LEAN i praksis Kontinuerlig forbedring R-LEAN Roger Løe 040210
Hva er Lean 1903 1933 1960 70 I dag Henry Ford Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av Lean På begynnelsen av 1900 tallet ble biler produsert som håndtverk 1908 kom T-Forden med en standardisert konstruksjon tilpasset masseproduksjon 1911 Taylor utvikler Scientific Management og i 1913 kom det første samlebåndet Effektivt, men lite fleksibelt når kunden ønsket variasjon. Kun en spesifikasjon fra 1912-1926 (svart og 5 ulike karosserier). Men kostnaden sank till 1/3 Fokus på velferdsordninger, medarbeidertilfredshet og forbedringer: Du kan tro at du kan og du kan tro at du ikke kan. I begge tilfeller har du rett En tid med knappe ressurser og tvungen utnyttelse av det utstyret de hadde, tok Taiichi Ohno og hans team tak i Fords filosofi og gjorde masseproduksjonen mer fleksibel Effekt flyt, hurtige omstillinger (SMED), lave lagre (JIT), standardisert arbeidssett og teamorganisering i forbedringsarbeidet (Kaizen). Sug ( etterfylling ) i produksjonen ved hjelp av KANBAN de kunne effektivt produsere det kundene ville ha På 80-talet begynte Toyota å åpne fabrikker I USA og deretter i Europa. De fikk samme høye kvalitet og effektivitet i Japan. Toyota introduserer TPS til sine underleverandører MIT gjennomføre en meget stor benchmakrings-undersøkelse om effektivitet og kvalitet i den globale bilindustrien. I 1991 skriver Womack m.fl. en bok om prinsippene i TPS og kaller det for LEAN. Omkring år 2000 begynner Lean bli ett begrep i Skandinavia. Page 2
LEAN forbedringskurs Lean introduksjon (hva er LEAN) Kompetansebygging PDCA Problemløsing Operatørvedlikehold SMED (hurtig omlegging) 5S+forbedringsgruppe Standard arbeidssett Tap VSA (verdistrøm) A3 (business case) TIP m/aksjonslogg Line Survey Moderne vedlikehold JIT - PULL Verdistrømforbedring (A3, Brainstorming,5Why, TIP Driftssystem Ledelse infrastruktur Mentalitet & atferd Ledelse infrastruktur Støttende ledelse POB (prosess observasjon & bekreftelse) LEAN kommunikasjon Endringsledelse HMS Page 3
R-LEAN Kjære kollega, Ringnes innfører nå LEAN. For meg handler LEAN først og fremst om en type ledelse, om et menneskesyn og om en kultur. Det handler om å lære, forstå og utvikle seg som menneske, ta ansvar og handle. Jeg har tro på menneskets evne til å ta ansvar, være kreativ og nyskapende. Jeg tror at vi ved å skape rom i organisasjonen for å utnytte disse evnene, vil skape en kraft og et engasjement som ikke bare gir hver enkelt større arbeidsglede, men som også øker vår konkurranseevne og skaper grunnlag for ytterligere suksess i markedet. LEAN gir også en mer rasjonell og effektiv drift, men for meg er dette primært en sideeffekt. LEAN oversettes direkte med smidig eller glatt, men LEAN er også Learn, Enable, Act, Now, altså lær, myndiggjør, handle, nå. LEAN handler om at den som skaper verdi, som er tettest på prosessene eller kundene, skal ta beslutningene om hva vi skal gjøre for å bli bedre. Det betyr at det vil bli stilt større krav til den enkelte, men man vil også få større innflytelse Jesper Friis, tidl. adm. dir. Ringnes Page 4
AML 4-2 4-2.Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling (1) Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. De skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal medvirke ved utformingen av dem. (2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal: a) det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling c) det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, d) arbeidstaker så langt det er mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver, e) det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. (3) Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for arbeidstakernes arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Page 5
7 typer sløseri (+1) Page 6
+1 = 7 typer kommunikasjonssløseri Page 7
Ferdigheter hos enkeltindividet Indirekte Løse andres utfordringer Oppsummere Reflektere Gjenta for å sjekke ut Lytte for å forstå Stille spørsmål for skape bevissthet Utfordre Foreslå Gi råd Fortelle Instruere Gi feedback Hjelpe andre til selv å finne og løse utfordringene Direkte Page 8
LEAN Verktøy: 5 S FØR ETTER Page 9
LEAN Verktøy: Standardisering Det skal være lett å gjøre riktig, og vanskelig å gjøre feil Page 10
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Vi er fortsatt i den innledende fasen, men LEAN- arbeidet har på under et år allerede kommet vel av gårde Kursing Innføring i LEAN/ LEAN- grunnkurs er kjørt for ledere/ nøkkelpersoner, tapperi, sortering og lab 5 S- kurs er kjørt for ledere/ nøkkelpersoner, tapperi, sortering og portvakt Standardiseringstrening er kjørt for ledere/ nøkkelpersoner og tapperi Problemløsningskurs er kjørt for ledere/ nøkkelpersoner og tapperi SMED- kurs er kjørt for ledere/ nøkkelpersoner og tapperi Forbedringsgrupper er starta opp på alle fire tappekolonner, på sortering og i portvakt Verdistrømsanalyser VSA kolonneeffektivitet, svinn på produkt/ råstoff og svinn på innsatsvarer er gjennomført på alle kolonner VSA svinn, utbytte/ utnyttelse er gjennomført på blanderom Standardisering Layout og standard for nummerering av ettpunktsleksjoner er fastsatt, og EPLer produseres fortløpende, godkjennes og taes i bruk Page 11
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Daglig fokus på ytelse En komplett selvgående tavlestruktur i SC har bidratt til en formidabel økning i fokus på nøkkeltall og KPIer..som igjen har bidratt til en positiv trend i kr/l 7 000 2,00 6 500 6 000 5 500 Kr/L 1,50 1,00 5 000 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 Volum Bud Kr/L Avskr ADK Lønn Produsert volum Budsjettert volum 2 000 0,50 1 500 1 000 500 0,00 Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August September Oktober November Desember 0 Page 12
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Daglig fokus på problemer/ utfordringer Sammen med hver ytelsestavle følger ei problemløsningstavle hvor problemer eller forslag til forbedringer kommer synlig fram, hvorav disse etterstrebes å bli løst eller utbedra Page 13
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Daglig fokus på den enkelte medarbeider Den daglige oppfølginga av medarbeiderne og på resultater har også ført til en nedgang i sykefravær og bedring av arbeidsforholdene Faksimile Adresseavisen 8. juli 2009: Page 14
R-LEAN NÆRVÆR Ringnes totalt Med totalt ca 1500 ansatte hadde Ringnes en reduksjon i sykefraværet på 9 prosent fra 2008 til 2009, med et sykefravær på 7,5 prosent totalt i 2009. Redusert fravær har gitt friskere ansatte og bedre, mer stabile produksjonsprosesser. I tillegg har det økte nærværet gitt en besparelse på 5,5 millioner kroner Ringnes E. C. Dahls HR- direktør i Ringnes mener NAV i Trondheim er et eksempel til etterfølgelse for resten av NAV. E. C. Dahls har én kontaktperson i NAV, som stiller fast på møter i bryggeriet. For Supply Chain sin del har dette, i tillegg til bevisst arbeid fra ledelsens side, ført til at sykefraværet ble redusert fra 9,1 % i 2008 til 6,1 % i 2009 Å komme sammen er begynnelsen. Å holde sammen er framgang. Åarbeide sammen er suksess. (Henry Ford) Page 15
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Daglig fokus på forbruk og miljø Page 16
R-LEAN SUPPLY CHAIN RECD Daglig fokus på kapitalbinding 2009 kontra 2008; -I gjennomsnitt 360.000 L, 14 %, mindre øl på lagerkjeller til en hver tid -lavere kapitalbinding, mindre behov for nedkjøling, redusert bruk av tid, energi og vann til tankvask etc. Page 17
Noen stikkord til slutt Medarbeidersamtaler ikke årlig, men daglig bruk verktøy som åpne spørsmål og SMARTE mål Involvering av alle ikke bare ledere/nøkkelpersoner HVO og HTV i f.eks. budsjettprosess Lederskap og medarbeiderskap trening Utforsk nye arenaer for kommunikasjon ikke bare tradisjonelle møter som avdelingsmøter og allmøter Intranett uformell kommunikasjon Tavlemøter en ny arena Forbedringsgrupper coaching Øyvind Hatletveit, produksjonssjef RECD Page 18
Takk for oppmerksomheten!