Forstudie Døgnåpen kommune 24/7 RAPPORT

Forstudie Døgnåpen kommune 24/7 RAPPORT

Innholdsfortegnelse 1.0. SAMMENDRAG...3 2.0. DØGNÅPEN KOMMUNE...5 2.1. Bakgrunn og forankring...5 2.2. Innbyggere og næringsliv...5 2.3. Staten og andre kommuner...6 2.4. EU...7 2.5. Hensikt...8 2.6. Effekter...8 2.7. Utfordringer...8 2.8. Faser i prosjektet...9 3.0. RESULTATER FORSTUDIET...9 3.1. Prosesser...10 3.2. Tekniske løsninger/it-løsninger...14 3.3. Samarbeid med andre...15 3.4. Flere veger mot 24/7...16 3.5. Gevinstrealisering...17 4.0. HOVEDPROSJEKT ANBEFALING...18 4.1. Mål...18 4.2. Fasedelt utvikling...18 4.3. Fase-inndeling...19 4.4. Prosjektorganisering...19 4.5. Ressurser fra seksjonene i 2005-07...20 4.6. Finansiering...20 5.0. Alternativ 2 - På veien til en døgnåpen kommune. Prosesstilnærming, første fase...23 5.1. Mål...23 5.2. Tiltak...23 5.3. Organisering...23 5.4. Ressurser...23 6.0. VEDLEGG...25 VEDLEGG 1 - Referat fra 10 workshops...25 VEDLEGG 2 - Utdrag av Kost-nytte-analysen...27 VEDLEGG 3 - IT-analyse...31 VEDLEGG 4 - Uttalelse scanning...34 VEDLEGG 5 - Prosjektmedlemmenes innspill til rapporten...37 VEDLEGG 6 - Ekstern vurdering av forstudien...40 Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 2 av 46

1.0. SAMMENDRAG Fredrikstad kommune har satt i gang forstudien Døgnåpen kommune fordi kommunen ønsker å legge til rette for en bedre kommunikasjon med innbyggerne over Internett. Innbyggerne skal kunne søke om kommunale tjenester og hente ut relevant informasjon 24 timer i døgnet, 7 dager i uka. Stadig flere bruker Internett, og innbyggerne forventer at det offentlige også gjør sine tjenester tilgjengelige via nettet. Nærings- og handelsdepartementets rapport e-norge fra 2004 viser dette. Statsråd Meyer i det nye Moderniseringsdepartementet skal blant annet motivere, støtte og bistå det offentlige Norge i å bli mer brukerorienterte og samtidig effektive. Det er mange prosjekter i gang - med offentlig støtte - som skal legge til rette for bedre kommunikasjon med innbyggerne gjennom nye kanaler. Fredrikstad kommune har en trang økonomi, og har behov for effektivisering. For å få på plass en døgnåpen kommune, må også prosessene forbedres og effektiviseres. Forstudien viser at nytten rent økonomisk for kommunen er store ved å gjennomgå og endre prosesser og bruke teknologien mer effektivt. Kommunens organisasjon går også mot store endringer. De neste 15 år vil nesten halvparten av de ansatte være 62 år eller mer - hvilket betyr at mye kunnskap står i fare for å forsvinne ut av organisasjonen. Ved å jobbe helhetlig med utvikling av prosesser og samle nødvendig og nyttig kompetanse om oppgavene i systemene i stedet for i hodene, står kommunen bedre rustet mot disse endringene. Resultater fra forstudiet er: Helt sikre tall for både volum og ressursbruk er vanskelig å finne. Tallene blir derfor anslag. Kostnads- og nytteanalysen skisserer likevel nytteeffekter i størrelsesorden fra 29 til 54 millioner kroner over en 5-7 års periode. Prosesser Tjenesteområdene ser definitivt behovet for å effektivisere egne tjenester og ønsker å gjøre tjenestene tilgjengelige hele døgnet. Det fins mange gode idéer i organisasjonen, men det trengs drahjelp i form av et prosjekt der det også fins midler til å gjennomføre tiltak. Det er også svært viktig med tverrfaglig samhandling da det er mange felles problemstillinger i de ulike seksjonene. Kommunen har et stort potensial for effektivisering da det gjøres mye dobbeltarbeid. Vi har en del svært tunge rutiner som teknologien kan forenkle. Vi kan få bedre kvalitet på saksbehandlingen ved at kvaliteten på inngående dokumenter økes. Det er viktig at det stadig skal være enkelt å kontakte kommunen på tradisjonelle måter som telefon, brev og oppmøte, fortrinnsvis til Servicetorget og andre ekspedisjoner. En viktig forutsetning for en døgnåpen kommune er et elektronisk arkiv der inngående post skannes. Tekniske løsninger For en døgnåpen kommune i startfasen, dvs i 2005, er i hovedsak nødvendige IT-systemer på plass. På litt lengre sikt er det behov for å samordne planer og aktiviteter knyttet til en døgnåpen kommune med øvrige ITaktiviteter og planer i et 3 til 5 års perspektiv. For å oppnå en gevinst i saksbehandlingen er det pekt på at kommunens systemer må integreres bedre. Et slikt arbeid krever løsninger som kommunen er i ferd med å teste ut nå (eks BizTalk). Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 3 av 46

Prinsippene for etablering av tekniske løsninger for en døgnåpen kommune vil baseres på kjent teknologi og trender i markedet. I valg av IT-systemer for fagområdene er det derfor naturlig å benytte leverandørprodukter som også baseres på etablerte standarder. I en døgnåpen kommune vil det også stilles krav til økt beredskap og bistand til innbyggerne. Dette er bistand som på litt lenger sikt også må være døgnåpen. Samarbeid Mange kommuner er svært opptatt av kundefokus og effektivisering for tiden, og det er flere interesserte samarbeidskommuner til et Interreg-prosjekt både i Norge og Sverige - som igjen finansierer 40% av prosjektkostnadene. FOBBL ønsker å samarbeide med kommunen om tjenester via bredbånd til beboere i boligbyggelaget. Det vil være aktuelt å benytte digitale TV-er overfor denne målgruppa. Anbefaling Resultatene fra forstudien tilsier at det bør iverksettes et prosjekt med sikte på å gjennomføre et kontrollert løp mot en døgnåpen kommune. Det er også viktig å påpeke at dette ikke primært er et IT-prosjekt. Dette er et utviklingsprosjekt hvor hovedfokus er å utvikle organisasjonen gjennom ny kompetanse og nye arbeidsmåter for å etablere en åpnere og mer effektiv forvaltning med kunden i fokus. Prosjektet bør ha en trinnvis gjennomføring fordi både innbyggere og ansatte skal læres opp i nye handlemåter, og at det er et omfattende IT-arbeid som skal gjennomføres og kvalitetssikres. Anbefalingen til prosjektgruppa er at det settes i gang et prosjekt fra 2005 som skal konsentrere seg om prosessutvikling og -forbedring med et stort fokus på kost-nytte og spredning mellom kommuner. Smålensveven, Halden og Hvaler ønsker å jobbe sammen med Fredrikstad kommune om dette i prosjektet Det Døgnåpne Østfold. Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 4 av 46

2.0. DØGNÅPEN KOMMUNE 2.1. Bakgrunn og forankring I Handlingsplan for 2004-07 ble det vedtatt å starte forstudie Døgnåpen kommune. I kommunens første serviceplan vedtatt høsten 2002, ble følgende 5-årsplan skissert knyttet til ulike målområder. Målene i serviceplanen vil på de fleste områder bli forsøkt nådd i et hovedprosjekt. Målområde Pålitelighet Tilgjengelighet Interaktivitet/ selvbetjening Oppfølging Atferd Informasjon Brukerorientering Innen 5 år Serviceerklæringer som integrert prosess. Innbyggere og næringsliv når Fredrikstad kommune i ulike kanaler 24 timer i døgnet, 7 dager i uka. Innbyggeren kan til enhver tid sjekke status på sin sak. Selvbetjening på regelstyrte områder. Kommunen har systemer som gjør at all informasjon om den enkelte innbygger/bedrift er samlet på ett sted. Svar der og da i stor utstrekning. Kundeorientert organisasjon er gjennomført i stor utstrekning i Fredrikstad kommune. Informasjonen er tilpasset innbyggernes og næringslivets behov. Individuelt tilpasset service og informasjon er gjennomført i stor utstrekning. For å finne ut hvilke tjenester som bør tilrettelegges for selvbetjening, må både kundenes behov og kommunens mulighet for effektivisering ligge til grunn. Det er nødvendig å spørre kundene slik at deres behov og nytte blir sett og vurdert som like viktig som kommunens effektiviseringsbehov. Forstudiets mål har vært å finne 2-5 tjenester på hvert seksjonsområde som kan være aktuelle for innbyggerne å benytte via Internett. I denne fasen har man også hatt som mål å vurdere hvordan prosessene kan forenkles. Vi ønsket også teste ut integrasjon av noen enkle, regelstyrte tjenester ved at skjema-innhold legges rett inn i fagsystemer uten ny registrering. På grunn av innføring av nytt sak-arkiv-system, Ephorte, var det av kapasitetsgrunner ikke mulig å få dette til i forstudiet, men dette bør utføres i 2005. Innsyn i egne saker i sakarkiv-systemet er også noe som et hovedprosjektet bør teste ut. Denne modulen ligger klar i det nye Ephorte og kan tas i bruk når eventuelt skanning innføres. I dette forstudiet har vi samarbeidet med lokalsamfunnsutvalgene i forhold til kartlegging av behov for døgnåpne tjenester. Vi har også samarbeidet noe med FOBBL i forstudiet og ønsker å gjøre mer av det i hovedprosjektet. FOBBL har flere tusen beboere i sine leiligheter/hus og kan med enkle midler og gjennom egne kanaler, gjøre spørreundersøkelser for å finne ut hva innbyggernes behov er og også kjøre tester. I forstudiet er det gjennomført sonderinger mot andre kommuner i Sverige og Norge for eventuelt samarbeid om finansiering og arbeidsdeling i et hovedprosjekt. I forstudiet har vi sett at dette arbeidet naturlig omfatter de to hovedområdene prosesser og tekniske løsninger. 2.2. Innbyggere og næringsliv Utviklingen i samfunnet viser at innbyggerne gjerne vil ha informasjon via nye kanaler, betjene seg selv og også bestemme selv når de kontakter det offentlige. Nesten 80% av Norges befolkning bruker Internett som en viktig kommunikasjons- og informasjonskanal, og mange henter også ut informasjon via fjernsynets tekst-tv. Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 5 av 46

90% av alle nordmenn har mobiltelefon. Tilgangen til Internett blant ungdom opp til 20 år, er hele 97%. 37% av befolkningen over 60 år har tilgang til Internett, og også her er andelen økende. Å tilrettelegge tjenestene slik at innbyggerne kan benytte dem via Internett og tv, innebærer at de betjener seg selv i større grad. At innbyggerne betjener seg selv, vil kunne gi kommunen store effektiviseringsgevinster. En bedre integrasjon av kommunens IT-systemer vil også gi økt gevinst for innbyggere og kommunale saksbehandlere. Bruken av nettbank har økt hvert år og er nå på 55%. Spesielt stor er økningen blant de over 60 år. 94% av alle bank-transaksjoner går elektronisk. (Tieto-Enator, CEO, Pekka Viljakainen) 37% av alle skatteytere i Norge leverte selvangivelsen elektronisk i 2004, også her øker andelen kraftig hvert år. Bruk av SMS til innlevering av selvangivelse er også en elektronisk kanal i økning. Det er flere menn enn kvinner som bruker Internett, og det er også flere med høyere utdanning og inntekt som er aktive brukere av elektroniske tjenester. Derfor er det viktig for en kommune som ønsker å bli mer tilgjengelig og døgnåpen at de mer tradisjonelle kanalene som oppmøte og telefonkontakt fremdeles er lett tilgjengelig. På den måten kan alle brukergrupper lett få kontakt. (Kilde: e-norge, tilstandsrapport. Nærings- og handelsdep, 2004). Det private næringsliv har tatt i bruk Internett og mange har nettbutikker i tillegg til de fysiske møtestedene. Eksempler på bransjer der elektronisk kommunikasjon for en stor del har overtatt for den tradisjonelle, er flyselskap og eiendomsmeglere. Majoriteten bruker Internett som sin første kilde til informasjon i sitt søk etter ny bolig. 2.3. Staten og andre kommuner Mengden og bruken av elektroniske dokumenter øker. Dette medfører at kravene for god håndtering av alle typer dokumentasjon er økende. Det er behov for å få all e-postbasert kommunikasjon innenfor og med forvaltningen inn i ordnede former. Utbredelsen av IT i kommunen er stor, mulighetene for å hente gevinster er derfor store. Kilde: Innføring av elektronisk saksbehandling. Utgitt av Statskonsult 2002 Både Arbeids- og administrasjonsdepartementet og Kommunal og regionaldepartementet har effektivisering og modernisering av offentlig sektor som viktige mål. I Computerworld i august 2004 fastslår statsråd Meyer: - Vi har kunnskapen og teknologien, og det er gjennomført mer enn nok utredninger. Det er tid for beslutninger og handling. Offentlig sektor har vært en sinke i å ta i bruk ny teknologi. Jeg skal sørge for at de nødvendige beslutningene blir tatt, og vil kreve av forvaltningen på alle nivåer at den tar i bruk nødvendig teknologi på en helt annen måte enn tidligere. På Reykjavik var de nordiske IT-ministrene samlet i august 2004. Den samme Meyer sa da følgende: E-deltagelse vil kunne ha mange positive effekter. Blant annet vil det kunne: skape nye arenaer for politisk deltakelse vi kan nå nye grupper bidra til større åpenhet bryte tradisjonelle monopoler for spredning av politisk informasjon føre til mer effektiv serviceproduksjon i offentlig sektor Vi kan målrette tilbudet av tjenester mer til det borgerne egentlig trenger Bedre rettferdiggjøring eller begrunnelse for det som blir gjort egovernment dreier seg om minst tre parallelle prosesser: e-demokrati, e-service og e-forvaltning. edemokrati dreier seg om hvordan IT kan benyttes for å etablere nye typer av kanaler, for eksempel elektroniske møteplasser mellom innbyggere og politikere. e-service retter oppmerksomheten mot hvordan ny teknologi gjør det mulig for innbyggere å få tjenester og service elektronisk. For at dette skal kunne bli mer enn en fiksjon, kreves det administrative systemer og prosesser som gjør at en kan håndtere data og de elektroniske dokumentene og kommunikasjonen som skapes i samspillet mellom tjenesteleverandører og innbyggere. Det er dette som ofte beskrives som e-forvaltning. Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 6 av 46

For meg henger disse begrepene tett sammen og beskriver et klimaskifte i forhold til samfunnsutviklingen og hvordan det offentlige skal virke: Utviklingen innen e-demokrati innebærer et fokusskifte fra et tidligere innsynsfokus til et deltakelsesfokus, der økt involvering er gjeldende. Innen e-service skjer det et tilsvarende fokusskifte fra å bruke IT til kunngjøringer mot en sterkere orientering mot selvbetjeningsforvaltning. e-forvaltning var tidligere sterkt preget av et fokus på automatisert massedatabehandling mens oppmerksomheten nå rettes mot mulighetene for mer effektiv kunnskapsforvaltning. Skatteetaten og Rikstrygdeverket har jobbet mye med å få sine tjenester over på Internett. Selvangivelsen og elektronisk helsekort er to kjente eksempler hvor nye løsninger arbeider sammen med eksisterende fagsystem. I kommune-norge er det gode eksempler på kommuner som har satset mye på å legge tjenestene sine til rette elektronisk. Spesielt har Fosen-kommunene i Trøndelag, Arendal og Molde tatt spenstige valg. Felles for disse kommunene er at de har hatt klare mål om både å gi kundene bedre og mer tilgjengelige tjenester og effektivisere egen organisasjon. I Østfold har det lenge vært et godt samarbeid på området service og kundebehandling. I forlengelsen av dette har samarbeidet nå begynt å dreie seg om elektronisk servicetorg og døgnåpne kommuner. Fylkesmannens moderniseringsnettverk skal initiere og støtte omstilling og effektivisering i kommuner og statlige etater med innbyggernes beste for øye. 2.3.1. Utviklingstrinn I figur 1 under vises de ulike trinnene i et utviklingsarbeid mot en døgnåpen kommune. Enhver organisasjon må modnes for å være rustet til å ta et nytt steg. Det vil også være forskjeller i modenhet i våre målgrupper. Fredrikstad kommune befinner seg i dag på trinn 2. Figur 1 FREDRIKSTAD KOMMUNE Brukerorientering / Service Utvikling av en døgnåpen kommune Trinn 4: Elektronisk forvaltning der fagsystemer på tvers av forvaltningen snakker sammen Trinn 3: Tjenester på nett, integrasjon mot earkiv og fagsystemer Trinn 1: Brosjyre på nett, generell informasjon om kommunen og virksomheter Trinn 2: Tjenesteinformasjon og tjenestebeskrivelser og enkle interaktive funksjoner Kompleksitet / Gevinstpotensiale 2.4. EU I EUs 6. program er det relativ stor satsing på egovernment som også inkluderer tekniske løsninger og innhold i informasjon og tjenestetilbud. Hvis vi skulle velge å satse på et EU-prosjekt, krever det deltakelse helst fra 3 Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 7 av 46

land. Råd som gis, fremhever at vi bør rette oss mot de nordiske land som er på ca samme nivå som oss, sannsynligvis noe foran, og har noenlunde samme kultur. Det vil da ta noe mer tid før vi kommer i gang fordi vi ikke har etablert nettverk utover Sverige. EU-prosjekter finansieres med inntil 50 % av prosjektkostnadene eksklusive investeringer. Muligheter ligger også å rette oss mot grensekommunene i Sverige som vi allerede har etablert samarbeid med på andre områder, og som vi har knyttet kontakt med i forhold til et slikt prosjekt som dette. I Interreg 3 A- programmet, som også er finansiert av EU, ligger muligheter for å søke om finansiering av 40 % av prosjektkostnadene, eksklusive investeringer. 2.5. Hensikt Hensikten med forstudiet har vært å vurdere hvordan følgende mål kan oppnås: Fredrikstad kommune skal øke tilgjengeligheten til tjenestene ved å bruke Internett som døgnåpen kommunikasjonskanal 24/7 o Hvilke tjenester kan legges til rette for selvbetjening? o Hvilke tjenester kan helt eller delvis automatiseres? o Hva slags teknologi må på plass for å få dette til? Fredrikstad kommunes innbyggere skal kunne få innsyn i egne saker og betjene seg via Internett o Elektronisk arkiv og skanning av inngående post o Identifisering og elektronisk signering Fredrikstad kommune skal gjennom å legge til rette for integrasjon og automatisering - effektivisere egen organisasjon o Prosesskartlegging o Mindre manuelt arbeid kan gjøre at ansatte får tid til oppgaver som per i dag ikke kan prioriteres o Ansatte skal få tid til å konsentrere seg om oppgaver som krever fagkompetanse Dette ikke er tre isolerte mål. En kommunikasjon med publikum vil tvinge frem ønske om å få innsyn i egne saker, og dette igjen vil medføre at noen av kommunens fagsystem må koples tettere sammen. En tettere sammenkopling (integrasjon) og prosessforbedring gir effektiviseringsgevinster i kommunen. 2.6. Effekter Knyttet til ressursinnsats: Færre ressurser til dokumentgjenfinning og dermed redusert saksbehandlingstid Færre ressurser til arbeid med manuelle arkiver Færre ressurser til overføring av data fra et system til et annet Færre ressurser til utsendelse av foreløpig svarbrev Færre ressurser ved fullstendig eller delvis automatisering av regelstyrte tjenester Færre ressurser ved å sikre bedre kvalitet på innkomne søknader Færre ressurser ved at innbyggerne gjør større deler av søkeprosessen selv Knyttet til produksjon: Innbyggerne kan søke om kommunale tjenester og hente ut relevant informasjon om tjenestene på Internett 24 timer i døgnet Innbyggerne kan få innsyn i egne saker ved hjelp av autentisering, dvs identifisering ved bruk av ID Kjappere svar på henvendelser fra publikum, mindre videresetting av telefoner Innbyggerne kan bruke flere kanaler for å komme i kontakt med kommunen, som SMS, digital TV og chat Øke antall behandlede saker per saksbehandler Redusere tiden det tar å finne aktuelle dokumenter Redusere tiden brukt på manuelle prosesser som registrering av søknader 2.7. Utfordringer En innføring av døgnåpen forvaltning i Fredrikstad kommune omfatter En innføringsprosess hos innbyggere i kommunen Endringer i rutiner, prosesser og organisering av oppgaver for de ansatte i kommunen Tekniske endringer i IT-systemer og IT-rutiner Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 8 av 46

Kommunen må være forberedt på å kommunisere med innbyggerne Kommunikasjonsmessig teknisk beredskap Innbyggeren blir saksbehandler Fagsystemer må ha et web-grensesnitt laget for innbyggere, ikke for saksbehandlere Et prosjekt som også endrer prosesser vil kunne medføre Uro i organisasjonen Risiko for feil i saksbehandling Usikre økonomiske forhold Endring i prosjektets innhold og omfang Andre fallgruver kan være Uklare mål og visjoner Ensidig teknologi-fokus Liten vilje eller evne til å hente ut effekter Dårlig kommuneøkonomi kan hemme utvikling 2.8. Faser i prosjektet 1. Forankring Mål, ambisjonsnivå og vilje til endring må avstemmes i forkant. Ledelsen har et spesielt ansvar for å tydeliggjøre hva som bør og kan bli annerledes, både i form av organisatoriske og prosessmessige konsekvenser. Å etablere prosjektorganisasjon og avklare samarbeidsformer med andre parter skjer i denne fasen. Det bør også utvikles gode kost-nytte-analyser for utvalgte tjenester. 2. Innføring Arbeidsprosesser må endres ved innføring av Døgnåpen kommune for å realisere fulle effekter. Det innebærer nye arbeidsmåter, nye former for samhandling og endring i eksisterende rolle- og ansvarsforhold. Her vil motstand mot endring være uunngåelig. Det vil være spesielt viktig å mobilisere ledere og ansatte for å få til en vellykket gjennomføring. 3. Implementeringsstrategi Implementering betyr her overgang fra prosjekt til linje. Her vil det ofte være uenighet om hvem som har ansvaret for å hente ut gevinster, er det prosjektet eller linjeorganisasjonen? For å få dette til å gå smidig, er det viktig at implementeringen går i faser. Overgangen fra prosjekt til linje kan med hell spesifiseres i form av kontrakter, der roller og ansvar fastlegges, kompetanse sikres og styrings- og ledelsesprosesser avklares. Det vil være avgjørende for suksess at ledelsen følger opp implementeringen jevnlig. 3.0. RESULTATER FORSTUDIET Innføring av en døgnåpen kommune medfører endringer i måte å arbeide på (prosesser) og tekniske løsninger (IT-systemer). I en kommune som Fredrikstad benyttes det mange prosesser og mange IT-systemer. Disse er Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 9 av 46

etablert gjennom lang tid og tilpasset endringene i de lover og regler forvaltningen skal styre etter. I denne forstudien har arbeidet derfor hatt fokus på å finne typiske problemstillinger innenfor noen tjenester. 3.1. Prosesser Teknologi er en del av et prosjekt som dette. Men effektene av prosjektet vil bero vel så mye på om organisasjonen vil, kan og får mulighet til å følge med i prosjektets utvikling. Skal vi få de effektene vi søker, som økt effektivitet og tilgjengelighet til kommunens tjenester, må nye arbeidsrutiner innlæres og gamle avlæres. Det er også en stor porsjon holdningsarbeid i et slikt prosjekt, og delaktighet fra mange, og god og jevnlig informasjon til alle, vil også påvirke resultatet. Ved å bruke en metode for prosesskartlegging og -forbedring, kan vi oppnå flere ting som vil være viktig i årene framover. 1. Fredrikstad kommune går mot en stor utskifting av arbeidsstokken. Omtrent 30% av de ansatte vil være 62 år eller mer om 10 år. Selv om en del av disse er innenfor skoleverket, gir det likevel kommunen en mulighet til å nedbemanne/omstille uten å måtte gå til oppsigelser - slik den økonomiske situasjonen kan tilsi. 2. Årskullene som går ut i arbeidslivet fra 2012 vil være mye lavere enn årskullene som pensjoneres. Det innebærer kamp om arbeidskraft og at organisasjoner som Fredrikstad kommune må ha en nytenkende og effektiv image for at den skal tiltrekke seg unge mennesker med viktig kompetanse. 3. Vi må ha systemer som gjør at vi klarer å ta vare på den kompetansen som allerede finnes i hodene på folk. Vi må ha et økt fokus på læring gjennom bruk av systemene, så kommunen ikke er så sårbar i tida som kommer. 4. Ved å la teknologien ta seg av de mest rutinepregede oppgavene, kan den enkelte saksbehandler få konsentrere seg mer om faget sitt og de mer krevende oppgavene. For de fleste er det mest spennende og motiverende og kan også være et argument for å beholde eldre arbeidstakere med viktig kompetanse i jobb lenger. 3.1.1. Kartlegging I forstudiet er det gjennomført 10 workshops. I en workshop var deltagerne innbyggere, og i de andre 9 var deltagerne ansatte fra ulike seksjoner. For ikke å gape for høyt og samtidig velge tjenester som vil kunne gi god effekt, begrenset arbeidet i samlingene seg til å velge ut 2-5 tjenester per seksjon. Det målet var enkelt å nå. Det vanskelige var å begrense utvalg av tjenester. Kriteriene for utvelgelse av tjenester har vært: 1. Effektiv utnyttelse av ressurser a. Volum - anslå saker per år. b. Redusere tidsbruk - anslå saksbehandlingstid brukt per sak i snitt. c. Redusere manuelle rutiner - anslå tid brukt på manuelle rutiner per sak i snitt. d. Automatisering av deler eller hele prosesser - konkretisér. e. Bedre kvalitet på saksbehandlingen - anslå feilprosent. 2. Bedre service for kundene a. Målgruppe - hvem bruker tjenesten? b. Henvendelser - anslå antall kundehenvendelser årlig. Det har vært vanskelig å få tall på bordet både i forhold til volum og ressursbruk. Likevel har gruppene hatt klare oppfatninger av hvilke tjenester som er de letteste å starte med og som kan gi størst effekt med minst mulig investering. 3.1.2. Læring - Beste praksis I forstudien har metoden Beste praksis vært benyttet som et verktøy for å raskt komme opp med beskrivelser av arbeidsprosessene og hvor ny teknologi kan være et bidrag til forbedring. Metoden krever forankring i ledelsen og kjennetegnes ved bred medvirkning av de ansatte på alle plan og kontinuerlig læring og kunnskapsdeling. Metoden har fokus på at verdiskapingen foregår i organisasjonens ytterste ledd. Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 10 av 46

I praksis baserer metoden seg på å samle personer som kjenner arbeidsoppgavene og som er med på å utvikle dem i det daglige gjennom sitt praktiske arbeid. En ekspert fungerer som prosessleder for gruppen og guider de gjennom en prosess hvor de diskuterer seg frem til en felles forståelse og beskrivelse av hvordan arbeidsoppgavene utføres i dag. Deretter diskuteres forbedringer basert på gruppemedlemmenes erfaring og kunnskap, samt prosesslederens innspill om muligheter, f eks ved bruk av ny tilgjengelig teknologi. Gjennom arbeidet utvikles felles språk og holdninger som ytterligere forankrer metoden. En gjennomføring av beste praksis som metode gir flere fordeler: Setter fokus på de mest kritiske prosessene De mest rutinerte og de smarteste i hver behandlingslinje diskuterer og beskriver hvordan oppgaver utføres på mest effektive og beste måte Samkjører utviklingen av prosedyrer/oppgaveløsingen til en felles beste praksis der det er flere kontorer/enheter Kompetanse knyttet til hvert ansvarsområde og hver arbeidsoppgave identifiseres Kritiske måleparametre identifiseres Nyansatte kan slå opp hvordan en jobb skal gjøres Viktig kunnskap forblir i organisasjonen selv om enkeltpersoner slutter, blir sykmeldte, etc. Figuren viser Beste praksis koblet med et IT-rammeverk, som er den anbefalte måten å sikre kontinuerlig læring på. Med et IT-rammeverk gjøres Beste Praksis visuelt tilgjengelig for alle ansatte gjennom en portal (websider), som benyttes til læring, erfaring, tilbakemelding og endring/utvikling av arbeidsprosessene. Figur 2 Modellere Diskutere Verifisere Beste Praksis Publisere Tilbakemelding Utføre Erfare STØ www.sto.no Figuren viser eksempel på en manuell prosess visualisert i forstudiet. Stegene i søknad om opptak i barnehage i Fredrikstad kan sammenliknes med Førde kommune som har automatisert deler av prosessen. Eksempel på prosess - søknad barnehageplass Dette er en illustrasjon på hvordan man modellerer en prosess, hvor man kan effektivisere osv. Førde kommune har automatisert store deler av opptaket til barnehage, og hos dem er denne figuren endret ved at registrering av søknad skjer gjennom et tastetrykk og det er direkte kobling mot økonomisystemet. Foreløpig svarbrev sendes også automatisk. Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 11 av 46

Barnehage 3.1.3. Mer effektiv kundebehandling i tradisjonelle kanaler En kommune vil aldri kunne belage seg på at alle innbyggere vil bruke Internett. Til det er kundegruppen for forskjellig. Vi må derfor alltid ha et manuelt apparat til å motta henvendelser fra kunder som vil ringe, skrive brev eller besøke kommunen. Det er et mål at systemløsningene skal sikre likeverdig, effektiv og rettssikker "manuell" behandling av kunder som ikke bruker Internett. I dette ligger målet om at systemet vil kunne effektivisere saksbehandlernes arbeid i ansikt-til-ansikt-situasjoner. Ved at fagsystemer er integrert, vil saksbehandlere lettere finne all informasjon knyttet til en bestemt sak eller kunde. Det vil også gjøre det lettere for en og samme saksbehandler å svare på generelle spørsmål på andre områder som vedkommende saksbehandler ikke er spesialist i. På den måten kan vi slippe å henvise videre kunder som vi med enkelhet kan bistå selv. På enda lengre sikt kan dette redusere skillelinjene mellom fagområder slik at den enkelte føler et ansvar for kundens dialog med kommunen som helhet og ikke bare det som gjelder eget fag. 3.1.4. Workshops 24/7 Så godt som alle deltakere i våre 10 workshops så mulighetene som lå i det å redusere manuelle rutiner, legge mer av jobben med tjenestene på søkerne og få mer kunnskap om tjenestene inn i systemene. Det kom også tydelig fram at det å tegne prosessene og se rutinene visuelt, var nyttig fordi det avdekket at rutinene på mange områder kan forenkles. Det er også viktig at noen holder i trådene og har oversikten over utviklingsmulighetene på prosess- og IT-sida, og at ikke ansvaret kun ligger på virksomhetene da de ikke har tid eller kunnskap til å prioritere dette. Det samme gjelder oppgaven med å utvikle informasjon på web. Flere signaliserte at det må settes av mer ressurser til dette siden Internett, etter at Plankebæreren ble lagt ned, er vår hovedkanal ut mot innbyggerne. Tilbakemeldingene fra de ti workshops vi gjennomførte, var Mye tid går til manuelt arbeid Mye kan forenkles ved teknologi Mange tjenester egner seg for selvbetjening For flere detaljer, se VEDLEGG 1. 3.1.5. Aktuelle tjenester Fredrikstad kommune har mellom 300 og 400 publikumstjenester med stort og smått. Det er ikke realistisk å tenke seg at alle disse skal tilrettelegges for selvbetjening. Det skyldes både at det må være et visst volum på tjenestene for at selvbetjening skal være lønnsomt og at IT-arkitekturen vil bli for kompleks. De 18 tjenestene som det er tegnet ut prosesskart på i workshops, står i kursiv. De resterende tjenestene er spilt inn i forstudien som aktuelle tjenester vi bør se nærmere på i et hovedprosjekt. Et realistisk tall for tjenester et hovedprosjekt vil gjennomarbeide, er mellom 30 til 40 tjenester. Generelt Foreløpig svarbrev Innsyn i egen sak Versjon: 9 Ingrid Trømborg Side: 12 av 46