OPTIMA STUDIE Orientering om delprosjektets mål, mandat, status og suksessfaktorer på Optima-seminaret 18. februar 2008. Innleggets innhold og struktur 1. Delprosjektets mandat 2. Delprosjektets mål 3. Kort historikk 4. Status i dag 5. Suksessfaktorer 1. Mandat I mandatet til prosjektet står det utvalgte arbeidsprosesser inne studie skal gjennomgås i fase 1. Vi skal videre definere kvalitetsstandarder og servicenivå ut fra den forutsetning at antall administrative årsverk ikke skal øke, og vi skal identifisere gevinstområder knyttet til effektivitet, riktig servicenivå og kvalitet. Delprosjektets mandat er en videreføring av prosjektets mandat, og det sier at blant annet at vi skal kartlegge dagens arbeidsprosesser, servicenivå og krav til kompetanse ved de ulike campus. Videre skal vi kartlegge hvilke administrative tjenester som må være tett opp til studenter/vitenskapelig tilsatte, og hvilke som er uavhengig av fysisk nærhet. Vi skal så ut i fra gitte rammer etablere fremtidige arbeidsprosesser, servicenivå, tilgjengelighet, driftskonsept, ledelsesstruktur, inkludert en konsekvensanalyse. Spesielle utfordringer er blant annet å sikre at nødvendige beslutninger blir tatt til rett tid. Så langt i Optima, har dette vært den største utfordringen av alle, og vi er allerede veldig sent ute. Brutt ned til et mer konkret nivå, hva kan vi si er delprosjektets mål? 2. Mål I bunn og grunn ligger det faktum at vi skal bemanne et nytt studiested, Øya Helsehus, ute å øke antall administrative årsverk. Vi mener dette er fullt mulig, men ikke med dagens organisering. Våre konkrete mål er å finne frem til en organisering som sikrer følgende aspekter: o Riktig kvalitet på tjenestene vi leverer o Robusthet o Effektivitet Vi har som mål at tjenestene vi leverer overfor alle som er avhengige av dem, skal ha riktig kvalitet, sårbarheten skal være minimal, og tjenestene skal leveres på en så effektiv måte som mulig. I dag er situasjonen slik at tjenestenivået varierer fra studiested til studiested, mye på grunn av historiske årsaker, og ikke så mye på grunn av at de ulike utdanningene/programmene har ulike behov. Sårbarheten er på flere områder og studiesteder så stor at vi har greid oss så langt på grunn av en stor dose flaks, og ikke minst på grunn av en svært samvittighetsfull og hardtarbeidende stab. Det er flott å ha så samvittighetsfulle tilsatte, men det går en grense. Flere blir sykmeldt fordi de i perioder må kjøre seg alt for hardt, og flere opplever et unødvendig, men høyst reelt stress, ved å vite at de er de eneste som kan utføre akkurat denne oppgaven på dette studiestedet. Effektiviteten kan også bli bedre på flere områder, blant annet Side 1 av 5
gjennom en mer hensiktsmessig organisering og økt kompetanse hos de som utfører de ulike studieadministrative prosessene/-tjenestene. Skal vi greie å nå delprosjektets mål, er vi helt avhengige av at alle, både dekaner, programansvarlige, direktører, seksjonssjefer og øvrige tilsatte, evner å heve seg over seg og sitt, og blir i stand til å se HiST som en helhet. Hva er best for HiST? Hvordan kan vi, administrativt og vitenskapelig tilsatte i skjønn forening, best legge til rette for en god læringsprosess hos studentene? Hvordan kan vi i fellesskap gjøre HiST attraktiv for potensielle studenter, og hvordan kan vi sammen organisere arbeidet vårt slik at det blir enkelt å søke studier på HiST? Dette kommer jeg tilbake til når jeg skal snakke om suksessfaktorer mot slutten av innlegget. 3. En kort historikk Optima studie kom i gang med sitt arbeid for alvor tidlig sist høstsemester. Delprosjektgruppa identifiserte tidlig i prosessen utvalgte arbeidsprosesser som det burde jobbes videre med, med tanke på å finne frem til en bedre og mer hensiktsmessig organisering. De to første områdene vi begynte å jobbe med var opptak og eksamen, og to arbeidsgrupper ble nedsatt som fikk i oppgave å kartlegge dagens situasjon og komme frem til forslag til fremtidig organisering. Dette arbeidet ble stanset, da styringsgruppa mente at det måtte en bredere kartleggingsrunde i organisasjonen til før fokusområdene kunne defineres. Dette med tanke på legitimitet, et absolutt gyldig argument som delprosjektets for så vidt ikke hadde innvendinger til. Grunnen til at delprosjektgruppa valgte ut arbeidsprosessene opptak og eksamen var for det første at vi vet at det er mye å hente på både kvalitet, robusthet og effektivitet, og for det andre fordi det har vært snakket om å gjøre noe med organiseringen av disse områdene i årevis. På bakgrunn av dette vedtaket fra styringsgruppa, gikk delprosjektet i gang med å utarbeide kartleggingsskjema og brukerundersøkelser, i samarbeid med Ernst & Young og prosjektleder Børre Melsom. Disse var mer eller mindre klare for å sendes ut til en testgruppe, da styringsgruppa vedtok at det ikke skulle sendes ut spørreskjema til vitenskapelig tilsatte, og kartleggingsskjemaet skulle ut som et fellesskjema med flere av delprosjektene. Dette har forsinket prosessen dramatisk for delprosjektet, noe som helt sikkert var bakgrunnen for at styringsgruppa på siste møte vedtok at vi må legge frem det jeg kaller Plan B. Stadig nye meldinger i forhold til antall timer vi kan bruke Ernst & Young har i tillegg bidratt til stor usikkerhet rundt hva delprosjektet faktisk har kapasitet til å foreta seg fremover. 4. Status i dag Kartleggingsskjemaet er ute, det ble sendt til alle administrativt tilsatte, alle dekaner og programansvarlige, og til øvrig vitenskapelig tilsatte som utfører administrativt arbeid. Fristen for å svare er i dag, og jeg håper virkelig at så mange som mulig svarer, og at vi som ledere, administrative så vel som vitenskapelige, går foran med et godt eksempel og svarer på skjemaet, og samtidig oppfordrer alle sine medarbeidere til å svare. Hvis mange fyller ut og sender inn kartleggingsskjemaet, blir dette et veldig godt utgangspunkt for vårt videre arbeid. Spørreundersøkelsen til studentene er ute til testing hos et knippe studenter, og vi har fått inn noen konstruktive tilbakemeldinger. Vi har et håp om å få sendt ut spørreundersøkelsen til alle studentene på onsdag denne uka. Side 2 av 5
Styringsgruppa vedtok at vi skal benytte brukerpanel som metode overfor vitenskapelig tilsatte, og det kommer vi selvsagt til å gjøre. Vi har ingen muligheter til å snakke med alle, ei heller om alle tema som forslaget til spørreundersøkelsen dekket, så vi vil sette sammen 1-3 brukerpanel, og ta opp utvalgte tema i disse panelene. Resultatene fra kartleggingsskjemaet og spørreundersøkelsen til studentene, sammen med delprosjektgruppas egne tanker og erfaringer, vil i all hovedsak danne grunnlaget for sammensetningen av brukerpanelene og hvilke tema vi kommer til å ta opp. Dekaner og programansvarlige har dessuten muligheten til å få sagt sitt gjennom kartleggingen som er ute nå, og jeg håper som sagt de benytter seg av den muligheten. I henhold til milepælsplanen, skal forslag til fokusområder behandles av styringsgruppa i det neste møtet 3. mars. Det kan holde hardt å få dette til, da det er viktig for oss å se resultatene fra kartleggingen og spørreundersøkelsen til studentene før vi definerer fokusområdene. Dette skal ikke være en skinnprosess der undersøkelsene egentlig ikke har noen hensikt, det ville være respektløst, og det ville vært bortkastet tid både for oss som har laget undersøkelsene og for alle respondentene. Da håper jeg heller at styringsgruppa aksepterer at forslag til fokusområder ikke foreligger til møtet den 3. mars. Det viktigste for oss i første omgang både i forhold til kartleggingsskjemaet og spørreundersøkelsen, er å se hva folk har svart på forbedringsområder og på hvilke tjenester som er stedsavhengig. På et noe senere tidspunkt, blir opplysningene om hva vi tilsatte bruker tiden vår til viktigere. Når vi skal utarbeide tiltaksplaner og gjennomføringsplaner, er det avgjørende å ha oversikt over hvem som utfører hvilke oppgaver, og omtrent hvor stor del av stillingen de ulike oppgavene faktisk utgjør. Da har vi også kommet til en fase i prosessen der det er viktig å snakke med den enkelte tilsatte det er viktig både av hensyn til den enkelte og for å redusere risikoen for omkamper etter at fremtidens situasjon er vedtatt. Status i dag er også at mange etterlyser hva skjer i Optima. Folk er utålmodige, men på en positiv måte. Mange sier at de har et håp om at Optima vil føre med seg en bedre arbeidsdag, med større tydelighet i forhold til roller og oppgaver, og at arbeidet kan utføres mer effektivt og til høyere kvalitet. Dette har endret seg i forhold til da prosjektet startet, da holdningen var mer enda et omorganiseringsprosjekt det blir da ingen forskjell uansett. Dette har vi vært med på før!. Det er så morsomt med denne holdningsendringen, og det er utrolig motiverende og inspirerende for delprosjektledelsen. Jeg har store forhåpninger til at Optima kan utgjøre en forandring til det bedre for hver og en av oss på sikt, og dermed også for HiSTstudenten, HiST-søkeren og potensielle søkere/studenter. Men, for at vi skal få til dette, må vi ha en del suksessfaktorer på plass. 5. Suksessfaktorer o Hver og en av oss må tenke helhet, ikke kun sin egen eller sin egen gruppes arbeidssituasjon. Dette gjelder selvfølgelig alle tilsatte, men i denne sammenhengen tenker jeg først og fremst på styringsgruppa og prosjektgruppa. Hvordan løser vi utfordringen med den programansvarlige som vil ha tre ting på en gang? Den gode gamle sekretæren som kopierer og lager møtekaffe, den høyt kompetente sekretæren/konsulenten/utrederen som kan bistå i kompliserte og komplekse saker, og dessuten skal hjelpen være tilgjengelig hele tiden da fravær forsinker arbeidet for den programansvarlige. Disse ønskene går hånd i hånd med stadige kommentarer om at administrasjonen vokser seg for stor, og tar for mange ressurser vekk fra den vitenskapelige primærvirksomheten. Side 3 av 5
o I kjølvannet av dette følger nødvendigheten av at vi alle har en grunnholdning om at alle tilsatte på HiST, vitenskapelig tilsatte, administrativt tilsatte og teknisk tilsatte er gjensidig avhengig av hverandre for å kunne bidra til at studentenes læringsmiljø blir optimalt, og at de går ut at HiST, dyktige i sin profesjon. o Delprosjektet er avhengig av å ha styringsgruppas tillit, hvis ikke kommer sirkelen vi har vært inne i det siste halvåret til å fortsette, uten av vi kommer videre. Dere må ha tiltro til oss, tiltro til at prosjektgruppa er sammensatt på en slik måte at vi er i stand til å se alle saker fra ulike ståsted. Ha tiltro til at delprosjektgruppa ivaretar alle interesser. Ha tiltro til at det arbeidet vi gjør er så grundig og så bredt at forslagene vi kommer frem til er fornuftige og hensiktsmessige, og at alle eventualiteter er vurdert og drøftet. Minner om sammensetningen av delprosjektgruppa: - Marit Skrødal, studiekoordinator, AMMT - May Sigrid Olsen, studiekoordinator, Kalvskinnet, og medlem i styringsgruppa - Kari Sagmo, studiekoordinator, Ranheimsveien - Inger Jacobsen, programansvarlig Barnevernspedagogutdanningen og med i ledergruppa på AHS - Marit Rygvold, utreder i dekanstab AFT - Bente Storrø, representant for tjenestemannsorganisasjonene - Ester Hasle, FoU-koordinator - Silje Holand, studentrepresentant. o Delprosjektet er avhengig av forutsigbarhet for å lykkes og for å komme videre i arbeidet med Optima. Vi er avhengig av at de svarene og de tilbakemeldingene vi får fra prosjektledelse og styringsgruppe varer lenger enn til neste styringsgruppemøte. Vi kommer ikke videre hvis vi stadig må rykke tilbake til start, og vi kaster bort mye penger ved å måtte jobbe i en slik setting. For å oppnå en større grad av forutsigbarhet enn det som har vært tilfellet hittil, er vi avhengig av. o Bedre kommunikasjon mellom prosjektledelse og styringsgruppe. Når delprosjektledelsen får klarsignal fra prosjektledelsen til å sette i gang med noe, eller fortsette på det vi har startet på, må vi kunne være trygg på at dette klarsignalet også aksepteres eller støttes av styringsgruppa. Dette har vært et av de største problemene så langt i Optima slik jeg ser det. o Vi er avhengig av en bedre og mer direkte kommunikasjon mellom delprosjektledelse og prosjektledelse/prosjekteier. Slik det har vært frem til nå, går all kommunikasjon mellom delprosjektledere og prosjekteier via prosjektleder. Kommunikasjon er dessverre ikke så enkelt som man av og til innbiller seg, og det jeg sier eller det jeg ønsker å formidle, kan oppfattes annerledes av den som mottar budskapet. Når budskapet, enten det er i form av forslag, spørsmål eller noe annet, må via flere ledd før det kommer frem til mottakeren, er muligheten for misforståelser stor, og alt tar selvsagt lengre tid. I tillegg må da også tilbakemelding via flere ledd før det kommer tilbake til oss i delprosjektledelsen. Dette har i tillegg til det forrige momentet, vært noe av problemet slik jeg har følt på det. o La oss få komme inn i ulike fora og møter og forklare de forslagene vi kommer med. Et notat kan aldri erstatte direkte kommunikasjon, og et notat kan aldri bli 100 prosent uttømmende, med forklaringer og svar på alle spørsmål som ofte, og helt naturlig Side 4 av 5
dukker opp. For eksempel når det gjelder tillitsvalgte. Tillitsvalgte skal være kritiske, tillitsvalgte skal være vaktbikkjer, men i stedet for å avfeie det vi kommer med, inviter oss eller til og med innkall oss til et IDF-møte eller et særmøte og la oss sette oss ned sammen og kommunisere. Vi kan forklare hva vi har tenkt, samtidig som vi har muligheten til å få innspill fra dere som vi kan ta med i det videre arbeidet. Samme med dekanene: De forslagene delprosjektet etter hvert kommer med, vil sannsynligvis innebære en eller annen form for endring for deres medarbeidere. Innkall oss til et ledermøte, vi stiller garantert. La oss snakke sammen og la oss jobbe sammen for å komme frem til løsninger som det er enighet rundt og som bringer hele HiST fremover! Når dette først er sagt, her ligger det også et ansvar på delprosjektledelsen, vi må selv bli flinkere til å invitere oss inn i ulike sammenhenger, vi må bli flinkere til å forutse hvor det kan være behov for kommunikasjon og møter med oss, der et notat ikke er tilstrekkelig. o Sist, men ikke minst viktig, for at delprosjektet skal lykkes, er vi avhengig av en modig styringsgruppe og en modig høgskoledirektør. Det å støtte eller vedta organisatoriske endringer krever mot, for ikke alle kommer til å bli glade for det nye. Men, tenk på alle i HiST som kommer til å bli skuffet og demotivert dersom det ikke skjer endringer. Jeg er stolt av å jobbe på HiST, vi har veldig mye bra å tilby, og det er høy kvalitet på mye av arbeidet vi gjør. Men, det er dessverre alltid et men, vi kan bli mye bedre, vi kan jobbe mer effektivt, kvaliteten kan bli mye bedre på enkelte områder, og vi kan gjennom dette frigjøre ressurser til andre viktige og konstruktive administrative oppgaver, eller til og med til vitenskapelig aktivitet. Skal vi kunne lykkes med det, skal vi få HiST videre, og skal vi få HiST til å bli en enda mer attraktiv arbeidsplass og studiested, er vi avhengig av at styringsgruppe og høgskoledirektør har mot til å fatte store, viktige og avgjørende beslutninger om merkbare organisatoriske endringer. Side 5 av 5