsetting inn; å sørge for profesjonalitet og effektivitet i både forvaltning, drift og vedlikehold av eiendomsmassen. I dette temaheftet gjennomgås derfor verktøy og handlingsrom som eier og rådmann kan legge tilrette for, samt foretakets egen innsats for å lykkes med de politisk satte målsettingene. Temaheftet starter med å redegjøre for hva et kommunalt eiendomsforetak er og hvorfor kommuner velger å opprette et slikt (kap.1). Forskjellene mellom KF, AS og IKS redegjøres kort for i kap. 2, både juridisk og mht metoder for eierstyring, og ikke minst mht. hvilke ulike rammer de ulike organisasjonsformer gir for hvordan man kan arbeide med de oppgavene som legges til organisasjonen. Innledning og sammendrag Side 2 Deretter går vi igjennom hva som skal til for at et kommunalt eiendomsforetak skal nå sine målsettinger. En rekke momenter rundt eierstyring behandles i kap. 3. I kap. 4-7 gjennomgås en rekke finansielle verktøy. Først, i kap. 4, går vi grundig igjennom det viktige verktøyet som leieavtaler og andre avtaler med brukerne av byggene representerer, for deretter i kap. 5 å se på regnskapsmessige verktøy. I kap. 6 er det fokus på kjøp og salg av eiendom og andre finansielle verktøy. De verktøy som foretaksorganisasjonen må opparbeide selv, omhandles til slutt i kap. 7. I kap. 8 gir vi et eksempel på hvorfor og hvordan en etableringsprosess bør legges opp. Dette kapitlet er til like stor nytte for de kommuner og fylkeskommuner som allerede har eiendomsforetak som for de kommuner som vurderer å opprette et. Status mht. handlingsrom og verktøy hos de eksisterende kommunale eiendomsforetakene er redegjort for i kap. 9. Den situasjonen at kommunale eiendomsforetak opprettes for så å nedlegges kommenteres i kap. 1. Analysene og faktafunnene i kap. 11 leder oss så i kap. 11 til å gjennomgå viktigheten av at alle tilgjengelige verktøy stilles til disposisjon for foretakene for å kunne nå de ambisjoner eier av foretakene har. Her presenteres også en sjekkliste som alle kommuner kan anvende ved etablering og utvikling av eiendomsforetakene. Våre funn tyder på at rådmannens rolle for å lykkes med kommunale eiendomsforetak til nå har vært underkommunisert. I tillegg til innsats fra eier og foretaket selv, fremheves i sjekklisten også rådmannens rolle. I kap. 12 har vi tatt inn kommentarer fra et par ordførere og en rådmann, samt fra NTNU-miljøet mht. temaheftets innhold og hva som skal til for å lykkes med kommunale eiendomsforetak. 13

InnledningForord og sammendrag I Til slutt, i kap. 13, tar vi med en oversikt over nyttige adresser og lenker samt en litteraturliste. Utredninger fra Ernst & Young, KPMG og KS Bedrift er også i sin fulle form lagt med som vedlegg. Et presiseringsbrev om strykningsregelen fra Kommunal- og regionaldepartementet ligger også ved. Det samme gjør et brev om avsetning til og bruk av disposisjonsfond. InnledningForord og sammendrag I Våre analyser og gjennomgang av hva som skal til for å lykkes med kommunale eiendomsforetak munner ut i tre hovedkonklusjoner: Januar 211 Odd Arve Horsdal Gildeskål eiendom KF Selve KF-organiseringen er ikke verktøyet for å lykkes. Foretaket er kun organisasjonformen, dvs. virkemidlet. Det er handlingsrommet og de verktøyene man gir foretaket, som teller. De tre viktigste aktørene for at en kommune skal lykks med foretaket er kommunestyret, rådmannen og foretaket selv. Paul Røland Peter Koller Charlotte Gimle Drammen eiendom KF Drangedal kommunale eiendomsforvalting KF Larvik kommunale eiendom KF Arild Per Johansen Bjørg Totland Olav Dalåsen Hammerfest eiendom KF Kongsberg kommunale eiendom KF Moss kommunale eiendomsselskap KF Marianne S. Aasen Svein Arild Istad Kjell Haugen Longyearbyen Bydrift KF Molde eiendom KF Omsorgsbygg Oslo KF Laila Jensen Arne Krohn Olav Eide Nittedal kommunale eiendomsforetak KF Norddal eigedomsselskap KF Stord kommunale eigedom KF Marit Thorsen Tormod Dragland Bjørn Tore Nergård Undervisningsbygg Oslo KF Sørum kommunale eiendomsselskap KF Vågan eiendom KF Tor Espnes Rune Urke Peer Volstad Tønsberg kommunale eiendom KF Ulstein eigedomsselskap KF Ålesund kommunale eiendom KF Skal man oppnå en god forvaltning av den kommunale eiendomsmasse, må man «ikke gjøre det stykkevis og delt, men fullt og helt». Et etablert eiendomsforetak må utstyres med riktig verktøykasse. Har foretaket ikke fått med seg riktig verktøykasse, må kassen fylles opp så hurtig som mulig. Dette for at foretaket skal kunne nå eiers målsettinger. Hvis ikke er faren for nedleggelse med påfølgende unødig ressursbruk til stede. 14Side 21 15

1: Målsettingen med å etablere et kommunalt eiendomsforetak 1: Målsettingen med å etablere et kommunalt eiendomsforetak Rådmannens innsatsfaktorer Aktivt bidra til rollefordeling og samhandling Støtte opp om foretakets rolle i egen organisasjon Bidra til at foretaket får sine verktøy Bidra til leieavtaler på forsvarlig nivå Føre egen organisasjon inn i bestiller- og leietakerrollen m.m. Innsatsfaktorer/ verktøy for eier Eierstyring Eierstrategi Vedtekter Fullmakter Valg av foretaksstyre Rollefordeling eier, rådmann, foretak m.m. Mål organisering: Kommunalt foretak Finansielle verktøy Leieavtaler Lån og gjeld Fond Kjøp og salg av eiendommer m.m. Gode bygg Bevare verdiene Kostnadseffektiv drift Verktøy som foretaket må opparbeide selv Aktivt bidra til rollefordeling og samhandling Kommunikasjon God ledelse Etikk Profesjonalitet og kompetanse Inndeling i forretningsområder Nøkkeltall og benchmarking m.m 1.1 Målsetting med kommunalt eiendomsforetak 1: Målsettingen med å etablere Et kommunalt eiendomsforetak 16Side 22 virksomheten. Dette både for eier (kommunestyret) og for brukerne av byggene. Opprettelsen av et eiendomsforetak har ofte sin bakgrunn i at eieren, kommunestyret, ønsker et helhetlig blikk på den kommunale eiendomsmassen, og at man ønsker å nå minst to målsettinger: stille med hensiktsmessige bygg for de tjenester som kommunene skal yte til sin befolkning, og bevare eller øke verdien i eiendomsmassen. Ofte kommer også en tredje målsetting inn; å sørge for profesjonalitet og effektivitet i forvaltning og drift av eiendomsmassen. Utskillingen av ansvaret for eiendommene i et eget foretak og innføring av leieavtaler, gjør at eiendom og forvaltning av denne blir synlig i den kommunale Et viktig argument som også blir løftet fram er at leietakerne blir mer bevisste på sin arealbruk når leieavtaler og avtaler for tjenesteleveranser inngås, og at etterspørselen etter areal dermed vil gå ned. Noen ser også for seg at foretaket vil kunne drive mer bevisst og profesjonelt med eiendomsutvikling og få mer ut av eiendommene ved salg og andre operasjoner i markedet. Man bør ikke etablere et eiendomsforetak ut fra den målsetting å hente ut et overskudd som så skal kunne anvendes på å finansiere andre tjenester i kommunen. Det blir et feilaktig fokus som vil gjøre de øvrige målsettinger i foretaket meget vanskelige å nå. 17

1: Målsettingen med å etablere et kommunalt eiendomsforetak 1.2 Hva er et kommunalt eiendomsforetak? 1.3 Hva kan og bør et eiendomsforetak omfatte? I kap. 2 gjennomgås ulike alternative selskapsformer. Et kommunalt foretak (eller fylkeskommunalt foretak) er en organisasjonsform som bør velges når man ønsker å gi virksomheten en noe mer selvstendig stilling enn det som gjelder i den tradisjonelle enhets/etatsmodellen. Foretaket tilhører den samme juridiske person som resten av kommunen, og kommunen hefter for foretakets forpliktelser. Virksomheten ledes til daglig av en daglig leder som rapporterer til et styre valgt av eier. Styret rapporterer formelt til eier, kommunestyret. Et kommunalt foretak har således ingen mulighet for å ha andre verktøy til sin disposisjon enn dem som kommunen forøvrig har til sin disposisjon2. Dette i motsetning til f.eks. et AS som kan ta opp lån utenom de rammer kommunen forøvrig må forholde seg til, og hvor kommunen som eier også har en begrenset økonomisk risiko. Et kommunalt eiendomsforetak er derfor en organisering eier velger for å få et tydeligere fokus på, og bevisst arbeid med, sine eiendommer, ikke en form man velger for å kunne disponere andre typer verktøy enn de som ligger tigjengelig for en kommuneorganisasjon. I praksis benyttes KF ofte når forretningsmessige og samfunnsmessige hensyn samtidig skal ivaretas. 2) Denne studien har avdekket at foretaket faktisk har tilgang til ett verktøy som kommunen forøvrig ikke har. Dette gjelder bevaring av avsettinger til fonds i situasjoner der kommunen forøvrig går i underskudd. Mer om dette i kap. 5. Kommunens eiendommer kan deles inn i følgende tre porteføljer: Formålsbyggene (tjenestebyggene) Boligporteføljen Øvrig bygg/tomteportefølje Kommunestyret bestemmer hvilke porteføljer som skal legges inn i foretaket. For å oppnå et helhetlig grep bør alle porteføljene legges i foretaket. Medio 21 var det registrert 19 kommunale eiendomsforetak som i sin portefølje hadde ansvar for kommunale formålsbygg/tjenestebygg. Det er denne type eiendomsforetak dette temaheftet benytter begrepet eiendomsforetak om. Et kommunalt eiendomsforetak kan derfor være tillagt få eller mange oppgaver, og kan ha fått ansvar for den operative eierfunksjonen for en omfattende eller begrenset eiendomsmasse, som da igjen er ensartet eller mangeartet. Foretaket kan ha blitt tildelt ansvaret for en eller flere oppgaver innenfor overnevnte eiendomsmasse. Dette kan være forvaltning (F), drift (D), vedlikehold (V), byggutvikling (U), servicetjenester (S) og potensialevurderinger (P). Disse oppgavene går også under betegnelsen FDVUSP. I tillegg er ofte foretaket tillagt funksjonen som byggherre for kommunens nybyggog ombyggingsprosjekter. Eiendomsutvikling er også en oppgave som kan legges til foretakene som en forlengelse av ansvaret for potensialvurderinger (P). Foretaket kan få ansvar for aktivt å arbeide med foredling av eiendomsmassen slik at denne både kan tjene kommunens kortsiktige og langsiktige behov knyttet til kommuneøkonomien, kommunens tjenesteprodusenter (leietakerne), samt til kommunen som samfunnsutvikler. I en slik eiendomsutviklingsoppgave vil kunne inngå kjøp og salg av bygg og tomter, makeskifter med andre aktører, utleie- og innleie 18Side 23 1: Målsettingen med å etablere et kommunalt eiendomsforetak av eiendom i markedet, opprettelse av underselskaper som kan være verktøy for en god eiendomsutvikling, samt samarbeid i ulike prosjekt- og selskapsformer med andre ikkekommunale aktører. Hvilke oppgaver og eiendomsporteføljer man legger til et foretak vil være avhengig av hva man ønsker å oppnå med organiseringen. Ønsker man et ordentlig helhetlig grep rundt den kommunale eiendomsmassen, legger man «all» 3 eiendomsmasse og alle oppgavebokstavene FDVUSP til foretaket, og knytter også byggherrefunksjonen samt eiendomsutviklerrollen til dette. Dette gir mulighet for stordriftsfordeler, et solid kompetansemiljø, og ikke aller minst grunnlag for en god og samlet eiendomsutviklingsstrategi i kommunen der sambruk, bruksfleksibilitet, avhending og kjøp kan sees i sammenheng. Se forøvrig mer under kap. 7.4 om forretningsområder. Et samlet ansvar for eiendomsrelaterte oppgaver i eiendomsforetaket forhindrer dog ikke at foretakets ansvar for enkelte oppgaver, f.eks. renhold, snøbrøyting eller andre driftsoppgaver kan utføres av andre etter oppdrag fra foretaket, og at andre foretak eller selskaper (kommunale eller private) kan opprettes som utførende organisasjoner for denne oppgaven. Rollen som oppdragsgiver/bestiller for eiendomsrelaterte leveranser bør dog ligge i eiendomsforetaket for å sikre gjenbruk av den kompetansen som ligger i foretaket knyttet til behovene i eiendomsmassen. 3) Dette med evt. unntak av konkret teknisk infrastruktur som veger og vann- og avløp. 19