1. Markedsorientert Produktutvikling

Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag Tor Atle Hjeltnes 22.08.2011 Lærestoffet er utviklet for faget LO502D 1. Resymé: I denne leksjonen begynner vi med å ta for oss litt generell informasjon om faget. Videre ser vi litt på hva vi mener med produktutvikling, og hvorfor man bør drive med produktutvikling. Vi ser også litt på typiske problemer og hindringer med utvikling av nye produkter. Innhold 1.1. INNLEDNING... 2 1.2. LEKSJONSOVERSIKT... 4 1.3. PRODUKTUTVIKLING... 5 1.4. HVORFOR DRIVE MED PRODUKTUTVIKLING?... 6 1.5. PROBLEMER OG HINDRINGER MED NYE PRODUKTER... 8 1.6. NØKKELAKTIVITETER I UTVIKLINGEN AV NYE PRODUKTER... 10 1.7. ULIKE FORMER FOR ORIENTERING I MARKEDET... 13 1.8. OPPSUMMERING... 15 Tabeller Tabell 1 - Oversikt leksjoner og emner... 4 Tabell 2 - Aktiviteter i produktutvikling... 12 Tabell 3 - Gjennomføringsgrad av aktiviteter... 12 Tabell 4 - Faser og ressursfordeling... 13

2 1.1. Innledning Velkommen til den første leksjonen i faget Markedsorientert produktutvikling. I dette faget skal vi se produktutvikling med spesielt fokus på de markedsmessing faktorer man bør ta hensyn til hvis man ønsker å utvikle og selge et nytt produkt, eventuelt videreutvikle et eksisterende produkt. Det har vist seg at det å sette fokus på markedsaspekter allerede tidlig i produktutviklingsfasen betraktelig øker sjansene for å lykkes med produktet. Ved å følge dette faget vil dere bedre kunne forstå hva som forgår i en markedsorientert produktutviklingsprosess, samt hva markedsorientering er på et generelt grunnlag. Det å kunne se produktet i forhold til markedsmessige aspekter vil gjøre det enklere å forstå de prosesser som forgår i de fleste bedrifter som kjøper, selger og utvikler produkter. Mange av dere som følger dette faget er i ferd med å ta en datautdannelse, og sitter kanskje selv med en idè om et produkt dere kunne tenke dere å utvikle og ta ut i markedet. Dette er en stor utfordring som dere vil være bedre rustet for å gjennomføre ved å forstå de forskjellige aspektene i markedsorientert produktutvikling. Vi vil gjennom leksjonene og øvingene ta fram eksempler på bedrifter som har lyktes eller mislyktes med sin produktutvikling. Det vil i de første fem leksjonene bli satt fokus på produktutvikling og en god modell for markedsorientert produktutvikling. Gjennom denne modellen vil vi tydelig se behovet for et markedsorientert perspektiv i de forskjellige fasene i produktutviklingen. Videre i leksjonene vil vi se nærmere på markedsmessige aspekter som er viktig for å lykkes som utvikler og markedsfører av et produkt, eventuelt som ansatt i et firma som selger nye produkter. I dette kurset vil det være en lærebok i tillegg til leksjonene, Markedsføringsledelse, Philip Kotler, Gyldendal Akademisk (det er også mulig å benytte den engelske utgaven Marketing Management, Philip Kotler, Prentice Hall, eleventh edition ISBN:0130497150 eller den 12. utgaven.) Boken er egentlig en bok i markedsføringsledelse, men egner seg meget godt for å få kunnskap om markedsaspekter som er helt avgjørende i markedsorientert produktutvikling. I markedsorientert produktutvikling tar man nettopp informasjon som markedsførere benytter seg av og bruker denne til å utvikle et best mulig

3 produkt konsept. Ved å få kjennskap til markedet så tidlig som mulig har man best mulig forutsetninger til å komme opp med et produkt som blir en suksess i nettopp markedet. Det vil være en fordel å først lese ukens aktuelle leksjon, for deretter å lese gjennom det som er satt opp som pensum i læreboken (dette er ofte tilknyttet den enkelte leksjon). Gjennom leksjonene får dere et overblikk over hva ukens pensum omhandler. På denne måten vil dere lære mest mulig og få mest mulig utbytte av øvingene. Det anbefales at flest mulig øvinger gjennomføres da disse vil vise om dere har forstått de forskjellige aspektene vi ønsker å belyse når det gjelder markedsorientert produktutvikling. Åtte av tolv øvinger må være bestått for å få gå opp til eksamen. Fra ukens øving legges ut er det en ti dagers frist til innleveringen. Fra innleveringsdatoen vil du få tilbakemelding på øvingen i løpet av sju dager. Øvingene skal leveres i It s Learning som er LMSet (Learning Management System) vi skal bruke dette semesteret. Den innleverte øvingen skal navngis på følgende format: Øvingsnummer-fagforkortelse-fornavn-etternavn. Eks: 1-mop-TorAtle-Hjeltnes Dere vil få tilsendt løsningsforslag til de øvingene hvor dette er naturlig. Det er opprettet en diskusjonsgruppe i It s Learning hvor dere kan stille spørsmål eller føre en dialog. Som faglærer setter jeg pris på tilbakemelding om det er noe du finner spesielt negativt eller positivt. Annen relevant informasjon vil bli lagt på fagets hjemmeside forløpende gjennom hele kurset. Desto mer arbeid som legges i øvingene og forståelse av disse, desto bedre vil det gå på eksamen fredag 16. desember 2011. NB! I tillegg til leksjon 1 den første uken skal dere lese kapittel 1 i læreboken. Dette er et viktig kapittel og inneholder en god del stoff som ikke dekkes av leksjonen. Derfor er det svært viktig å lese læreboken!

4 1.2. Leksjonsoversikt Her er en kort foreløpig oversikt over de forskjellige leksjoner og tema som blir behandlet i dette kurset, se tabell 1. Vi starter med å sette fokus på produktutvikling og deretter over til å fokusere mer og mer på viktige markedsaspekter og begrepet markedsorientering. Leksjon Hva blir gjennomgått 1 Markedsorientert produktutvikling Produktutvikling, hvorfor drive med dette, problemer og hindringer, nøkkelaktiviteter i utviklingen, markedsorientering 2 Fasemodell for produktutvikling Innovasjonsbegrepet, suksesskriterier for produktutvikling, produktutvikling i faser 3 Førutviklingsfasen De første tre fasene i Stage-Gate-modellen (Cooper) Idégenerering, analyse, konseptutvikling 4 Utviklingsfasen Hva som er viktig i de neste to fasene (Utvikling, testing og verifisering) i Cooper Stage-Gate-modell med tanke på aksept og suksess i markedet. 5 Lansering i markedet Viktigheten av markedsplanen og en markedsorientert tilnærming til hele produktutviklingen. 6 Eksempel på case Gjennomgang av et case som viser forskjellige utfordringer og muligheter i teknologisk produktutvikling og markedslansering. 7 Kunden i fokus Kjøpsadferd og hvordan påvirke denne. Hovedfokus på forbrukermarkedet. 8 Konkurrentanalyse Analyse, sterke og svake sider hos konkurrentene, strategier og målsettinger, reaksjonsmønstre 9 Segmentering Kriterier for segmentering og målgruppeutvelgelse 10 Differensiering og posisjonering Hvordan bedriften skal posisjonere seg og tilpasse produktet i forhold til kunder og konkurrenter 11 Produktets livssyklus De forskjellige fasene et produkt befinner seg i, og hvordan vi må ta hensyn til dette når vi skal drive med lønnsom produktutvikling. 12 - Organisasjon og ledelse i produktutvikling Forskjellige former for ledelse og organisering av Tabell 1 - Oversikt leksjoner og emner bedrifter som ønsker å drive med produktutvikling.

5 1.3. Produktutvikling Vi dekker mange av våre behov og ønsker med produkter. Produkt definert i utvidet betydning: Et produkt er alt som tilbys som tilfredsstiller behov og ønsker. Det kan være fysiske gjenstander som hus og biler eller tjenester som ytes av personer, steder, organisasjoner og lignende. Betydningen av et produkt ligger ikke så mye i å eie det, som å bruke det til å dekke våre behov. Vi kjøper ikke en bil for å eie den, men for å bruke den til transport. Utvikling av nye produkter er kanskje den mest risikable, men samtidig den viktigste prosessen for vekst og suksess i de fleste bedrifter. Store deler av bedriftens inntekter og konkurransesituasjon avhenger av suksessen til nye produkter de lanserer på markedet. Produktvikling er også beheftet med meget høy risiko. Betydelige ressurser legges til grunn for å utvikle nye produkter, og bedriftene er avhengig av at produktene bringer fortjeneste. Til tross for dette viser det seg at hele en tredjedel av alle prosjekter er relatert til utvikling av produkter som aldri når markedet, mens bare en fjerdedel av produktene som når markedet blir en suksess (Cooper, 1993). Det er et faktum at nesten halvparten av alle ressurser knyttet til produktutvikling går med til å utvikle produkter markedet ikke vil ha (Cooper, 1993). Dette viser at produktutvikling krever nøye planlegging og vurdering for å unngå å sløse bort store ressurser. På tross av mange års forskning på ny produktutvikling blir det fortsatt gjort mange feil, og det kommer fortsatt til å bli gjort feil i fremtiden. Nyere studier viser at selve produktutviklingen ikke har bedret seg dramatisk de senere årene på tross av alle feil som blir gjort (Cooper, 1999; Griffin 1997). Cooper (1999) har gjennom fem år undersøkt produktutviklingsprosessen for mer enn 100 bedrifter med over 2500 respondenter. Han konkluderer med at de fleste bedrifter fortsatt ikke er klar over hva som skal til for å lykkes i markedet. Typiske problemområder i produktutviklingsprosessen som ble identifisert var dårlig forarbeid, ufullstendig markedsinput og manglende markedsorientering. Markedet består av alle potensielle kunder som har samme behov eller ønsker, og som er villige og i stand til å ta del i et bytteforhold. I det moderne samfunn er det mange markeder. Produsentene oppsøker råvaremarkedet, arbeidsmarkedet, pengemarkedet og lignende. Forbrukerne selger sin arbeidskraft og får penger til å kjøpe de varer og tjenester de ønsker. Det offentlige representerer også et marked, det kjøper varer og tjenester, betaler for dem, beskatter og yter ulike former for tjenester.

6 1.4. Hvorfor drive med produktutvikling? Ideer til nye produkter kan komme fra forskjellige kilder. Det kan være en forsker i et laboratorium, innovatører som tilfeldigvis får en ide, en misfornøy kunde eller en bedrift som prøver å posisjonere seg i forhold til konkurrenter. Vi vil nå gå gjennom 8 mulige årsaker til at bedrifter velger å drive med produktutvikling. Nye produkter kan være kilde til konkurransefordeler. Det er ofte slik at en bedrifts verdier gjenspeiles i de produktene bedriften har å tilby. En bedrift har midler for å oppnå målene. Et mål kan være å være konkurransedyktig og tjene mest mulig penger på det de driver med. Bedriften trenger da midler for å oppnå dette målet. Et middel kan være utvikling av nye produkter. Hvis bedriften til en hver tid har produkter kundene ønsker å kjøpe vil dette gjøre at de når målet om å være konkurransedyktig og gi muligheter til god inntjening. Nye produkter kan gi muligheter til å forsterke eller endre strategiske mål/retninger. En bedrift som leverer en bestemt type produkt eller tjeneste kan via utvikling av nye lignende produkter og tjenester befeste sin posisjon av leverandør av slik produkter eller tjenester. Et eksempel kan være Nokia som bekrefter sin posisjon som leverandør av mobiltelefoner til unge ved stadig å utvikle nye ungdomstelefoner med det siste av underholdningstjenester. For hver nye telefon de utvikler bygger de under sitt strategiske mål om å være leverandør av mobiltelefoner til denne målgruppen. Nye produkter kan også være med på å endre strategisk retning. Et eksempel på dette er familiebilprodusenten Volkswagen som nå har utviklet en luksusbilene (Phaeton og Touareg) som skal være en konkurrent til de mest eksklusive bilene fra Mercedes, BMW og Audi. Volkswagen forsøker å ta markedsandeler i andre segmenter en de tidligere har henvendt seg til. Noen ganger blir de nye produktene laget for at man ikke skal miste markedsandeler til andre konkurrenter, mens andre ganger er hensikten å selv bli en konkurrent i nye segmenter/markeder. Nye produkter kan befeste og styrke inntrykket av bedriften. En bedrift kan styrke sin bedriftsprofil gjennom utvikling av nye produkter. Mercedes er kjent for å være

7 innovativ og komme med det siste og beste av løsninger. For Mercedes er det derfor viktig å utvikle nye produkter som forsterker det inntrykket vi har av bedriften. Dette er med på å sende viktige signaler til kundene og eierne om at de ønsker å beholde sin posisjon som en ledende leverandør luksusbiler med innovative løsninger. Nye produkter kan gi langvarig finansiell avkastning på investeringer. Vi kan for eksempel se på Telenor. Det å ta valget om å utvikle løsninger for UMTS vil være viktig strategisk og økonomisk for bedriften. Det er snakk om til dels svært store investeringer, men dette kan (muligens) forsvares gjennom utsiktene til langvarig finansiell avkastning. Nå i disse dager er det på nytt snakk om store investeringer i forbindelse med 4G-nettet. Nye produkter kan gjøre forskning og utvikling lønnsomt. Mange av de store firmaene har egne avdelinger for forskning og utvikling. Slike avdelinger krever ofte store ressurser og derfor er det viktig at det kan komme nye produkter ut av disse avdelingene slik at det er mulig å få inntjening. Det finnes flere eksempler på at en utviklings og forskningsavdeling har holdt på å utvikle et produkt eller en tjeneste og kommet over ideer og muligheter til andre produkter og tjenester som de med mindre innstats kan kommersialisere og tjene penger på. Nye produkter kan gjøre det enklere å utnytte alle ressursene som er i bedriften. I en bedrift med produksjonsutstyr med ledig kapasitet kan det være en god ide å utvikle et nytt produkt som kan produseres med den ledige kapasiteten slik at man øker utnyttelsesgraden og forhåpentligvis også inntjeningen. Dette gjelder også for tjenester. Et eksempel kan være at man har valgt å flytte postterminalene til dagligvarekjeder for bedre utnyttelse av lokaler og arbeidskraft. Nye produkter kan øke inntjeningen på et allerede godt utviklet merkenavn. Hvis bedriften har skaffet seg anerkjennelse i et segment kan man ved å utvikle andre nye produkter få inntjening ved at segmentet også vil kjøpe det nye produktet på grunn av merkenavnet. Eksempel på dette kan være Ferrari som har skaffet seg et merkenavn ved å lage sportsbiler og Formel1 biler med fantastiske sportsbilegenskaper. På grunn av merkets status har man utviklet en rekke produkter som bærer Ferrarinavnet. Dette

8 har faktisk ført til at Ferrari tjener mer penger på biprodukter enn det de gjør på å produsere biler (dette var i det minste tilfelle mens Michael Schumacher kjørte for Ferrari). Nye produkter kan skape nye arbeidsplasser. Om man utvikler og lanserer et nytt produkt som blir en suksess kan dette føre til at man kan starte en ny bedrift eller utvide en eksisterende. Dette kan føre til verdiskapning i form av nye arbeidsplasser. 1.5. Problemer og hindringer med nye produkter Vi skal nå se på de viktigste problemer og hindringer som fører til at nye produkter mislykkes. Ved å kartlegge disse hindringene vil vi se at det å markedsorientere produktutviklingen kan gi svært gode resultater. De fleste nye produktutviklingsprosjekter mislykkes. I snitt går nesten 50 prosent av de ressursene et firma bruker på, utvikling av produktkonsept, utviklingen av selve produktet og lansering av produktet, til produkter som enten mislykkes kommersielt i markedet, eller produkter som aldri blir lansert i markedet. Selv når et produkt er ferdigutviklet og testet er det slik at et av tre prosjekter ikke lykkes kommersielt. Robert G. Cooper har i sin bok Winning at new products kommentert de tre hovedgrunner ledere i en tiårig undersøkelse har sagt er grunnene til at deres produktsatsninger har mislyktes. Dårlige eller manglende markedsundersøkelser Dårlig eller manglede markedsundersøkelser er den årsaken flest ledere mener er hovedgrunnen til at et nytt produkt mislykkes. Mangel på en grundig identifikasjon av behovene i markedet, eller manglende evne til å se hva konkurrentene gjør når de angriper markedet er ofte konklusjonen til ledere etter at firmaet har mislyktes i sin produktsatsning. Mistolkning av kundenes behov, for lite tester mot kundene og overoptimistiske anslag når det gjelder markedets behov og kjøpsvilje er noen av årsakene til at det gikk galt.. En annen vanlig feil er at man antar at om designere og utviklingsavdelingen er fornøyd med produktet så vil også kunden være det samme. Dette har vist seg flere ganger å ikke være tilfelle. Først må man finne kundens behov

9 og deretter kan man utvikle produktet. Tekniske problemer Den nest mest vanlige årsaken til at produkter mislykkes er tekniske problemer i forbindelse med design og produksjon. Problemer med å gå fra pilotversjon og nullproduksjon til en fullskalaproduksjon er svært vanlig. Dette skyldes ofte problemer i tidlige faser i produktutviklingsprosessen. Vi kommer tilbake til dette senere. Dårlig timing Straffen for å utvikle produktet for hurtig eller for sakte er ofte store. Årsakene er ofte tekniske problemer, dårlig planlegging, lite velsmurt organisasjon eller mangel på kontroll. Flere mislykkede forsøk på å utvikle og lansere et produkt har oppstått på grunn av at man bruker for lang tid, slik at man ikke kan lansere produktet når markedet er klar for det. Den tidsperioden hvor det er gunstig å lansere produktet kaller man Window of opportunity. Dette vinduet kan endres ved at kunden endrer sine preferanser i produktets utviklingsfase, eller at det kommer konkurrenter som overtar dette vinduet og at det på denne måten forsvinner. Nettopp det at man er under tidspress skaper en annen form for problemer. Det kan lett bli slik at de som utvikler produktet velger enkle løsninger og kutter hjørner for å raskere ferdigstille produktet. Dette kan fort bli et problem da man overser viktige faktorer i produktutviklingsprosessen grunnet dårlig tid. Vi kan ta med et eksempel på hvert av de tre problemområdene for å gjøre dette enda klarere. Volkswagen bestemte seg på slutten av 90-tallet å lage nostalgi bilen Beetle som en oppfølger til den gamle folkevogna. Etter flere år i salg viser det seg at dette ikke ble noen suksess. Bilen appellerte ikke til dagens unge og heller ikke til de som hadde den gamle folkevognen da denne var i produksjon. Den gamle folkevogna var en liten billig bil med liten motor plassert bak, mens den nye Beetle er en topp moderne relativt kostbar bil bygd på understellet til Volkswagen Golf. Det kan her se ut som om Volkswagenkonsernet ikke hadde gjort en grundig nok jobb for å finne ut om det var etterspørsel i markedet etter den nye Beetle. Nå i

10 disse dager (høsten 2011) lanseres det en ny versjon av Beetle. Denne gangen skal VW i følge seg selv ha gjort hjemmeleksen bedre. Den nye modellen er litt større og mer maskulin. Det blir spennende å se om den vil slå an i markedet. Hvis vi skal finne et eksempel på tekniske problemer kan vi gå til den siste mobilsatsningen i Norge, MagCom. MagCom skulle lage en triband luksus mobiltelefon for det internasjonale high-end markedet. Telefonen ble utviklet og skulle settes i en mindre produksjon hos en bedrift i Norge. Dette viste det seg skulle bli vanskelig. Den norske produsenten klarte ikke å produsere telefoner som hadde ønsket kvalitet. Dette medførte store ekstrautgifter og før MagCom fikk byttet produsent var firmaet i realiteten konkurs. Hvis vi skal se på et eksempel på dårlig timing kan vi fortsette med eksempelet fra MagCom. MagCom telefonen var som prototype en av de mest avanserte telefonene i verden. Den skulle lanseres på høsten 2000, men dette ble ikke mulig på grunn av problemene med den norske produsenten. Den tiden det tok MagCom å finne en ny produsent og nye investorer gjorde at telefonen ikke var like overlegen den dagen den nye leverandøren sto klar. Andre konkurrenter hadde kommet med lignende løsninger og tilgangen på kapital til en gang et så meget lovende prosjekt ble svært dårlig. MagComs window of oppotunity hadde lukket seg og bedriften gikk konkurs. Det finnes et stort antall slike eksempler og det er derfor vi gjennom faget Markedsorientert produktutvikling skal forsøke å finne ut hva vi kan gjøre for å øke sjansene for å lykkes med produktutvikling. Den viktigste faktoren for suksess er at man har god kjennskap til de forskjellige sidene ved markedet. 1.6. Nøkkelaktiviteter i utviklingen av nye produkter Det er viktig å kartlegge hvilke aktiviteter som finner sted under utviklingen av nye produkter. Cooper gjennomførte en undersøkelse i 203 bedrifter for å finne de viktigste aktivitetene i ny produktutvikling. Gjennom sin undersøkelse fant han 13 forskjellige aktiviteter som går igjen i produktutviklingsprosessen, se tabell 1.

11 Aktivitet Innledende engasjement Tidlig markedsundersøkelse Tidlig teknisk undersøkelse Detaljert markedsundersøkelse Førutviklings forretnings og fianansielle undersøkelser Produktutvikling Intern produkttesting Ekstern produkttesting Prøvesalg Prøveproduksjon Forretningsanalyse før endelig lansering Oppstart av produksjon Beskrivelse Den første avgjørelse om å satse på prosjektet; man tildeler en del ressurser (arbeidskraft og penger) Innledende markedsundersøkelse; en rask og effektiv undersøkelse av markedspotensiale, behov og konkurransesituasjon. Gjennomføres ikkevitenskapelig, ofte innen bedriften. Tidlig teknisk undersøkelse som tar for seg spørsmål som om produktet kan utvikles, hvordan, muligheter for masseproduksjon og distribusjon. Undersøkelse gjennomføres ofte som en diskusjon innad i bedriften. En grundig markedsanalyse som tar for seg brukerens ønsker og behov, konseptundersøkelser, posisjoneringsmuligheter og konkurransesituasjonen. Forgår ofte som intervjuer og undersøkelser med framtidige kundegrupper. Avgjørelsen om å gå inn i et fullt utviklingsprogram. Kan inneholde en finansiell analyse, risiko vurderinger og en kvalitativ forretningsbedømmelse. Selve utviklingen av det fysiske produktet. Testing av produktet internt under kontrollerte former. Produktet blir testet i samarbeid med kunder. Kunder kan få med seg produktet og bruke dette i dagliglivet. Produktet tilbys i et testmarked. Man forsøker å selge produktet til et begrenset antall kunder eller i et begrenset geografisk område. En test produksjon for å se at produksjonsutstyret fungerer som det skal. Her taes avgjørelsen om endelig kommersialisering av produktet. En siste analyse før man starter salget. Oppstart av fullskala produksjon

12 Markedslansering Full markedslansering. Implementasjon av markedsplanen. Tabell 2 - Aktiviteter i produktutvikling Dette er de aktivitetene som fremkommer som viktige i utviklingen av et nytt produkt. Det viser seg imidlertid at ikke alle bedrifter gjennomfører alle disse 13 aktivitetene. I tabell 3 kan du se hvor mange av de 203 bedriftene i Coopers undersøkelse som gjennomførte alle aktivitetene i forbindelse med produktutviklingen. Aktivitet Prosentvis antall bedrifter som gjennomførte Innledende engasjement 92,3 Tidlig markedsundersøkelse 76,8 Tidlig teknisk undersøkelse 84,9 Detaljert markedsundersøkelse 25,4 Førutviklings forretnings og fianansielle undersøkelser 62,9 Produktutvikling 89,1 Intern produkttesting 88,9 Ekstern produkttesting 66,3 Prøvesalg 22,5 Prøveproduksjon 48,9 Forretningsanalyse før endelig lansering 34,5 Oppstart av produksjon 56,0 Markedslansering 68,1 Tabell 3 - Gjennomføringsgrad av aktiviteter Det vi kan se her er at mange bedrifter dropper å gjennomføre flere av aktivitetene. Aktiviteter som detaljerte markedsundersøkelser, prøvesalg og forretningsanalyse før endelig lansering blir gjennomført i mindre enn 50 prosent av bedriftene. Med tanke på at disse aktivitetene er markedsrelaterte og at den viktigste årsaken til mislykket produktutvikling er manglende markedsundersøkelser er dette ganske alarmerende.

13 Hvis vi går videre og ser på hvilke aktiviteter som får tildelt mest ressurser, viser det seg at tre av aktivitetene får tildelt mer enn 75 prosent av de totale ressursene. Disse tre aktivitetene er produktutvikling, markedslansering og oppstart av produksjon. På den andre er det slik at 6 aktiviteter får tildelt mindre enn 5 prosent av de totale ressursene. Aktiviteten Detaljert markedsundersøkelse får i snitt 1,8 prosent av ressursene i de 203 bedriftene som var med i Coopers undersøkelse. Hvis vi videre ser på fordelingen av ressurser i forhold til de forskjellige fasene i produktutviklingen, se tabell 4, ser vi at svært lite ressurser blir brukt i de innledende fasene frem mot selve produktutviklingen. Dette har vist seg å være lite fornuftig da det er her vi tar stilling til hele produktets utforming og framtid. Det er ofte manglende undersøkelser og dårlig arbeid i de innledende fasene som gjør at man overser problemområder som vokser seg store og feller produktet i en senere fasen i produktutviklingen. Fase Ressurser (penger) Førutviklingsaktiviteter 7,1% Produktutvikling og produkttesting 39% Kommersialisering 53,9% Tabell 4 - Faser og ressursfordeling 1.7. Ulike former for orientering i markedet Vi så over at det ble lagt lite vekt på førutviklingsaktiviteter, og det ble brukt lite ressurser på markedsdokumentering. Dette har vist seg å være et problem. Vi som mulige produktutviklere må så tidlig som mulig i produktutviklingsprosessen forsøke å forstå hva som skal til for å lage et produkt som vil lykkes i markedet. En av de tingene vi må ta stilling til er hvordan vi ønsker at vårt produkt skal stå frem i markedet, altså hvordan vi vil orientere oss i markedet. Det er fire forskjellige måter markedsførerne benytter for å selge produktet. Det er viktig at man bestemmer seg for hvilken form for orientering man ønsker, da man må ta hensyn til dette allerede i starten av produktutviklingen (mer om dette også i kapittel 1 i læreboken). Produksjonsorientering er den retningen som lengst har vært retningsgivende for selgere. Produksjonsorientering er basert på en oppfatning om at forbrukere vil velge de produktene som er lett tilgjengelige og har en lav pris. Ledelsen i en

14 produksjonsorientert bedrift vil derfor legge vekt på stor effektivitet i produksjonen og best mulig distribusjon. Produktorientering er basert på en oppfatning om at forbrukerne vil velge de produktene som har best kvalitet. Ledelsen i en produktorientert bedrift er opptatt av å lage gode produkter og stadig forbedre dem. Salgsorientering er basert på en oppfatning om at forbrukerne ikke kjøper bedriftens produkter uten kraftig salgs- og reklameinnsats. De går ut i fra at forbrukeren i utgangspunktet er motvillig til å kjøpe produktet. Salgsorientering kan lettest finne sted ved såkalte uønskede produkter for eksempel leksika og forsikringer. Markedsorientering er en tankegang eller filosofi som oppsto som en reaksjon mot de formene som er nevnt over. Markedsorienteringen er basert på en oppfatning om at nøkkelen til å oppnå organisasjonens mål er å kartlegge behov og ønsker hos målgruppene, og å skape og levere behovs-tilfredstillende tilbud mer effektivt enn konkurrentene. I markedsorientert produktutvikling er vi markedsorientert i hele produktutviklingsfasen. Markedsorienteringen kan uttrykkes på mange måter: Finne behov og tilfredsstille dem Lag det du kan selge i stedet for å prøve å selge det du kan lage Du skal like kundene og ikke produktet I markedsorientert produktutvikling har man innsett at det er markedet som bestemmer om man får solgt produktet. Ved å fokusere på de forskjellige aspekter i markedet gjennom hele produktutviklingen fra en ny ide ser dagens lys til produktet er ferdig produsert og klart for lansering, øker man sjansene for at produktet vil bli en suksess. Ved å gå grundig inn i de forskjellige aspekter ved markedet ser man at dette er et stort og utfordrende område som krever inngående analyser og vurderinger i forhold til områder som kunder, konkurrenter, segmentering, differensiering, posisjonering og markedsføring med mer. Det faktum at markedsorientering viser seg å være viktig for de mulighetene et nytt produkt har til å lykkes i markedet, samt at bedrifter generelt ikke tar markedsorientering grundig nok for seg, gjør at kunnskap om og gjennomføring av markedsorientert produktutvikling kan gi enkelte bedrifter

15 en konkurransefordel i forhold til andre bedrifter som ikke setter markedet i fokus. Denne viktige kunnskapen vil du få gjennom dette kurset 1.8. Oppsummering Vi har i denne leksjonen sett på noen grunner til at man skal drive med produktutvikling. Vi har også sett på hvilke områder som er viktig for å lykkes med produktutvikling. Det kom fram at det å ha fokus på markedsaspekter er viktig allerede fra produktutviklingsprosjektets oppstart. Gjennom Coopers undersøkelser har vi sett at produktutviklingen kan deles inn i faser. Det som er skremmende å se er at det blir lagt svært liten vekt på de innledende fasene samt fasene som tar for seg markedsmessige aspekter. Bedriftene har en tendens til å fokusere på selve produktutviklingen uten å ha kartlagt om det finnes et marked som ønsker produktet og hvilke attributter et eventuelt marked ønsker at produktet skal innholde. Dette er det mulig å unngå om man setter fokus på markedsorientert produktutvikling og markedsorientering. Markedsorientert produktutvikling inngår som en viktig del i en markedsorientert bedrift. I neste leksjon skal vi ta for oss modeller for produktutvikling.