Fakultet for samfunnsfag Institutt for økonomi og administrasjon Internstyring Bokmål Dato: Onsdag 10. desember 2014 Tid: 4 timer / kl. 9-13 Antall sider (inkl. forside): 5 Antall oppgaver: 3 Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknad: Kandidaten svarer på alle oppgavene. Kandidaten må selv kontrollere at oppgavesettet er fullstendig. Besvarelsen skal merkes med kandidatnummer, ikke navn. Bruk blå eller sort kulepenn på innføringsarket. Emnekode: ØABED4500 Side 1 av 5
Merk! Tilsvarende som på arbeidskravene, vil det blant annet bli lagt vekt på følgende ved vurdering: I. At oppgaven er besvart på en måte som viser selvstendig anvendelse av fagets pensum. II. Faglig og analytisk nivå vises ved korrekt bruk av begreper, modeller, illustrasjoner osv. III. At oppgaven besvares på en presis og konsis måte i forhold til en kompetent målgruppe og slik at det skilles mellom sentrale og mindre sentrale poeng. 1. Procter & Gamble P&G (vekt 60 %) William Procter og James Gamble emigrerte fra henholdsvis England og Irland. De giftet seg med to søstre og deres felles svigerfar oppmuntret dem til å bli forretningspartnere. Dermed oppstod Procter & Gamble i Cincinnati i 1837. I starten produserte de stearinlys og såpe. Selskapet passerte en million dollar i omsetning i 1859. Da var det rundt 80 ansatte. Veksten fortsatte raskt og etter hvert begynte P&G å gå inn i andre kategorier av konsumgoder. Nå er P&G et av de virkelig store, globale selskapene med markedsverdi av egenkapital på 239 milliarder dollar og 118 000 ansatte. Tabellen under viser noen hovedtall fra regnskapet de siste fem regnskapsårene. ($ millioner) 2014 2013 2012 2011 2010 Salg 83 062 82 581 82 006 79 385 75 785 Driftsresultat 15 288 14 330 13 035 15 233 15 306 Resultat 11 643 11 312 10 756 11 797 12 736 Resultatmargin 14.1% 13.7% 11.2% 14.5% 14.0% Procter & Gamble har satset på svært mange merkevarer, men er nå i en prosess der de ønsker å konsentrere virksomheten rundt de 80 merkevarene som genererer 95 % av inntektene. Det innebærer at selskapet planlegger å kvitte seg med rundt 100 merker. Tabellen under viser de viktigste merkevarene innen de fem segmentene de er inndelt i. Segment Skjønnhet, hår og personlig pleie (deodorant, kosmetikk, sjampo ) Andel av salg Andel av overskudd Merkevarer som omsetter for over 1 milliard dollar 24% 23% Head & Shoulders, Olay, Pantene, SK-II, Wella Hårfjerning (barbering ) 10% 17% Fusion, Gillette, Mach3, Prestobarba Helse (vitaminer, tannpleie ) 9% 9% Crest, Oral-B, Vicks Tøypleie, hjem (vaskemidler ) 32% 26% Ariel, Dawn, Downy, Duracell, Febreze, Gain, Tide Baby, sanitær og familiepleie (bind, bleier ) 25% 25% Always, Bounty, Charmin, Pampers For tiden er merkevarene organisert i fire sektorer (hårfjerning og helse utgjør én sektor). Salgs- og markedsføringsorganisasjonen fungerer på tvers av sektorene. Allerede i 1887 lanserte William Cooper Procter, barnebarnet til den ene grunnleggeren som da var administrerende direktør, et overskuddsdelingsprogram. Ansatte fikk altså bonuser avhengig av selskapets overskudd. Programmet var det første i sitt slag i USA. Fra 1903 gikk de over til å tildele aksjer i P&G i stedet for å betale bonusene kontant. Nå er ansattes pensjonsavtaler i form av aksjer Side 2 av 5
og det store flertallet av ansatte har også aksjer i selskapet. Toppledere må eie aksjer som i verdi tilsvarer flere ganger den årlige grunnlønnen. Figuren under viser avkastning på aksjen (inkludert verdi av utbytter) de siste 20 årene sammen med aksjeindeksen S&P 500 som dekker de 500 største selskapene på børsene i USA. 600" 500" 400" 300" PG" S&P"500" 200" 100" 0" 1994*11*25" 1998*09*25" 2002*07*26" 2006*05*26" 2010*03*26" 2014*01*24" Fra starten var innovasjon viktig for selskapet. Et eksempel er såpen kalt Ivory. Det var en billig håndsåpe som flyter i vann. For en del år siden kombinerte forskere i Procter & Gamble absorberende papir med finmasket polyetylen og lagde tynnere, mer behagelige sanitetsbind. Det var den største nyvinningen på det området på 50 år. Tilsvarende teknologi er blitt utnyttet i bleier. Nå selges disse produktene i over 80 land og genererer rundt ti milliarder dollar i årlig salg. Fremdeles legger selskapet stor vekt på innovasjon. Selskapet eier noe slikt som 25 000 patenter. Men under 10 % av dem utnyttes i selskapets produkter. Og ved årtusenskiftet måtte selskapet konstatere at den siste større innovasjonen ble lansert i 1983. Konsumgodemarkedet som P&G er en av de største i, omfatter stort sett alt som er å finne i dagligvarebutikker. Det er en bransje med enorm omsetning og svært mange aktører. Det er store kjeder som driver store innkjøp mot leverandører, og mange leverandører som konkurrerer om hylleplass i butikkene. Leverandørene er i økende grad utsatt for konkurranse fra kjedenes egne merker som gjerne produseres i lavkostland. Produsenter av konsumgoder som P&G er utsatt for prispress fra utfordrere som imiterer produktene og driver aggressiv prising. Gillette, som nå er en del av P&G, brukte en milliard dollar og ti år på å utvikle sin Mach3 trebladers barberhøvel. Etter bare noen måneder hadde Asda, et britisk supermarked, fått inn sitt eget merke, Tri-Flex, som de påsto var like bra og 40 % billigere. Kun ett år etter at P&G introduserte sin luktfjerner, Febreze, for tekstiler, kom Johnson & Johnson, Clorox og andre ut med forbedrede versjoner. Grunnen til at disse etterlikningene kom så fort var at Febreze hadde vært testet i markedet i to år før den ble lansert. Undersøkelser viser at over to tredjedeler av nylanserte konsumgoder trekkes tilbake i løpet av kort tid. Og under 1 % når et salg på 100 millioner dollar i det første året. Dårlig patentbeskyttelse og mange konkurrenter gjør at introduksjon av nye produkter som regel blir en fiasko. Febreze, som solgte for 230 millioner dollar første året, og Swiffer, en tørr-mopp som suger til seg støv, er slik sett unntak som bekrefter regelen. Fram mot år 2000 mistet P&G noe slikt som 10 % av sin globale markedsandel over en femårsperiode. Durk Jager som var administrerende direktør fra 1. september 1999, satte da i gang en rekke tiltak for å snu denne trenden. Han uttrykte at prispresset i industrien var knyttet til for liten vilje til innovasjon. Og han gjennomførte følgende organisatoriske endringer: Side 3 av 5
Ø Målsetninger og profittmål ble knyttet til det enkelte merket og ikke til hver region som før. Ø Ansvaret for nyvinninger ble nå lagt på ledere som står fritt i forhold til eksisterende aktiviteter. Ø Det ble opprettet innovasjonsgrupper som skulle få lovende nye ideer ut i selskapet og ut i markedet på kort tid. Ø Selskapet skulle ta mer risiko ved å redusere på laboratorietesting, markedstesting og lansere produkter bredt mye raskere. Ø Selskapet skulle nå satse mer på å hente inn ideer utenfra, slik som i utviklingen av NutriDelight der de samarbeidet med UNICEF og lisensierte en teknologi som gjør at jern, jod og vitamin A kombineres i en drikk som hjelper underernærte barn å legge på seg. Tiltakene Jager satte i gang, sammen med at rundt 13 % av de ansatte fikk sparken, kan ses på som et helhjertet forsøk på å følge en strategi som tidligere brakte selskapet fra en familiebedrift til et milliardkonsern. Imidlertid greide ikke Jager å samle nok støtte for sin omstruktureringsstrategi som ga selskapet store utgifter og han gikk av i juni 2000. Inn kom Alan George Lafley. Han har fortsatt jobben med å stimulere innovasjon og har introdusert mantraet Consumer is Boss konsumenten er sjefen. Samtidig fortsetter kostnadsfokuset. I februar 2012 startet et femårs program for å redusere kostnader. P&G regnes som en attraktiv arbeidsgiver. Under 1 % av de som søker jobb i selskapet får jobbtilbud. Og på rangeringer av beste selskap å være i for å utvikle seg som leder kommer P&G høyt opp. Det finnes mange karriereveier i selskapet. Så spørs det om de greier å kombinere dette gode ryktet med nedskjæringer, innovasjon og kundefokus framover. Basert på historien over og pensum, svar på oppgavene under. 1.1. Aksjebasert belønning (vekt 20 %) P&G bruker aksjebaserte insentiver i store deler av organisasjonen! Forklar hvordan disse virkemidlene kan tenkes å bidra til høy effektivitet! Diskuter også mulige ulemper ved denne formen for insentiver i et selskap som P&G! 1.2. Innovasjon og kostnadsfokus (vekt 15 %) Innovasjonsfokus peker i retning av differensiering. Samtidig driver P&G et kontinuerlig arbeid med å redusere kostnader. Diskuter relasjonen mellom disse to behovene i forbindelse med utforming av kontroll- og insentivsystemer! 1.3. Belønningssystem og konsernstrategi (vekt 10 %) Drøft P&Gs valg av insentivordninger i forhold til de generelle observasjonene som formidles i lærestoffet om sammenhengen mellom strategi på konsernnivå og styringssystem! 1.4. Patenter og kundefokus (vekt 10 %) Forsknings- og utviklingsarbeid som leder fram til patentering, men ikke noe salgbart produkt, kan innebære ineffektiv ressursbruk. Forklar hva som er utfordringen i forhold til å stimulere effektiv innovasjon og hvordan det kan ses i sammenheng med Lafley sitt mantra Consumer is Boss! 1.5. Færre merkevarer (vekt 5 %) P&G er inne i en prosess der antall merkevarer reduseres. Forklar hvilke fordeler det kan innebære i forhold til utforming og oppfølging av kontroll- og insentivsystem! Side 4 av 5
2. Målsettinger og standarder (vekt 25 %) I budsjettarbeid og andre prosesser er det et sentralt formål å skape motivasjon gjennom å sette og følge opp målsettinger. Her skal du diskutere aspekter ved slike målsettinger eller standarder. 2.1. Ønskede egenskaper (vekt 10 %) Forklar hvilke egenskaper målsettinger og standarder helst bør ha! Diskuter hva som er typiske problemer i praksis! 2.2. Tilnærming til etablering av målsettinger og standarder (vekt 10 %) Hva er vanlige tilnærminger til å komme fram til målsettinger og standarder? Diskuter fordeler og ulemper knyttet til ulike tilnærminger! 2.3. «Leading indicator» (vekt 5 %) Blant annet i forbindelse med Balance Scorecard er det vanlig å ha fokus på såkalte leading indicators. Det vil si ytelsesmål som ikke sier noe direkte om finansiell ytelse i siste periode, men som kan indikere noe om potensiell finansiell ytelse i framtida. Nevn eksempler på slike indikatorer og forklar hvorfor det kan være nyttig for bedrifter å fokusere på dem i arbeidet med å sette målsettinger! 3. Identitet og motivasjonsteori (vekt 15 %) George Akerlof og Rachel Kranton har de siste årene introdusert identitetsbegrepet i diskusjoner av hva som driver menneskelig adferd. I identitet ligger individets oppfatning av hva som er rett og galt, hva som oppfattes som meningsfylt og givende osv. De hevder identitet betyr mye for adferd, kan påvirkes og vil ha implikasjoner for hvordan bedrifter bør utforme sine kontroll- og insentivsystemer. Diskuter dette perspektivet på motivasjon opp mot motivasjonsfaktorene som tradisjonelt diskuteres i organisasjonslitteraturen! Side 5 av 5