Strategimotoren Hurtigguider - prosess Sist redigert 23.09.2009 Få et strukturert og praktisk rammeverk som hjelper deg både med å utvikle, vedlikeholde og forankre mål og strategier som gir resultater. Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits "La oss overveie hvordan vi best velger tidspunkt og metode, så vi kan nå vårt mål. " - William Shakespeare (1564-1616). Engelsk forfatter. Hamlet (1601), Kongen i 4. akt, scene 7. Innhold Introduksjon... 2 Om prosessen... 2 1. Situasjonsbeskrivelse... 5 2. Kritiske suksessfaktorer... 6 3. Identitet... 6 4. Mål og strategi... 7 5. Gjennomføring... 8 6. Evaluering... 8
Introduksjon Det er ingen vits i å legge planer som ikke påvirker det som faktisk skjer. Strategiarbeidet har som funksjon å få organisasjonen å arbeide optimalt sammen mot felles mål, basert på en enighet om hvordan vi best skal arbeide for å nå de målene. Selv om dette er en grunnleggende forutsetning for å utvikle og drive virksomheter lønnsomt, er strategiarbeidet en utfordring i mange bedrifter. Noen gjengangere er Planer som blir lagt og deretter støver ned i en skuff Strategier som oppleves som "tåkeprat" av medarbeidere Strategisamlinger som ender opp i mer sosialt samvær enn reelle mål og strategier Mål og strategier som "alle" er enige i at er bra, men som ikke får konsekvens for daglige veivalg og handlinger Mål og strategier som ikke er forankret i den opplevde nåsituasjonen i bedriften Møter som oppleves som lite matnyttig Jeg kunne gjort listen mye lengre. Det som uansett står igjen som hovedkonklusjon er at det for mange er mye å hente på å få organisasjonen til å arbeide enda bedre i samme retning. Måten å løse dette på, vil variere fra bedrift til bedrift. Det avhenger av bedriftens størrelse og karakter, og ikke minst hvordan du som leder liker å arbeide. Noen ganger trenger ikke svaret å være vanskeligere enn å bruke et strukturert rammeverk som kan tjene som et felles rammeverk for de som er involvert, og bruke dette systematisk over tid. Det kan gjøres omfattende eller det kan gjøres enkelt, men uansett vil vi ha et rammeverk for å systematisere egne og andres tanker på en slik måte at man blir bedre og bedre samkjørt i stedet for det motsatte. Om prosessen Møteteknikk med flippovermetoden Problemløsing i gruppe Planleggingsmodellen for strategiarbeid, som jeg liker å kalle "strategimotoren", er en strukturert sjekkliste for ledere. Den består av de kategorier vurderinger og beslutninger du bør utforme og formidle for å sikre organisasjoners suksess over tid: Strategimotoren 2 av 9
Motoren drives av en rekke årsak-virkningsforhold: Situasjonsbeskrivelsen resulterer i en liste over kritiske suksessfaktorer - styrker, svakheter, muligheter og trusler. Sammen med de mer langsiktige identitetsfaktorene visjon, misjon, forretningsidé og organisasjonsidé danner disse så grunnlaget for mål- og strategivalg, og for de beslutninger som tas daglig av ledere og medarbeidere. Disse er igjen grunnlaget for gjennomføringen, inkludert planer som fører til handling og resultat. Til slutt evalueres resultatene og prosessen - hvor konklusjonen er grunnlaget for en ny runde. Slik er motoren en "evighetsmaskin". Dere kan starte hvor som helst på figuren for å vedlikeholde strategiene fortløpende, men vær bevisst hvordan de ulike delene henger sammen som årsaker og virkninger. Dynamikk i strategimotoren Tidsperspektivet kan variere avhengig av bedriftens virksomhet og behov. Det mest alminnelige er årlig syklus, med opptil 5 års mål og strategier. Visjonen kan gjerne skue 10-20 år fremover. Hvert år justeres kvantiteter og kvalitetsmål siden tidsperspektivet endres. Mål inkluderer inntekter, kostnader, antall enheter solgt, etc. Derfor må tallene variere fra tidsperiode til tidsperiode. En ting du kan være helt sikker på er at begivenheter som aldri har blitt forutsett vil finne sted. Budsjettet bør fange opp mindre endringer ved å ta høyde for noe "uforutsette utgifter". Konkurransesituasjonen stiller imidlertid krav til endringsevne og handlekraft ut over dette. Strategimotoren er derfor også designet som et verktøy for kontinuerlig oppfølging og revisjon av strategiene. Situasjonsbeskrivelsen og SWOTanalysen danner alltid premisser for alle veivalg og beslutninger om ressursbruk. Vesentlige endringer her vil danne utgangspunkt for å revidere alt fra firmaets visjon til justering av handlingsplaner. Ved avvik er det viktig å gjøre korrektive tiltak, men i riktig prioritert rekkefølge: Strategimotoren 3 av 9
Aktivitet (det er ikke noe feil med mål eller planer, men med måten gjennomfører dere aktivitetene på) Plan (målene er gode, men planene for å nå dem holder ikke) Mål (de målene som er satt er ikke egnet for å utvikle bedriften optimalt) De mer langsiktige organisatoriske "identitetsfaktorer" er visjon, misjon, forretningsidé og organisasjonsidé. Disse fire variablene trenger ikke å endres ofte. De bør vurderes, testes, og bekreftes en gang årlig eller ved grunnleggen endringer i forutsetninger. Når det gjelder mål og strategier med tilhørende gjennomføringsplaner, er det viktig at disse ikke utformes så komplekst og rigid at systemet i seg selv blir et hinder for å gjennomføre nødvendige endringer. Strategimotoren 4 av 9
1. Situasjonsbeskrivelse Konkurransekreften e PEST analyse Situasjonsbeskrivelsen er en beskrivelse av det som rører seg rundt oss - og hos oss. Den beskriver trender og begivenheter som påvirker kritiske valg og beslutninger. Situasjonsbeskrivelsen skal sikre at viktige og relevante faktorer i omgivelsene og internt i bedriften blir fanget opp og tatt med i beslutningsog strategiprosessene. Trender og begivenheter rundt oss kan inndeles på forskjellig vis. Eksempler på relevante innfallsvinkler til vår omverdens trender og begivenheter er: marked (herunder bransje, kunder, leverandører, konkurrenter) teknologi økonomi økologi sosiale forhold politikk Tips Noen relevante tema som kan være spesielt interessante å ta for seg i en situasjonsanalyse er: produkt/ markedsoversikt kundenes kjøpekriterier konkurranse- kreftene verdikjeden organisasjons- gjennomgang styrefunksjonen økonomisk handlefrihet Eksempler på relevante innfallsvinkler til interne trender og begivenheter er: produkter og tjenester teknologi kompetanse ledelse og administrasjon økonomi organisasjon og samarbeid I en situasjonsanalyse er det viktig å legge vekt på å fa fram mest mulig nøytrale fakta og oppfatninger om de ulike temaene slik at det blir et best mulig beslutningsunderlag for senere konklusjoner. Strategimotoren 5 av 9
2. Kritiske suksessfaktorer Lag en SWOTanalyse som virker Fakta SWOT-analyse betegnes også av noen som SOFTanalyse. Dette er akkurat det samme, men betegnelsen Faults benyttes i stedet for Weaknesses, derav ulike forkortelser. Med utgangspunkt i det som rører seg rundt dere - og hos dere, setter dere navn på det dere som organisasjon må gjøre noe med i den kommende perioden. En mye brukt teknikk for dette, er det som på engelsk har fått navnet SWOT. SWOT er forkortelsen for Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats (styrker, svakheter, muligheter og trusler): De sakene som det til slutt konkluderes med i en SWOT-analyse er de som det er kritisk for bedriftens fremtid å få gjort noe med i den kommende perioden. De kalles derfor også kritiske suksessfaktorer. 3. Identitet Bedriftens identitet Identitet kalles de fire sentrale, langsiktige og grunnleggende begrepene som beskriver bedriftens egenart. De kalles visjon, misjon, forretningsidé og organisasjonsidé. Visjon: Et mentalt bilde av en fremtidig ønsket situasjon. Gir medarbeidere fokus og ensrettet energi. Involverer. Misjon: De viktigste behov hos kunden som dere skal dekke. Beskriver hensikten med det bedriften gjør. Gir medarbeidere mening. Forretningsidé: Hva er unikt med bedriften? Beskriver hvordan bedriften tjener eller skal tjene penger på lang sikt. Organisasjonsidé: Beskrivelse av organisasjonens struktur, prosesser og verdier. Strategimotoren 6 av 9
4. Mål og strategi SMART-kriteriene Balansert målkort Tips Mål bør kunne måles i form av kvalitet, kvantitet, tid eller i kroner. Tips Ved utarbeidelse av mål og strategier det lurt å spørre seg selv "hva om..." i forhold til alternative begivenheter, beslutninger eller nye trender (alternativsanalyse). Dette gir mer robuste planer og også mulighet til å ha alternative strategier klare. Fakta Begrepet organisasjon har samme opprinnelse som organisk, organer, osv. Det omfatter spesialisering og funksjon som man også finner i biologien. Et mål beskriver konkret og klart hvilket resultat man ønsker å oppnå på et bestemt fremtidig tidspunkt. På den måten er mål og visjon helt lik. Men når visjonen ser 10 år frem i tid, er målene for en kortere periode. Visjonen er beskrevet som ett sluttresultat mens målene gjerne presenteres i tabellform, som foreksempel slik: År -2-1 0 1 2 3 4 5 Omsetning Produktenheter solgt Inntjening Markedsandel Ansatte Gjennomtrekk Målene utvikles hierarkisk, dvs. på hvert nivå i bedriften helt ned til den enkelte person. Alle ansattes individuelle mål (bedriftens delmål) er del av og understøtter bedriftens hovedmål. Strategier er metoder for å nå målene. Det betyr også en rekke veivalg og beslutninger. Disse kan vi kalle strategivalg. Ofte vil det være flere alternativer for hvert strategivalg og dermed flere måter å nå bedriftens hovedmål på. Strategivalgene skal gjensidig understøtte hverandre i en samlet strategiplan. For hvert strategivalg skal det beskrives og tallfestes tilhørende styringsmål. Styringsmålene er mål som må oppfylles for å nå bedriftens hovedmål og budsjett. Styringsmålene er med andre ord virkemidler for å oppnå bedriftens hovedmål. Trekanten representerer hierarkiet i en organisasjon. Det øverste nivået kalles det strategiske, det neste det taktiske og nederst ligger det operasjonelle. Det som karakteriserer et hierarki er at mål (M) og strategier (S) henger sammen på flere nivå. Det som er strategi på strategisk nivå blir mål på nivået under når det blir satt tall og dato. Strategimotoren 7 av 9
5. Gjennomføring Handlingsplan Handlingsplan Handlingsplaner skal bestå av kolonnene "hva, hvem, når": Hva: hvilke aktiviteter skal gjennomføres Hvem: navngir personen(e) som har forpliktet seg til å ta ansvar for aktivitetene Når: angir tid for avlevering av resultatet. Organisasjon Organisasjonen må bygges opp slik at den er egnet for å gjennomføre de strategier og nå de mål som er satt. Innen definisjon av organisasjon hører begreper som struktur, hierarki, nivå, funksjon, avdeling, divisjon, gruppe, team, prosjekt, matrise, bransje og konsern. Budsjett Budsjettet er en beregning av de økonomiske konsekvensene for gjennomføring av planene. Budsjettet for en virksomhet bygges som regel opp av ulike delbudsjetter, for eksempel for hver avdeling, funksjon eller ulike definerte formål. Handling Etter at handlingsplanene er etablert, setter personen(e) (hvem) som har ansvaret i gang med aktiviteter (hva) og sikrer at det blir gjennomført til anførte tider (når). Viktige stikkord knyttet til handling er iverksetting og oppfølging. Kollektiv handling kan settes i gang ved et "kick-off" møte. Resultat Resultat vil si det virkelige utkommet av handlingen. 6. Evaluering Evalueringen deles opp i vurdering av det virkelige resultatet i forhold til det ønskede resultatet (målet) ideer om hvordan prosessen og resultatet kan forbedres: Hva var bra (+), hvordan kan vi gjøre det bedre (forbedringsforslag) Strategimotoren 8 av 9
Evalueringen gjøres både underveis, periodevis og umiddelbart etter at det foreligger et resultat som kan sjekkes mot et mål. Det kan bety daglig, ukentlig, månedlig, årlig avhengig av hvilke typer mål og resultat det er snakk om. Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Strategimotoren 9 av 9