REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO

REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO Rekruttere og beholde Slik gjør vi det i Drammen 1 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN Helse, sosial og omsorg 2017-2027

Innholdsfortegnelse 1. Konklusjon og sammendrag...5 1.1 Bakgrunn og hensikt...6 2. Rekrutteringsbehov sentrale føringer...7 2.1 Analyse av tall og fakta fra HSO Drammen kommune...9 3. Overordnet strategisk rekrutteringsmål...15 4. Strategiske grep og tiltak...15 5. Referanser...16 Vedlegg:...18 Tiltak 1... 18 Tiltak 2... 19 Tiltak 3... 20 Tiltak 4... 21 Tiltak 5... 22 Tiltak 6... 23 Tiltak 7... 24 Tiltak 8... 25 Tiltak 9... 26 Tiltak 10... 27 Tiltak 11... 28 Tiltak 12... 29 Tiltak 13... 30 Tiltak 14... 31 Tiltak 15... 32 Tiltak 16... 33 Tiltak 17... 34 Tiltak 18... 35 Tiltak 19... 36 Tiltak 20... 37 Faktagrunnlag...39 3 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

1. Konklusjon og sammendrag Kommunale helse- og omsorgstjenesten står overfor kompetanse- og personellmessige utfordringer som har betydning for både kapasitet og kvalitet på tjenestetilbudet. Utfordringen dreier seg om å få nok arbeidskraft, og samtidig at arbeidskraften har riktig kompetanse. Meld. St. 13 (2011 2012) Utdanning for velferd, påpeker at de helse- og sosialfaglige utdanningene ikke i tilstrekkelig grad møter behovet for kompetanse i tjenestene. Utdanningssystemene må innrettes slik at det ikke skapes uhensiktsmessige skiller mellom ulike personellgruppers kompetanse og dermed hvilke oppgaver de kan utføre. Regjeringen har i Prop.1 S (2015 2016) lagt frem en handlingsplan for rekruttering, kompetanse og fagutvikling i omsorgstjenestene, Kompetanseløft 2020. Den omfatter hele den kommunale helse- og omsorgstjenesten slik meldingen omtaler. Regjeringen vil styrke kunnskapsgrunnlaget og kompetansen i den kommunale helse- og omsorgstjenesten og viser til at de ansatte er tjenestens viktigste ressurs. De kommunale helse- og omsorgstjenestene er personellintensive tjenester, og tjenestenes kvalitet er avhengig av personellets kvalifikasjoner, kunnskap og holdninger. God kompetanse på riktig nivå og sted og til riktig tid er en forutsetning for gode, effektive og trygge tjenester. Kunnskapsbasert praksis er en forutsetning for å kunne levere trygge og sikre helse- og omsorgstjenester av god kvalitet. Kunnskapsbasert praksis er en syntese av forskningsbasert kunnskap, erfaringsbasert kunnskap og brukerkunnskap. Enhver kommune plikter å medvirke til undervisning og praktisk opplæring av helsepersonell i grunn, videre- og etterutdanning. Kommunen skal medvirke til og tilrettelegge for forskning i den kommunale helse- og omsorgstjenesten. Når forskning er en integrert del av praksis, blir personellet faglig oppdatert, og det gir et bedre grunnlag for å drive kunnskapsbasert undervisning og veiledning. HSO har utarbeidet en egen strategi og handlingsplan for kompetanse som nå komplementeres med denne rekrutteringsstrategien. Strategien tar for seg hele rekrutterings-, karriere- og utviklingsløpet i HSO. Der et viktig mål er retningslinjer, ordninger og tiltak som gjenspeiler: Slik gjør vi det i Drammen! REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 4

«Rekrutterings-, karriere- og utviklingsløp i HSO slik gjør vi det i Drammen» 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Rekruttere fra: 1. Ungdoms- og videregående skole 2. Høgskole og universitet 3. NAV og andre tiltaksbydere 4. Arbeidsmarkedet 5. Interne ressuser i kommunen Beholde: 7. Vikarer 8. Nyansatte 9. Ansatte 10. Seniorer 11. Derekruttering 6. Rekruttere og beholde frivillige 1.1 Bakgrunn og hensikt Helse-, sosial og omsorg består av et omfattende tjenestetilbud rettet mot hele byens befolkning. Det er en kontinuerlig utvikling innenfor alle tjenesteområdene. Befolkningsutviklingen gir økt press på de kommunale helse- og omsorgstjenestene og fører til et økende behov for helse-, sosial og omsorgspersonell. Gjennom Samhandlingsreformen (2008) ble flere oppgaver overført fra spesialisthelsetjenesten til kommunehelsetjenesten (Helse- og omsorgsdepartementet, 2013). Andelen yrkesaktive går ned, konkurransen om arbeidskraft skjerpes, samtidig øker forventningene til standard og kvalitet på tjenestene. Rekruttering handler om å sikre riktig og tilstrekkelig kompetanse i forhold til de oppgavene som skal løses. Befolkningens yrkesvalg, trender i arbeidslivet, tilgjengelig arbeidskraft, konjunkturer, Drammens attraktivitet som by, kommunens omdømme som arbeidsgiver og de lokale utdanningsinstitusjonenes kvaliteter som rekrutteringsarenaer, er alle elementer som påvirker. Mulighetene for å kunne tilby heltidsstillinger og arbeidstidsordninger som kan møte den enkeltes livsfase, er også viktig for optimal rekruttering. Grunnlaget for å rekruttere nye medarbeidere legges når enhetene er dyktige til å utvikle og beholde ansatte som allerede jobber i virksomheten, videreutvikle den eksisterende kompetansen slik at den er tilpasset organisasjonens behov og i tillegg har gode rutiner for mottak og oppfølging av nye medarbeidere. Det dreier seg om humankapitalen 1 en kommune/ virksomhet har. Turnover koster HSO et tosifret millionbeløp hvert år. Kostnadene er i seg selv en viktig grunn til tiltak for å unngå uønsket turnover, slik at vi i HSO beholder dyktige ansatte over tid. Rekrutteringsstrategien er et langsiktig styringsdokument for å nå målene om riktig kompetanse og dimensjonering av de ulike yrkesgruppene i tjenestene. Handlingsplanen legger vekt på tiltak som iverksettes og gjennomføres i nåtid og nær fremtid, med de langsiktige målene i strategien for øyet. Strategi og handlingsplan skal gjenspeile behovene som skal til for å nå overordnede mål og planer for Helse- sosial- og omsorgstjenesten (HSO). Strategi og handlingsplan for rekruttering må ses i sammenheng med gjeldende strategi og handlingsplan for kompetanse. 1) Menneskelig kapital, også kalt humankapital er den totale mengden kvalifikasjoner, evner og kunnskap en arbeidstaker har. Begrepet er spesielt vanlig i kunnskapsintensive bransjer, hvor det er viktig å opprettholde, eller å fortsette å øke nivået på menneskelig kapital, gjennom utdanning og opplæring. Dette for å stimulere til økonomisk vekst. Kilde: wikipedia https://no.wikipedia.org/wiki/menneskelig_kapital. 5 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

2. Rekrutteringsbehov sentrale føringer For å sikre en bærekraftig omsorgstjeneste i framtida er det nødvendig med en faglig omstilling i omsorgstjenestene som krever endret og høyere kompetanse, nye arbeidsmetoder og nye faglige tilnærminger (Helse- og omsorgsdepartementet, 2014). Den faglige omstillingen er først og fremst knyttet til sterkere vektlegging av forebygging og helsefremmende arbeid, tidlig innsats, aktivisering, miljøarbeid, rehabilitering, nettverksarbeid og veiledning av pårørende og frivillige, og til innføring av velferdsteknologi. Omleggingen vil kreve større faglig bredde, sterkere vekt på tverrfaglig samarbeid og mer personell med rehabilitering og forebygging som fagfelt: ergoterapeuter, fysioterapeuter, sosionomer, vernepleiere, helsesøstre, sykepleiere med spesialutdanning mv. Samtidig vil et styrket samarbeid med frivillige og pårørende kreve et større innslag av sosialfaglig personell og kompetanse på nettverksarbeid (Helse- og omsorgsdepartementet, 2013). Analyser og framskrivninger viser at kommunene vil stå overfor utfordringer med å skaffe tilstrekkelig og kompetent bemanning i tjenestene i årene som kommer. F.eks. vil det være en betydelig underdekning av sykepleiere og helsefagarbeidere (Kunnskapsdepartementet, 2012). I kommuneledelsen er det også behov for endret og økt kompetanse. Det er behov for kompetanse om forvaltning, planarbeid, kvalitetsforbedringsarbeid, organisering av tjenestene, folkehelsearbeid og samhandling (Helse- og omsorgsdepartementet, 2014). Sykehjemslegen har fått en utvidet rolle som har vokst fram på bakgrunn av Samhandlingsreformen. Ansvar for medisinsk behandling som før ble gitt i spesialisthelsetjenesten er forskjøvet til kommunehelsetjenesten. Pasienter blir skrevet ut tidligere fra sykehusopphold med mere komplekse og alvorlige sykdomsbilder enn det kommunehelsetjenesten har håndtert tidligere (IRIS, 2014). I Juni 2016 trådte en ny ordning i kraft for legene, der de nå også får godskrevet praksis i kommunehelsetjenesten for å oppnå tittel som spesialist i allmennmedisin. En ordning som umiddelbart førte til flere søkere til kommunale legestillinger. Forebyggende arbeid, tidlig involvering, samt læring og mestring er fokusert mye på i nasjonale strategier. Dette er og vil være fokus som fordrer økte ressurser på kompetanse innen viktige fagområder som blant annet fysioterapeuter og ergoterapeuter. Disse fokusområdene fordrer også økt brukermedvirkning, brukerinvolvering og ansatte med brukererfaringer. Fokuset på brukermedvirkning og brukerinvolvering, i et rehabiliterende tankesett, må økes i alle deler av tjenestene. Brukerens medvirkning til mestring av eget liv vektlegges i stor grad (Helse- og omsorgsdepartementet, 2014). Recovery2 og hverdagsmestring som tankesett har kommet inn som en tydelig satsning innenfor de fleste tjenester. Dette fordrer ny og oppdatert kompetanse innenfor kommunikasjon, endring, relasjon, psykologi og motivasjon. I tråd med velferdsteknologisk utvikling vil det være behov for kompetanse innen teknologi og IKT nå og i fremtiden. Dette betyr først og fremst at ny kompetanse må inn i helsefagutdanningene (kunnskapsdepartementet, 2011), men også at nye yrkesgrupper vil kunne være nødvendig å rekruttere inn i helse-, sosial og omsorgstjenestene. Med de endringer innen kommunens oppgaver, som allerede er her og som vil forsterkes med videreføring av samhandlingsreformen, vil behovet for spisskompetanse og kunnskapsbasert praksis øke. Det vil være behov for flere med kompetanse både på videreutdannings-, master- og ph.d. nivå (Helse- og Omsorgsdepartementet, 2014). Med endring og utvikling øker også behovet for kompetanse og ressurser på strategisk tjenesteutvikling og lederutvikling (Helse- og Omsorgsdepartementet, 2014). Behovet for kompetanse innen juss, samfunnsvitenskap, saksbehandling og koordinering er også fremtredende i dagens og fremtidens helse-, sosial og omsorgstjenester. Kompetanse på analyse, rådgivning og økonomi er det også behov for en forsterkning av. Med en eventuell konsekvens av kommunereform, større kommuner, vil disse behovene ytterligere forsterkes. Behov for styring og kontroll øker i takt med økte budsjetter og samlede ressurser. 2) Recovery oppfattes som brukerens bedringsprosess; det å komme seg. Recovery kan forstås som en filosofi en tilnærming/modell. Recovery forskning har i hovedsak vært knyttet til alvorlige psykiske lidelser ((NAPHA rapport nr4/2013 s.9).personer med egenerfaring med psykiske helseproblemer har erfart at de kan komme seg med eller uten tradisjonell behandling fra helsevesenet. Personer i recovery kan fortelle om mange ulike relasjoner, erfaringer og hendelser som bidrar til bedringsprosessen. Fokuset i recovery baserer seg på: - personens levde erfaringer og hva personen selv mener skal til for å komme seg. Ingen skal gis merkelappen så kronisk syk at personen ikke kan leve et selvstendig, verdig og meningsfylt liv i sitt valgte lokalmiljø (Davidson 2006 i NAPHA rapport nr. 4/2013 s. 10 ) Selv om recovery er personens egen prosess og arbeidsinnsats er andre mennesker rundt og de sosiale betingelsene viktige. Det handler om å bygge håp finne fram til omgivelser som gir næring til og styrker den psykiske helsen (NAPHA rapport nr4/2013 s. 10 11) REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 6

KS (2014) har beregnet rekrutteringsbehovet i de ulike KS-regionene fram mot 2024. Resultatene viser at det er i helse/ pleie/omsorgssektoren økningen for årsverk vil være størst. For å dekke opp for de som slutter i sektoren, og for å møte fremtidig behov for årsverk må det ansettes ca. 30 000 personer på landsbasis i året fram mot 2024. Antallet er noe lavere i årene før 2020, og noe høyere i årene fra 2020 til 2024. Figur 1. viser antall ansettelser per år i KS-regionene som er nødvendig for å kunne tilby samme tjenester som i dag. Antall ansettelser nødvendig for å dekke behov for årsverk i sektor helse/pleie/omsorg 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 Fig.1 0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Agder Akershus, Østfold og Oslo BTV Hedmark og Oppland Midt-Norge Nord-Norge Vest-Norge Prognoser på antall personer det vil være behov for vil kunne påvirkes. Blant annet ved en økning av gjennomsnittlig stillingsstørrelse for ansatte i tjenestene. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunal sektor er 79 prosent. Men denne varierer mye mellom ulike stillingsgrupper. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for sykepleiere er for eksempel 77 prosent, mens den for hjelpepleiere er 68 prosent. Økte stillingsstørrelser vil dempe behovet for ansatte, som igjen vil dempe behovet for nyrekrutteringer. Beregninger viser at det for eksempel i 2024 vil være behov for 22 prosent flere årsverk sykepleiere enn det er per i dag, men som vist over er det mange faktorer som vil kunne påvirke dette tallet. Behovet for kompetanse i HSO påvirkes av mange faktorer. Noen faktorer er utenfor våre direkte påvirkningsmuligheter, andre faktorer er innfor våre muligheter å ha innflytelse på. Hvorvidt personer velger Drammen og HSO som arbeidsplass er blant annet påvirket av byens og organisasjonens generelle og spesifikke omdømme. Arbeidsmarkedet, boligmarkedet og infrastruktur har også betydning. Interessen for oppgavene som skal løses og status for yrkene, utdannings muligheter og organisering, hva vi som arbeidsgiver kan tilby og hvordan vi ivaretar våre ansatte er av stor betydning for det å rekruttere og beholde gode medarbeidere med ønsket kompetanse. Demografi, folkehelseutvikling, organisering av norsk helsevesen, kommunenes struktur og oppgaver og graden av privatisering av tjenester vil også påvirke vårt behov for ressurser og ulik kompetanse. 7 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

2.1 Analyse av tall og fakta fra HSO Drammen kommune 2.1.1 De store gruppene sykepleiere og helsefagarbeidere De store gruppene av ansatte i HSO er sykepleiere, vernepleiere, helsefagarbeidere (herunder også hjelpepleiere og omsorgsfagarbeidere) og pleiemedarbeidere. Det er på det rene at behovet for disse yrkesgruppene vil øke de neste ti årene. Vi vet at turnover i HSO er ganske stabilt, men har vært svakt synkende de siste to årene: Utvikling turnover utvalgte programområder 2012 2013 2014 2015 Drammen kommune (konsern) 9,7% 8,8% 8,5% 8,5% Helse og omsorg* 9,6% 12,8% 11,0% 9,0% Sosiale tjenester* 9,9% 9,3% 8,3% 6,5% Oppvekst 10,6% 9,8% 9,3% 7,6% Grunnskole 9,7% 8,2% 9,7% 8,0% *Står hver for seg grunnet historiske tall før og etter omorganisering. Det er forskjeller mellom yrkesgruppene. Innenfor helsefagarbeider gruppen er det høy snittalder. I sykepleiergruppen er snittalderen lavere og turnover litt høyere en for helsefagarbeidergruppen. Blant de uten formell kompetanse er 50 % av de ansatte sluttet etter fem år, men i de andre 50 % er turnover lav. Ansatte over 57 år forventes å måtte erstattes de kommende 10 årene Personer Årsverk Totalt 411 294 Høyskoleutdannede 111 91 Fagutdannede 176 128 Ufaglærte 124 75 Kostnadene forbundet med turnover er store. En kostnad kan knyttes til ansettelsesprosessen generelt, en annen kostnad er knyttet til den reduserte kapasiteten den som skal slutte har og ikke minst til den tiden det tar å lære opp en ny til samme kunnskap- og kjennskapsnivå. Mange har forsøkt å utvikle en nøkkel for å sette tall på dette, og tallene spriker ganske mye i de ulike modellene. Men uansett modell vil det for HSO sin del utgjøre et tosifret millionbeløp. Med dette faktum blir tiltak for å unngå uønsket turnover meget viktig, også økonomisk. Gitt at oppgavene fremover er de samme og utføres av de samme yrkesgruppene som i dag, vil det være mulig å stipulere behovet i årene fremover. For eksempel vil en økning av behovet for på 22% sykepleiere og andre med helsefaglig bachelor utdanning bety 80 flere årsverk til HSO frem mot 2024. Ser vi på det samme grunnlaget når det gjelder helsefagarbeidere vil behovet være ca. 120 flere årsverk. Det blir muligens utfordrende å dekke dette behovet med nyansettelser. Vi må også se på hvilke «reserver» som ligger i allerede eksisterende humankapital, organisering av tjenestene og i muligheter som ligger i samarbeid med utdanningsinstitusjonene. Vi har mye «kompetansereserver» i de som allerede er ansatt. En kartlegging utført høsten 2016 viser at ca. 120 av våre ansatte ønsker å ta en studiekompetanseutdanning, sykepleier- eller vernepleierutdanning. HSO bør etablere ordninger som muliggjør å kunne gi et tilbud til disse, gjerne i samarbeid med eksterne aktører som for eksempel høyskoler og Fylkesmannen. (tiltak nr. 17) REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 8

2.1.2 Heltidskultur En annen ressursreserve finnes i at flere deltidsansatte jobber heltid. Kunnskapsbaserte fakta viser at deltid (uønsket deltid og/eller valgt deltid) skjuler en mulig kapital av arbeidskraft. Tall for utvalgte grupper i HSO underbygger denne påstanden. For eksempel i gruppene sykepleiere med og uten videreutdanning, vernepleiere og miljøterapeuter, viser HSO-tallene at 467 ansatte fyller 355 årsverk. Det vil si en gjennomsnittlig stillingsbrøk på 76 %. Forskjellene mellom virksomheter, avdelinger og yrkesgrupper i HSO er store: Virksomhet Ansatte Årsverk Gj.sn. stilling Totalt 1 947 1 377 71 % Tilrettelagte tjenester 310 180 58 % Psykiske helsetjenester 93 71 76 % Tjenestetildeling og samordning og SGD 65 61 94 % Helse og omsorgsdistrikter med Drammen helsehus 1 224 830 68 % Senter for rusforebygging 63 54 86 % Helsetjenesten 86 78 91 % Nav 106 103 97 % I de samme tjenestene har vi ca. 130 personer med nevnte kompetanse, på timelønn og i vikariater. Hvordan vi ivaretar disse, organiserer arbeidsmulighetene og gir disse karriere og utviklingsmuligheter i HSO vil også kunne få betydning for hvordan vi klarer å dekke kompetansebehovet på kort og lang sikt. Dette kan ses opp mot det faktum at det årlig leies inn ca. 120 årsverk med vikarer til våre tjenester. En heltidskultur gir også mange andre positive effekter. For både tjenestemottakerne, organisasjonen og de ansatte og ikke minst i rekrutteringsøyemed. Dette illustreres godt i denne figuren: (Fra Heltidskultur strategien i HSO, fig. Torstein Moland Fafo) HSO har en strategi for heltidskultur som kontinuerlig bør evalueres og revideres (tiltak 6) 9 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

2.1.3 Dimensjonering av nødvendige ressurser i HSO Rekrutteringsstrategiens arbeidsgruppe tilrår et arbeid på å gjennomgå alle nivåene i kunnskapspyramiden (fig 2), beskrive og tydeliggjøre oppgavene innenfor de store kompetansegruppene og deretter dimensjonere behovene innenfor hver gruppe (vedlegg 1 og 2). Det er behov for å se nærmere på om dagens oppgavefordeling er optimal. Rett kompetanse på rett sted, til rett tid er elementære faktorer for å kvalitetssikre helsetjenestene (Helse- og Omsorgsdepartementet, 2014). HSO har nærmere 350 personer uten formell helsefaglig kompetanse. Det vil nødvendigvis være behov for ansatte uten formell kompetanse, spørsmålet blir hvilke oppgaver de kan løse uten helsefaglig kompetanse, samtidig som de ikke fyller stillinger med krav om helsefaglig kompetanse. Videre bør det legges til rette for at ansatte uten formell kompetanse, får mulighet til å tilegne seg helsefaglig utdanning. Det er også en kjensgjerning at ansatte som utvikler sin kompetanse ikke får nyttiggjort denne kompetansen godt nok. En av grunnene til det, er nettopp at det ikke eksisterer beskrevne behov, roller og oppgaver som ivaretar disse ressursbehovene. Behovet for kompetanse på videregående nivå, master og doktorgradsnivå (ph.d.) er viktige allerede og vil med stor sannsynlighet bli enda viktigere i fremtiden. PHD Mastergrad Bachelorgrad med videreutdanning Bachelorgrad Helsefagarbeidere eller tilsvarende med fagskole / videreutdanning Helsefagarbeidere eller tilsvarende Medarbeidere uten formalkompetanse Fig.2 Resultatet av tiltaket som omhandler det å kunne beregne kompetansebehov i fremtiden (tiltak nr. 2) vil ikke endre det faktum at Drammen vil trenge et stort antall sykepleiere og helsefagarbeidere de neste årene. Utdanningsraten og vår evne til å rekruttere potensielle medarbeidere på et tidlig stadium i deres utdanning blir viktigere og viktigere.et annet aspekt i kompetanse og ressursbeholdningen er ubalanse i kjønn. Andel medarbeidere i HSO: Årsverk i HSO: Menn - 13,7 % Menn - 12,5 % Kvinner 86,3 % Kvinner - 87,5 % Det er ønskelig med flere menn innen helse og omsorgstjenestene. Drammen kommune er med i et nasjonalt program «Menn i helse» som skal bidra til å øke andelen menn. REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 10

2.1.4 De største utfordringene per i dag Per i dag er det sykepleiere og vernepleiere, spesielt til sykehjemstjenester og tilrettelagte tjenester, virksomhetene varsler om at det er utfordrende å rekruttere til. Arbeidsgruppen foreslår at det settes inn tiltak for å rekruttere sykepleiere til våre tjenester allerede fra deres første studieår. (tiltak nr. 11) Uansett tjenesteområde viser undersøkelser blant nyutdannede sykepleiere at det oppleves krevende og ansvarsfullt å gå inn i et arbeidsforhold i kommunale helse og omsorgstjenester. En av årsakene til dette er få sykepleiere på vakt i gitt bolig eller avdeling (NOVA, 2016). Tiltak for å møte dette kan være nettverk og mentorordninger for å minske presset på det å være uerfaren. (tiltak nr. 15 og 16) Søkning til helsefaglige yrker har økt de siste årene, både på landsbasis og i vårt område. I 2016 søkte over 10.000 elever på landsbasis VG1 utdanning innen helse- og oppvekstfag. Kun 35 % søkte seg videre til helsefag VG2. En av årsakene til frafallet mellom VG1 og VG2 skyldes ulike studieretninger på VG2 (ambulansefag, helsesekretær, helseservice). En annen årsak kan være «feilvalg», mange er fortsatt usikre på fremtidig yrkesvalg. Elevene er unge, og har lite kunnskap og erfaring om arbeid innenfor pleie- og omsorg. Introduksjon til pleie og omsorgssektoren på ungdomsskolenivå, vil kunne bidra til at søkere til helse og oppvekstfag allerede vil ha noe innsikt og forståelse for dette arbeidet. Gjennom godt tilrettelagte praksisperioder på helse- og oppvekst VG1 og helsefag VG2 kan kommunen være med og bidra til kompetente og motiverte søkere til læreplass. Tiltak som kan minske frafall og unødvendig ressursbruk på de som likevel ikke skal bli fremtidige helsefagarbeidere, må på plass. Noen virksomheter har for eksempel et par somre prøvd ut ordninger hvor ungdomsskoleelever kommer inn på sommerjobb. De har drevet sosiale aktiviteter for beboere på sykehjem. Dette bør vurderes som fast tiltak i egnede virksomheter (tiltak nr. 10). Et forslag som kan fremmes i samarbeidsfora med utdanningsinstitusjonene, er at de bør finne andre tiltak enn praksis i våre virksomheter for de elevene som ikke skal bli helsefagarbeidere. HSO har i dag ca. en lærling per 1000 innbyggere. For å møte fremtidens behov for helsefagarbeidere i HSO blir det viktig å øke andelen lærlinger, både ungdom og voksne. Nye mål for antall lærlinger, ifølge KS, er to per 1000 innbyggere. Oppfølging og veiledning av lærlingene er en av de viktigste faktorene for å få fast ansatte helsefagarbeidere når fagprøve er bestått. Lærlinger som har sin læretid i HSO og som tilfredsstiller våre krav, får tilbud om fast stilling. Dette er en viktig ordning å påse at følges opp og videreutvikles. (tiltak nr. 14 og 15) Et strategisk viktig tiltak er å sikre at alle som er i en lærings og utdanningsprosess i våre tjenester er sikret riktig og god veiledning. Mange av våre ansatte, som er veiledere for elever, studenter, lærlinger osv. er blitt skolert til å inneha denne rollen. Skoleringsprogrammene har vært ulike og innholdet har variert de siste 20 årene. Arbeidsgruppen mener at skoleringen som veileder bør evalueres, beskrives og standardiseres, slik at opplæringen sikres riktig innhold og nivå. En sertifiseringsordning som veileder bør også vurderes. (tiltak nr. 18) 2.1.5 Samarbeidet med utdanningsinstitusjonene HSO har samarbeidsavtaler med noen utdanningsinstitusjoner og samarbeider sporadisk og situasjonsbetinget med andre. Utdanningsinstitusjonene har ikke noe formelt samarbeid seg imellom, på linje/fagnivå. Det er høyt trykk på utdanningene til å «produsere» skoleplasser og dermed høyt trykk på oss som arbeidsgivere til å ha praksisplasser. Siden HSO i liten grad har samarbeid med de nærliggende kommunene og utdanningsinstitusjonene, og at disse heller ikke har dialog og samarbeid, er potensialet for kvalitative forbedringer og bedring av mulighetsrommet for utnyttelse stort. Økt samarbeid vill kunne bidra til en mer målrettet, kvalitativ og effektiv rekruttering. (tiltak nr. 3) Drammen kommune får hvert år mange nye innbyggere som deltar på introduksjonsprogram ved introduksjonssenteret. Blant disse vil det være potensielle ressurser og kompetanse innen helsefag. En virksomhet i HSO har prøvd ut en ordning hvor elever ved introduksjonssenteret har hatt språkpraksis knyttet til sykehjem. Dette forsøket er evaluert positivt og ønskes utvidet til flere virksomheter. (tiltak nr. 19) 11 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

2.1.6 Lønn som virkemiddel i rekruttering I forbindelse med rekrutteringsstrategiarbeid vil lønn alltid være et tema. Når det gjelder sykepleierlønn ligger Drammen i nedre sjikt av skalaen, sammenlignet med nærliggende kommuner og helseforetak. (se vedlegg) Flere kommuner har satt startlønn på høyere ansiennitet enn det faktiske kravet. Dette vil bli utfordrende på sikt, da det vil føre til at nyutdannede fort går forbi kollegaer med lengre ansiennitet. Drammen ønsker å være konkurransedyktig på lønn, men ikke lønnsledende. (tiltak nr. 7) HSO ønsker å prioritere gode utviklingsmuligheter, kompetansehevende tiltak, (tiltak nr. 5) interessante arbeidsoppgaver og gode arbeidstidsordninger som midler til å rekruttere og beholde medarbeidere. 2.1.7 Rekruttere og beholde ledere Et av de viktigste grunnlagene for å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere, er kompetente ledere. Kommunen har kontinuerlig opplæring av sine ledere, samt et program for ansatte med talent for og ønske om å bli ledere. (tiltak nr. 13) 2.1.8 Profil, image og kultur omdømme Innledningsvis ble omdømme fremhevet som en viktig faktor for å rekruttere og beholde. Omdømme er en kombinasjon av profil, image og kultur: IMAGE - slik omverdenen ser oss PROFIL - slik vi ønsker å fremstå OMDØMMET VÅRT KULTUR - slik vi kommuniserer hos oss REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 12

En god arbeidskultur er et av de viktigste elementene for å sikre rekruttering og beholde medarbeidere. Å arbeide med å få til en god arbeidskultur er en kontinuerlig prosess, som sikres gjennom mange små og store tiltak. (tiltak nr. 20) En bevissthet rundt profilering blir viktig og her foreslås et arbeid for en strategi på omdømmebygging. Dette kan dreie seg om alt fra hvordan vi samarbeider med presse og utnytter muligheten i sosiale medier, til hvordan vi formidler at vi er en profesjonell organisasjon. (tiltak nr. 8) Rekruttering, uansett fra hvor og hvilken kompetanse som skal rekrutteres, er avhengige av kvalitativt gode prosesser i alle ledd (tiltak nr. 4.) Det samme er gjeldende for derekruttering, seniorrekruttering og beholde gode relasjoner til de som slutter. For eksempel å kunne fortsatt nyttiggjøre kompetanse hos de som slutter i et videre samarbeidsorgan. Kjennskap og tilgang til gode verktøy i disse prosessene er viktig for resultatet. Feilrekruttering krever mye ressurser og store kostnader. Grunnlaget for valg og prosessen i forkant av en rekruttering er sannsynligvis ikke god nok i mange rekrutteringssaker i HSO i dag. Vi har ikke god nok kjennskap til behov, samt muligheter til å tenke nytt og kreativt. Helse og omsorgstjenester har kultur for å tenke tradisjonelt og kan nok i større grad tenke nye yrkesgrupper inn, som kan ivareta viktige deler av våre oppgaver. Som eksempel kan nevnes digital kompetanse, pedagogisk kompetanse, analytisk/akademisk kompetanse og rekruttering av ansatte med brukererfaring. 2.1.9 Frivillige som ressurs Frivillige er en viktig gruppe og en viktig ressurs i våre tjenester. For å rekruttere og beholde disse ressursene kreves egne planer, tiltak og ressurser som ivaretar og organiserer disse. (tiltak nr. 9) Samarbeid med frivillige fra sivilsamfunnet er allerede satt i system gjennom utvikling av modell i samarbeid med Verdighetssenteret. Målet med modellen er å bidra til å bygge opp en god kultur for frivillighet, skape et godt mottaksapparat for frivillige og etablere forankring i ledelsen. Modellen består av flere elementer: Beskrive tydelige roller (funksjonsbeskrivelser) for frivilligkontakter i den enkelte virksomhet og for nettverkskoordinator på tvers av virksomhetene Etablere forum for frivilligkontakter Starte opp felles introduksjonskurs for frivillige på tvers av virksomhetene Tips og råd i frivilligkontaktenes arbeid med å være kulturbygger for frivillighetssamarbeid i egen virksomhet Utarbeide en interaktiv håndbok frivilligkontaktene, for å kvalitetssikre oppfølgning av samarbeid med enkeltpersoner Den etablerte modellen gir et godt utgangspunkt for å videreutvikle satsingen på frivillighet og vurdere nye elementer inn i programmet: Å forbedre og utvikle nye måter å rekruttere og beholde frivillige Å nå nye målgrupper av frivillige; flere aldersgrupper, større kulturelt mangfold Å støtte og tilby flere møteplasser og fellesskap på tvers blant de frivillige. Kurs eller samlinger blant frivillige med samme interesser på tvers av virksomheter kan være en mulighet Å utvikle verktøy som gjør det enklere for frivilligkontaktene å utarbeide og produsere aktivitetsoversikter og arrangementsinformasjon bør både være tilgjengelig som trykksaker (brosjyrer og plakater) og digitalt Vurdere nye digitale verktøy i rekruttering og samordning av frivillige. Det er også et utviklingspotensiale i å bedre samspillet med lokale frivillige lag og foreninger. Det er viktig at kommunens satsing på frivillighet ikke gjør kommunen til en «konkurrent» for de frivillige organisasjonene. Samarbeid og samspill er derfor sentralt. Det er også et utviklingspotensiale i å etablere samarbeid med lokalt næringsliv som partner for bedriftenes aktivitet innen samfunnsansvar (CSR). Undersøkelser viser at de ansatte i bedrifter som utøver samfunnsansvar er mest opptatt av at arbeidsgiver støtter lokale tiltak; aller helst tiltak av miljømessig eller sosial karakter (Ditlev-Simonsen, Wenstøp 2013). 13 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

3. Overordnet strategisk rekrutteringsmål Visjon HSO har til enhver tid de nødvendige ressurser og kompetanse (humankapital) som skal til for å skape gode dager 4. Strategiske grep og tiltak Resultatmål Generelt: HSO har en kultur preget av «Rekruttere og beholde - slik gjør vi det i Drammen» Tiltakene i strategien er preget av profesjonalitet og kvalitet HSO har et godt omdømme Rekruttere: HSO har rekrutteringstiltak som når alle relevante alders- og yrkesgrupper Tiltakene gir stor grad av faste ansettelser av medarbeidere med ønsket kompetanse Beholde: HSO har lav turnover blant de med ønsket kompetanse Alle ansatte har karriere- og utviklingsmuligheter Tiltak Generelle: 1. HSO har oversikt over humankapital og kompetansebehov 2. HSO har tydelige oppgavebeskrivelser til alle stillinger og kompetansenivå 3. HSO har etablert samarbeidsforum med alle relevante utdanningsinstitusjoner 4. HSO har tilgang til og anvender kunnskapsbaserte metoder og verktøy i alle rekrutteringsprosesser 5. HSO og virksomhetene har en operativ kompetanseplan 6. HSO har heltidskultur som mål og har egen strategi for dette 7. HSO er konkurransedyktige på lønn 8. HSO har en profesjonell tilnærming til omdømmebygging 9. HSO har et eget program for rekruttering og oppfølging av frivillige Rekruttere: 10. Relevante virksomheter i HSO har etablert rekrutteringsstillinger for ungdom 11. Relevante virksomheter i HSO har rekrutteringsstillinger for sykepleier og vernepleier studenter 12. HSO øker inntak av lærlinger i helsefag, i tråd med egen strategi for dette 13. HSO rekrutterer medarbeidere til talentprogram for ledere Beholde: 14. HSO rekrutterer lærlinger til faste stillinger som helsefagarbeidere og beholder dem etter endt utdanning. 15. HSO etablerer mentorordning og relevante nettverk for nyutdannede sykepleiere, vernepleiere og helsefagarbeidere 16. Trainee for sykepleiere og evt. andre relevante yrkesgrupper 17. HSO har ordninger for ansatte som ønsker studiekompetanse, sykepleier- eller vernepleierutdanning 18. HSO har tydelig beskrivelse av rollen som veileder for personer i en utdannings- og læringssituasjon, samt et opplæringsprogram og en sertifiseringsordning for disse 19. Rekruttering via språkpraksis samarbeid med Introduksjonssenteret 20. HSO har en god arbeidskultur preget av forpliktende samspill, tillit, fellesskap, engasjement og arbeidsglede. HSO utreder mulighetene for en egen velforening med ulike tiltak for våre medarbeidere REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 14

5. Referanser Abelsen, B., Gaski, M., Nødland, S. I., & Stephansen, A. (2014) Samhandlingsreformens konsekvenser for det kommunale pleie- og omsorgstilbudet (Rapport IRIS - 2014/382). Hentet fra: http://www.ks.no/ contentassets/8c65ff133a334f02af6dbcec6751db13/rapport.pdf?id=4987 Borg, M., Karlsson, B. & Stenshammer, A. (2013) Recoveryorienterte praksiser En systematisk kunnskapssammenstilling (rapport nr 4 /2013). Nasjonalt kompetansesenter for Psykisk helsearbeid Gautun H., Øien, H. & Bratt, C. (2016) Underbemanning er selvforsterkende Konsekvenser av mangel på sykepleiere i hjemmesykepleien og sykehjem (NOVA rapport 6/2016) Oslo: Velferdsforskningsinstituttet NOVA Helsedirektoratet (2014) Sammen om mestring Veileder i lokalt psykisk helsearbeid og rusarbeid for voksne. Et verktøy for kommuner og spesialisthelsetjenesten (IS- 2076) Oslo: Helsedirektoratet Helse- og Omsorgsdepartementet. (2014) Folkehelsemeldingen Mestring og muligheter (St. Meld. 19 2014-2015). Oslo: Departementets servicesenter Helse- og Omsorgsdepartementet. (2014) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet (St.meld. nr. 26 2014-2015). Oslo: Departementets servicesenter KS. (2015) Rekrutteringsbehov i KS-regionene frem mot 2024 Hentet fra: http://www.ks.no/contentassets/ cad1a884568248e2a435c45405cd907d/rekrutteringsbehov_regioner_vol1.pdf?id=20436 Kunnskapsdepartementet. (2011) Utdanning for velferd samspill i praksis (st.meld. 13 2011-2012). Oslo: Departementets servicesenter Stortinget. Innst.40 S (2015-2016) Innstilling til Stortinget fra helse- og omsorgskomiteen Hentet fra: https://www. stortinget.no/no/saker-og-publikasjoner/publikasjoner/innstillinger/stortinget/2015-2016/inns-201516-040/5/ Rapport fra Kunnskapsdepartementets prosjekt om fremtidige kompetansebehov: https://www.regjeringen.no/no/ dokumenter/fremtidig-kompetansebehov/id2525728/ 15 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 16

Vedlegg: Arbeidsmetode - tiltak Alle påfølgende tiltak har en gjennomføringsplan. For at de ansvarlige for tiltakene skal kunne kartlegge utføringen av forbedringer, trengs det retningslinjer for arbeidet. PUFF-hjulet er en arbeidsmetode som blir brukt som grunnprinsipp i forbedringsarbeid i Helse, sosial og omsorg. Forbedre Planlegge Følge opp Utføre Figur: PUFF-hjulet 17 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 1 Tiltakstittel: «HSO har oversikt over humankapital og kompetansebehov» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt HSO har behov for kompetansekartleggingsverktøy og rutiner for kartlegging som gir god oversikt over humankapitalen. Målet er at dette skal gi en bedre oversikt over humankapitalen og danne et godt grunnlag for å analysere behovene fremover. Dette tiltaket må ses i sammenheng med tiltak 2. HSO innførte i 2013 et slikt verktøy og gjennomførte kartlegging. En evaluering av prosessen og resultatet av dette arbeidet vil være nyttig for det som settes i verk i 2017. Tiltaksbeskrivelse Konsernet innfører fra høsten 2016 nytt kompetansekartleggingsverktøy som er knyttet direkte til personalsystemet. HSO planlegges implementert i dette høsten 2017. Planlegging av hva som bør kartlegges blir en viktig del av tiltaket og det bør settes ned en gruppe i HSO, som sammen med HR og programleverandør, starter dette arbeidet fra 1. Kvartal 2017. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Kompetansekartlegging Planlegge Planlegge Planlegge Planlegge 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Kompetansekartlegging Utføre Utføre Følge opp Forbedre REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 18

Tiltak 2 Tiltakstittel: «HSO har tydelige oppgavebeskrivelser til alle stillinger og kompetansenivå» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Med bakgrunn i kunnskap om behovet for kompetanse i fremtiden, mulig manglende tilgang på helsefaglige ressurser i fremtiden og en hypotese om at dagens rolle og oppgavefordeling kan tydeliggjøres og forbedres, kan det være hensiktsmessig å gjøre en gjennomgang av oppgaver og roller i alle virksomheter i HSO. En slik gjennomgang vil også kunne synliggjøre og definere oppgaver som ikke må knyttes til helsefaglig kompetanse og dermed «anerkjenne» pleiemedarbeiderne som en gruppe som er kompetent, gitt sine oppgaver. Kompetanse ervervet ved videreutdanninger og master er ikke godt nok utnyttet i HSO. En gjennomgang av oppgaver og roller vil også kunne gi tydeligere ansvar og utnyttelse av kompetansenivåer for disse gruppene. Tiltaksbeskrivelse Gjøre en gjennomgang av oppgaver ved alle enheter/virksomheter, klassifisere «hvem gjør hva» i dag? Drøfte og beslutte i hvilket kompetansenivå hører oppgaven hjemme? På bakgrunn av dette arbeidet forsøke å redimensjonere behovet og antallet innenfor de ulike kompetansenivåene i enheten/virksomheten. Dimensjonering gjelder videreutdannings- og master behov også. (Når det nevnes «videreutdanninger», gjelder det for både fagarbeider- og bachelor nivå). Tiltaket testes ut i pilot 2017, rulles deretter ut i andre virksomheter. Inngår i en av virksomhetsledernes masterutdanning på ledelse. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Følge opp Forbedre Planlegge 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Følge opp Forbedre 19 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 3 Tiltakstittel: «HSO har etablert et samarbeidsforum med alle relevante utdanningsinstitusjoner» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Rekruttering av ønsket kompetanse skjer i stor grad under den tiden relevante personer er i utdanning. Spesielt for de gruppene som har en eller annen form for praksis i våre tjenester. Kommunen og utdanningsinstitusjonene er her i et gjensidig avhengighetsforhold, i målet om å rekruttere gode fagpersoner for fremtiden. HSO har avtaler og samarbeidsfora med noen av utdanningsinstitusjonene, men disse har ingen fora for samarbeid. (gjelder helsefag/ avdelingsnivå) Vi tror at det kan være mye å hente på tettere samarbeid mellom dem og oss, og institusjonene imellom. Dette tiltaket omfatter også andre aktører en de største og tradisjonelle utdannings-institusjonene som universitet, høyskoler og videregående skoler. NAV, Introduksjonssenteret og andre tiltaksarrangører er også viktige aktører i et rekrutteringsøyemed. Tiltaksbeskrivelse Evaluere og eventuelt revidere de samarbeidsavtaler som kommunen har. Komme i dialog og drøfte nye samarbeidsfora med relevante aktører. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp og Planlegge Utføre Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp Forbedre Planlegge Utføre REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 20

Tiltak 4 Tiltakstittel: «HSO har tilgang til og anvender kunnskapsbaserte metoder og verktøy i alle rekrutteringsprosesser» Tiltakets ansvarlig: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt Profesjonelle rekrutteringsprosesser, i alle ledd av prosessene, er meget viktig for et godt resultat. HR avdelingen har utviklet gode verktøy som ligger tilgjengelig i egen rekruteringsportal på intranettet. HR er ansvarlige for å videreutvikle verktøyene og lage skoleringstiltak i rekrutteringsprosesser for ledere. Tiltaksbeskrivelse Videreutvikle rekrutteringsportalen og tilby lederopplæring innen rekrutteringsprosesser Gjennomføringsplan: 2017 1 kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Følge opp Forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 21 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 5 Tiltakstittel: «Virksomhetene i HSO har en operativ kompetanseplan» Tiltakets ansvarlig: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt HSO har en egen kompetansestrategi. Kontinuerlig evaluering av kompetansetiltak, behov og videre satsning, i samarbeid med virksomhetene er viktig for virksomhetenes planlegging i virksomhetsplanlegging. Tiltaksbeskrivelse Årshjul som sikrer strategisk arbeid med kompetanseutvikling. SGD, sammen med stab, er ansvarlige for det strategiske perspektivet. Virksomhetene spiller inn sine ønsker og behov. Det arrangeres en workshop i september hvor ledertimene, SGD, stab og direktør møtes og hvor alle innspill presenteres. SGD utarbeider deretter forslag til neste års satsning i november. Konkrete planer for fokusområder og kompetansehevende tiltak informeres ut i januar og juli hvert år. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Utføre Følge opp Forbedre og Planlegge 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Utføre Følge opp Forbedre og Planlegge REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 22

Tiltak 6 Tiltakstittel: «HSO har heltidskultur som mål og har en egen strategi for dette» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Heltidskultur og fleksible arbeidstidsordninger er et av de viktigste midlene i strategien for å rekruttere og beholde ansatte. HSO har hatt en strategi for heltidskultur siden 2014. Deler av lovverket og tariffavtalen er endret de siste to årene. Tiltaksbeskrivelse Strategien bør evalueres og revideres Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp Forbedre Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 23 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 7 Tiltakstittel: «HSO er konkurransedyktige på lønn» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Det er viktig for rekruttering at HSO er konkurransedyktige på lønn, slik at vi ikke mister ønsket kompetanse med lønn som argument. Viktig at ledere kjenner sitt handlingsrom og utnytter det, når lønn er en avgjørende faktor. Tiltaksbeskrivelse HR informerer om mulighetene og lederne blir kjent med muligheter innenfor sitt handlingsrom. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Utføre Følge opp 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 24

Tiltak 8 Tiltakstittel: «HSO har en profesjonell tilnærming til omdømmebygging» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt HSO profileres i dag gjennom mange ulike arenaer. Alt fra sosiale medier og andre medier, via internett, via stillingsannonser, på arbeidsmesser, via nasjonale satsninger og prosjekter, ved deltakelse i forskning og konferanser, som foredragsholdere på konferanser og interkommunale samarbeid osv. Tiltaksbeskrivelse Utvikle kommunikasjonsstrategien Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Planlegge Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp Forbedre Utføre Utføre 25 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 9 Tiltakstittel: «HSO har et eget program for rekruttering og oppfølging av frivillige» Tiltakets ansvarlig: Helsetjenesten Tiltakets bakgrunn og hensikt Beskrives i egen plan Tiltaksbeskrivelse Beskrives i egen plan Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Følge opp Forbedre 2018 1 kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Følge opp Forbedre REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 26

Tiltak 10 Tiltakstittel: «Relevante virksomheter i HSO har etablert rekrutteringsstillinger for ungdom» Tiltakets ansvarlige enhet: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt Noen av kommunens sykehjem har tilbudt ungdomsskoleelever sommerjobb i sykehjem et par somre. Søknaden til stillingene var stor og tiltaket evaluert positivt. Oppgavene var i stor grad knyttet til sosial aktivitet og kan i dag lett ses i sammenheng med livsgledesatsningen. Flere og flere skoler etablerer nå valgfaget «innsats for andre» og dette er et populært tiltak i ungdomsskolen. Tiltaket kan også være aktuelt for ungdom som har søkt helsefaglig utdanning og for de som har fullført VG 1 eller VG 2 i helsefag. Tiltaksbeskrivelse Utrede muligheten for og organisering av dette tiltaket. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Utføre Følge opp 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Forbedre Utføre Utføre Følge opp 27 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 11 Tiltakstittel: «Relevante virksomheter i HSO har rekrutteringsstillinger for sykepleier og vernepleier studenter» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Sykehjemstjenesten uttrykker utfordringer med å rekruttere sykepleiere og tilrettelagte tjenester uttrykker det samme i forhold til vernepleiere og miljøterapeuter. Undersøkelser viser at studenter som tilbys slike stillinger takker ja allerede tidlig i første studieår. Sykepleierstudenter ved HSN har ikke praksis i kommunen før helt på slutten av første studieår. Tiltaksbeskrivelse Utrede muligheten for å tilby studenter fast lønn per studieår, mot å jobbe en gitt stillingsprosent i definerte tjenester. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Planlegge Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp Forbedre Utføre Utføre REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 28

Tiltak 12 Tiltakstittel: «HSO øker inntak av lærlinger i helsefag» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Drammen har en strategi for lærlinger hvor målet er 1 lærling per 1000 innbygger. Dette målet er nå økt. Tiltaksbeskrivelse Drammen kommune øker inntaket av lærlinger med 10 flere, hvert år, i neste økonomiplanperiode. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp Forbedre Planlegge Utføre 29 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 13 Tiltakstittel: «HSO rekrutterer medarbeidere til talentprogram for ledere» Tiltakets ansvarlig: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt Tiltaket har vært et tilbud i Drammen kommune noen år. Konseptet har vært kontinuerlig evaluert og forbedret. Rekruttering av ledere via et slikt internt program er evaluert til å være en god strategi for å finne gode ledere og er et godt eksempel på en karriere og utviklingsmulighet i kommunen. Tiltaksbeskrivelse Ledere i HSO bidrar til tiltaket ved å se og motivere talenter til programmet. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Kontinuerlig prosess i tråd med programmet 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 30

Tiltak 14 Tiltakstittel: «HSO rekrutterer kompetente lærlinger til faste stillinger som helsefagarbeidere og beholder de» Tiltakets ansvarlige enhet: Virksomhetsledere Tiltakets bakgrunn og hensikt HSO innførte i 2014 en ordning der lærlinger som tilfredsstiller våre kriterier, skal tilbys fast hel stilling når fagprøve er bestått. Etter at denne ordningen ble iverksatt har dobbelt så mange blitt ansatt, en i årene før. Tiltaksbeskrivelse Fortsette og videreutvikle det gode arbeidet som i dag gjøres for å kompetent gjøre og rekruttere lærlinger til helsefagarbeidere i hele stillinger. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Utføre Følge opp Forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Utføre Følge opp Forbedre 31 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 15 Tiltakstittel: «HSO har etablert mentor- og relevante nettverk for nyutdannede sykepleiere, vernepleiere og helsefagarbeidere» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Mange undersøkelser blant nyutdannede sykepleiere viser at de opplever at ansvaret på arbeidsplassen er stort og at de kan oppleve seg usikre og alene i mange sammenhenger. Det kommer spesielt tydelig frem i sykehjemstjenesten. Vi kan også anta at dette kan gjelde for andre yrkesgrupper. Tiltaksbeskrivelse Innføre en mentorordning for alle nyutdannede sykepleiere og gi tilbud til andre yrkesgrupper. Kartlegge behov og ønske fra nyutdannede sykepleiere knyttet til relevante nettverk og/eller veiledningsgruppe. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Utføre Følge opp og forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 32

Tiltak 16 Tiltakstittel: «HSO utreder muligheten for å etablere en trainee ordning for sykepleiere og evt. andre yrkesgrupper.» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt HSO har virksomheter og tjenester som speiler et mangfold av muligheter for faglige valg. Samtidig (beskrevet i tiltak nr 15) er mange nyutdannede usikre på retningsvalg og mulighetsrom i kommunen. En trainee ordning, med praksis i ulike virksomheter, kan vise seg å være positivt for rekruttering. Tiltaksbeskrivelse Utrede behov, mulighetene for, og ulike modeller for en trainee ordning i HSO. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Planlegge Planlegge Planlegge 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Utføre Utføre Utføre Følge opp 33 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 17 Tiltakstittel: «HSO utreder muligheten for nye ordninger for ansatte som ønsker studiekompetanse, sykepleier- eller vernepleierutdanning» Tiltakets ansvarlige: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt Mange av de ansatte i HSO ønsker å ta utdanning på et høyere kompetansenivå og HSO har et beskrevet behov for flere med høyskoleutdanning innen helsefag. En grovkartlegging i oktober 2016 viste at ca. 40 ansatte kan tenke seg å ta en studiekompetanseskolering, ca. 60 kan tenke seg en sykepleierutdanning og ca. 20 en vernepleierutdanning. Tiltaksbeskrivelse Fylkesmannen arbeider med å tilrettelegge for tilbud om studiekompetanse, samt sykepleier- og vernepleierutdanning på deltid. Når tilbud fra Fylkesmannen foreligger må HSO vurdere innholdet, planlegge og beskrive organisering av tiltaket for de ansatte i HSO. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Planlegge Utføre Følge opp og forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 34

Tiltak 18 Tiltakstittel: «Skolering og sertifisering av veiledere for elever, studenter, lærlinger osv.» Tiltakets ansvarlig: HSO Direktør Tiltakets bakgrunn og hensikt En viktig faktor for å rekruttere og beholde er å kunne gi elever, studenter, lærlinger osv. riktig og god veiledning når de er i læringssituasjoner i våre tjenester. Skolering av våre ansatte som veiledere har vært varierende de siste 20 årene og vi vet at kvaliteten på veiledningen som gis er varierende. Dagens og fremtidens elever, studenter, lærlinger osv. vil også forvente mer enn før. Av den grunn blir det også viktig at våre ansatte er trygge i rollen og har de kunnskaper og evner som skal til. Det kan også være klokt å formalisere oppgaven og kunnskapen som trengs i en type sertifiseringsordning. HSN tilbyr nå studiepoengbelagt skolering i veiledning, også for de uten bachelor. Tiltaksbeskrivelse HSO bør kartlegge veilederkompetansen blant sine ansatte, evaluere hvilke tiltak som er gjort og hvordan disse har hatt effekt. For så å lage en beskrivelse av rollen og standardisere skoleringsprogrammer. Evalueringen bør inneholde en vurdering av en sertifiseringsordning Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Følge opp og forbedre Planlegge Utføre Utføre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 35 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Tiltak 19 Tiltakstittel: «Rekruttering via språkpraksis samarbeid med Introduksjonssenteret» Tiltakets ansvarlig: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt Drammen kommune får hvert år mange nye innbyggere, noen av disse deltar på introduksjonsprogram og har behov for språkopplæring. En virksomhet i HSO har prøvd ut et samarbeid med introduksjonssenteret og dette evalueres som en suksess. Ordningen ønskes utvidet til andre virksomheter i HSO. Hensikten er både å oppfylle et viktig samfunnsoppdrag, å bidra til integrering og kunne rekruttere nye medarbeidere til HSO. Tiltaksbeskrivelse Inngå et utvidet samarbeid med introduksjonssenteret der deltakere på introduksjonsprogram får språkpraksisplass i virksomheter i HSO. I avdelinger og oppgaveløsninger som er egnet for formålet. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Utføre Følge opp og forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 36

Tiltak 20 Tiltakstittel: Arbeidskultur satsning Tiltakets ansvarlig: Virksomhetslederne Tiltakets bakgrunn og hensikt En av de viktigste tiltakene for å rekruttere og ikke minst beholde er at HSO har en god arbeidskultur preget av forpliktende samspill, tillit, fellesskap, engasjement og arbeidsglede. HSO utreder mulighetene for en egen velforening med ulike tiltak for våre medarbeidere. Tiltaksbeskrivelse Virksomhetene jobber kontinuerlig med tiltak for å nå hensikten. Tiltakene vil variere etter avdelinger og virksomheters behov. Gjennomføringsplan: 2017 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Følge opp Forbedre 2018 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Planlegge Utføre Følge opp Forbedre 37 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Faktagrunnlag: Demografisk utvikling i Drammen 3 Forventet befolkning Drammen 3 2016 2020 2025 2030 2035 2040 0 19 år 15 922 16 722 17 831 18 619 19 356 19 832 20 59 år 36 799 39 062 41 283 43 189 44 697 46 423 60 79 år 12 226 13 158 14 188 15 023 16 403 17 467 80 89 år 2 372 2 560 3 059 4 035 4 400 4 628 90+ 576 627 652 779 1 003 1 382 Vi lever lengre, men det er usikkert om de ekstra leveårene medfører bedret helse blant de eldre. Forskningslitteraturen viser sprikende funn 4. Selv om kanskje flere eldre enn tidligere rapporterer god funksjonsevne og i større grad enn tidligere klarer hverdagens utfordringer, er det også mange som lever lenge med kroniske sykdommer 5. Risikoen for en rekke slike sykdommer øker med alderen. Flere vil leve med kreft 6 og færre dør av hjerte- og karsykdom. Flere vil få demens og en høy forekomst av benbrudd internasjonalt gjør at vi forventer et tilsvarende økt behov for tjenester. Hvis tildeling og behov for tjenester holdes på dagens nivå vil vi i 2040 ha det dobbelte behovet som i dag for personer over 80 år. 7 Ansatte i HSO 7 2012 2013 2014 2015 Antall 1813 1868 1946 1939 Årsverk 1189 1338 1379 1377 3) Kilde; Statistisk sentralbyrå sin forventning middelverdi per 21. juni 2016 for Drammen 4) Dette kan blant annet skyldes forskjeller i hvilken tidsperiode studien dekker, hvilke helsemål som har vært studert og forskjeller i datakvalitet. Spørreundersøkelser blant eldre har dessuten ofte stort frafall, og utvalgene er små. Det er også få studier med objektive mål på helse og funksjonsnivå, og de fleste studiene baserer seg på selvrapportering. Resultater fra studier i Sverige, England, USA og Norge kan likevel tyde på at eldre er friskere, mer funksjonsdyktige og har bedre hukommelse enn tidligere (Christensen, 2009; Falk, 2014; Fors, 2013; Moe, 2011; Parker, 2005; Skirbekk, 2013; Vaupel, 2010). En stor landsdekkende helseundersøkelse blant eldre i Sverige (SWEOLD) viste imidlertid det motsatte for en del helseutfall blant de eldste (77 år og eldre) (Fors 2013). Data fra norske helse- og levekårsundersøkelser blant hjemmeboende eldre personer viser at andelen som vurderer helsen som god eller meget god økte noe i perioden 1998-2008 (Mørk, 2011). Helse- og levekårsundersøkelser og internasjonale studier viser også at selv om forekomsten av sykdommer øker, har andelen eldre med hjelpebehov gått noe ned, eller vært stabil de siste 20 til 30 årene (Fors 2013, Mørk 2011). (Kilde: Folkehelseinstituttet) 5) Sykdommer som tidligere innebar tidlig død, for eksempel type 2-diabetes, hjertesykdommer og kreft hører nå til kategorien kroniske sykdommer. En aldrende befolkning vil derfor medføre flere kronisk syke. Eldre har også ofte flere sykdommer samtidig, som sammen påvirker funksjonsevne, livskvalitet og psykisk helse. (Kilde: Folkehelseinstituttet) 6) Kreftrisikoen øker med alderen, og med en aldrende befolkning vil det bli flere eldre med en kreftdiagnose. Når man justerer for antall eldre, viser statistikk fra Kreftregisteret at antall nye krefttilfeller har vært stabil for de eldste aldersgruppene de siste tiårene, med unntak av brystkreft og prostatakreft som har økt (blant annet som følge av screening) (Syse, 2012). Andelen som lever med kreft (forekomsten) har derimot økt i befolkningen. Det skyldes at bedre behandlingsmuligheter og bedret overlevelse fører til at flere lever lenge med sin kreftsykdom. Det er beregnet at økningen i kreftforekomst vil fortsette, spesielt fra år 2030. Prognoser for antall personer over 80 år med kreft er beregnet til 71 000 i 2030 og nesten 100 000 i 2040 (Syse, 2012). (Kilde: Folkehelseinstituttet 7) Kategori 1, 3 og 5 for programområde P05 og P13 uten introsenter REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 38

KOSTRA tall årsverk yrkesgrupper i HSO 2015 Utdanning totalt: 1425 Psykiatrisk sykepleier 22 Geriatrisk sykepleier 35 Annen sykepleier med spesialitet/videreutdanning 40 Sykepleier uten spesialitet/videreutdanning 263 Vernepleier 45 Hjelpepleier 382 Ergoterapeut 7 Sosionom 7 Barnevernspedagog 8 Miljøterapeut (Høyskoleutdannet) 10 Aktivitør 7 Omsorgsarbeider 28 Barne- og ungdomsarbeider 7 Helsefagarbeider 133 Annet personell med helseutdanning 60 Pleieassistent, hjemmehjelp, brukerrettet tj. m/annen videreutdanning 94 Pleieassistent, hjemmehjelp, brukerrettet tj. uten videreutdanning 186 Servicefunksjon (Kjøkken, rengjøring, vaktmester) 8 Administrativt personell 24 Uspesifisert, annet 60 39 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Aldersfordeling og stillingsstørrelser i utvalgte yrkesgrupper: REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 40

Fordeling kjønn i HSO: Antall medarbeidere i HSO: Årsverk i HSO: Menn - 13,7 % Menn - 12,5 % Kvinner 86,3 % Kvinner - 87,5 % Kommentar kvinner: Kvinnealderen i HSO følger kvinnealderen i DK, økt fra 44,3 år til 44,8 år siden 2010. Kommentar menn: Menns snittalder i HSO ligger under snittalder for DK, økende fra 40,3 år til 41,2 år siden 2010. 41 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Utvikling turnover utvalgte programområder 2012 2013 2014 2015 Drammen kommune (konsern) 9,7 % 8,8 % 8,5 % 8,5 % Helse og omsorg 9,6 % 12,8 % 11,0 % 9,0 % Sosiale tjenester 9,9 % 9,3 % 8,3 % 6,5 % Oppvekst 10,6 % 9,8 % 9,3 % 7,6 % Grunnskole 9,7 % 8,2 % 9,7 % 8,0 % REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 42

Ansatte over 57 år forventes å måtte erstattes de kommende 10 årene Personer Årsverk Totalt 411 294 Høyskoleutdannede 111 91 Fagutdannede 176 128 Ufaglærte 124 75 Gjennomsnittlig stillingsbrøk per virksomhet: Virksomhet Ansatte Årsverk Gj.sn stilling Totalt 1 947 1 377 71 % Tilrettelagte tjenester 310 180 58 % Psykiske helsetjenester 93 71 76 % Tjenestetildeling og samordning og SGD 65 61 94 % Helse og omsorgsdistrikter med Drammen helsehus 1 224 830 68 % Senter for rusforebygging 63 54 86 % Helsetjenesten 86 78 91 % Nav 106 103 97 % 43 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Oversikt samarbeidspartnere utdanningsinstitusjoner: Samarbeidspartner Avtalen gjelder Kommentarer Høyskolen i Sør-øst Norge (HSN) Åssiden videregående og OPUS (voksenopplæring) Lier videregående KS NAV Studenter. Overordnet avtale og FoU avtale Elever Elever Menn i helse Praksisplasser Andre høyskoler/universitet Avtaler på konkrete tiltak Eksempel er Høyskolen i Oslo (vernepleierstudenter), REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 44

Sykepleierlønninger etter lønnsoppgjør 2016 uten noen former for tilleggskompetanse ved varierende ansiennitet: 0 år 2 år 4 år 6 år 8 år 10 år Drammen, Svelvik, Sande og Øvre Eiker 8 367 500 374 900 378 900 382 600 402 100 426 400 Vestre Viken 371 000 378 000 390 000 427 000 Lier 397 100 397 100 435 900 435 900 447 800 447 800 Røyken 383 000 390 400 394 400 398 100 417 600 441 900 Asker 9 382 600 390 000 394 200 397 900 417 400 450 900 Asker - uten tillegg 377 500 384 900 388 900 392 600 412 100 431 500 Bærum 10 400 700 408 100 412 100 415 800 435 300 453 400 Modum 384 500 391 900 395 900 399 600 419 100 443 400 Hol, Kongsberg 376 500 374 900 378 900 382 600 402 100 426 400 Ringerike 372 600 380 000 382 200 392 900 412 300 431 700 8910 8) I Drammen og Øvre Eiker kan ansatte få litt mer etter avtale med HR 9) Asker med turnus i sykehjem, omsorgsbolig eller hjemmetjeneste 10) Lønn er 20 lavere hvis den ansatte ikke går i turnus 45 REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN

Inntak lærlinger og ansettelse etter endt læretid: 11 Lærlinger 2013 2014 2015 2016 Antall søkere læreplass Drammen 101 122 Antall søkere til intervju 30 Antall tilbudt læreplass 16 19 14 16 Ansatt i Drammen kommune 11 8 12 Påbygg/høyere utdanning 1 1 I perioden 2010 2014 var det 98 lærlinger som tok fagbrev som helsefagarbeider i Drammen kommune, helse og sosial. Følgende er ansatt i dette tidsrommet: Status per 2010 til 2014 Antall Fag Stillingsstørrelse snitt Fastlønn (1) 19 Helsefagarbeider 55% Vikar (3, regulativlønn) 2 Helsefagarbeider 57% Vikar (4, tilsigelse) 13 Helsefagarbeider Etter behov Trenden er søkning til utdanninger som sykepleiere, vernepleiere og helsefagarbeidere i Buskerud og på landsbasis: Økning landsbasis 2013-2016 sykepleier- og vernepleierutdanning. (Samordna Opptak, 2016) 11) Antall gjelder både faste og midlertidige stillinger. Av de som fikk fast ansettelse er alle i store stillingsbrøker mellom 70 og 100 %. REKRUTTERINGSSTRATEGI HSO REKRUTTERE OG BEHOLDE SLIK GJØR VI DET I DRAMMEN 46