NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Forord Denne rapporten er den avsluttende masteroppgaven i mitt studium ved Institutt for Industriell Økonomi og Teknologiledelse ved Norges Teknisk- Naturvitenskaplige Universitet. Gjennom arbeidet har jeg fått mulighet til å sette meg inn i et interessant og viktig fagfelt i prosjektledelse. Prosessen har vært veldig spennende og lærerikt. Det er gjerne slik at veien blir til mens en går i slike prosjekter, emner kunne vært lagt til og andre trukket fra. Jeg kunne har jobbet med denne problemsstillingen i en evighet, da dette både var spennende og interessant. Men alt i alt er jeg fornøyd med resultatet jeg her presenterer. Jeg vil benytte anledningen til å takke Agnar Johansen for de råd han har gitt meg som min veileder. Ved å stille de kritiske spørsmålene har han utfordret meg til å tenke nytt. Gode historier og mulighet til å få delta på møter har vært inspirasjonskilder. Jeg vil takke min faglærer, Bjørn Andersen, for alltid ta seg tid når jeg enten dukket opp på kontoret eller sendte haste mail. Veiledningen har alltid vært konstruktiv og god. Jeg vil også rette en stor takk til Leif Tore Vinje som i hverdager, som helligdager, har stilt opp og hjulpet meg. Veiledningsmøtene har vært en fryd og har fått tiden til å fly. Diskusjon om både faglig og ikke- faglige temaer har vært veldig interessante, og vil bli savnet. Ingrid Spjelkavik og Lars Onsøyen for å stille opp på kort varsel for å veilede meg. Jeg setter stor pris på det og rådene var til stor hjelp, takk. Ellers vil jeg rette en sto takk til alle som har hjulpet meg underveis i oppgaven. Både ved å stille opp på intervjuer, være tilgjengelig på mail, telefon eller ved å supplere meg med nyttig informasjon. Jeg hadde aldri klart dette uten deres hjelp. Jeg vil takke venner og familie for å ha holdt ut og støttet meg igjennom disse årene. Takk, Kristin for nok engang stille din dyrebare tid til disposisjon for korrekturlesning. Og for de råd, den oppmuntringen og støtten du har gitt meg. Du er min favoritt søster. USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT i
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Takk til pappa for hjulpet til med gjennomlesning, og til mamma for å stille opp som barnevakt døgnet rundt. Alf, jeg hadde ikke kommet meg igjennom dette uten våre diskusjoner, den moralske støtten og de råd du ga meg underveis. Du er en fantastisk. Som en avslutning på dette forordet vil jeg låne et sitat av en mann som det alltid er like interessant å lytte til og diskutere med; normaly is good enough. - Mika Kojonkoski Til Sokrates, mammas lille engel. Trondheim 11.06.2007 Hege Færø Bakken USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT ii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Sammendrag Usikkerhetsstyring er i dag et sentralt tema som mange bedrifter ønsker å rette fokus mot. Ved å redusere usikkerhet i et prosjekt vil en ha mulighet til å senke kostnadene og kanskje også oppnå større utbytte. Det finne mange teorier og metoder på hvordan man best mulig styrer usikkerhet. Statoil er blant bedriftene som ønsker å rette enda større fokus på hvordan usikkerhet styres og håndteres. Selv om de kan regnes som en av de ledende innen usikkerhetsstyring i Norge, ønsker de å bli enda bedre. I denne masteroppgaven vil det bli gjort casestudie for å se på hvordan usikkerhetsstyring blir håndtert i Statoil. Tyrihans, et feltutbyggingsprosjekt i regi av Statoil, ble valgt som case. Et av målene med oppgaven var å se på hvordan usikkerhetsstyring generelt blir håndtert i Tyrihans, og hvordan dette forholder seg til de retningslinjer og krav som Statoil har. Statoil krever at det skal utføres usikkerhetsstyring alle prosjekter og de anbefaler at PIMS (Project Information Management System) brukes som verktøy for registrering av usikkerhet. Et av målene til Statoil er å få en kontinuerlig usikkerhetsstyring gjennom hele prosjektet. Tyrihans har fokus på usikkerhetsstyring og usikkerhetsledelse, ved blant annet å legge vekt på at dette er en aktivitet som skal foregå igjennom hele prosjektet. Prosjektledelsen ønsker å legge vekt på at usikkerhetsstyring skal integreres i prosjektet, og ikke komme som et tillegg. Tyrihans kan fremdeles forbedre en generell forståelse av at usikkerhetsstyring er nyttig og ikke bare et innrapporteringssystem. Tyrihans følger de anbefalinger og retningslinjer som Statoils Styrende dokumenter har, og har tilpasset disse til prosjektet. Usikkerhetsregisteret i PIMS brukes aktivt og ved å knytte usikkerhetselementer opp mot tilsyn danner Tyrihans ny praksis innad i Statoil. PIMS er relativt lett å bruke og tilgjengelig for alle i prosjektet. Usikkerhetsregisteret til Tyrihans inneholdt for mange åpne usikkerhetselementer og flere av disse var for mangelfullt utfylt. Dette kan lett gjøre styring av usikkerhetene uhåndterbart, og USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT iii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 en anbefaling for forbedring vil være å stille strengere krav til det som legges inn i usikkerhetsregisteret. Oppgaven hadde også som mål å studere og diskutere hva som kan defineres som best praksis innen usikkerhetsstyring og hvordan dette kan måles opp mot praksis i Statoil og Tyrihans. Å definere best praksis viste seg å være vanskelig, nærmest umulig. Det er heller ikke alltid nødvendig å utføre beste praksis, effektiv usikkerhetsstyring er som oftest godt nok. På bakgrunn av dette kan man si at den beste praksis på usikkerhetsstyring er å vite når en skal si stopp, og tilpasse usikkerhetsstyringssystemet til det enkelte prosjektet. Som første prosjekt i Statoil har Tyrihans tatt i bruk indikatorer som skal gi tidligvarsling på problemer i prosjektet. Det ble sett på hvordan Tyrihans bruker disse, og indikatorene ble brukt som utgangspunkt i videreutvikling og tilpassing av indikatorene Kritisk sti og Temperaturmåling. Disse to indikatorene legger vekt på hvordan en kan oppdage signaler på problemer i prosjektet på et tidlig tidspunkt. Kritisk sti er en indikator som overvåker underleverandører og deres tidsfrister for leveranse, mens temperaturmåling tar for feel good -faktoren blant prosjektmedlemmer, dvs generell stemning og motivasjon. På bakgrunn av funn og vurdering som ble gjort i casestudiet ble det også utarbeidet to modeller, Proaktiv og Promod. Disse blir presentert og vurdert i denne oppgaven. Proaktiv er en modell som gir retningslinjer for hvordan signaler som gir tidligvarsling av problem håndteres på en strukturert og effektiv måtte. I tillegg til dette vil modellen bidra til at viktigheten til kommunikasjon mellom de forskjellige partene i prosjektet synliggjøres og at det legges vekt på erfarings- og kunnskapsoverføring både innad i prosjektet og på tvers av tilsvarende prosjekter. Formålet med Promod- modellen var å øke fleksibiliteten i prosjekt og på denne måten åpne for nye muligheter, uten samtidig å miste trykket i hovedprosjektet. Modellen ble utarbeidet i nært samarbeid med veileder og interessenter i Statoil. Promod- modellen ble utviklet som et et resultat av at et av målene for oppgaven var å gi anbefalinger på hvordan usikkerhetsstyringen i Tyrihans kunne forbedres. Tyrihans hadde liten fokus på muligheter og modellen er et forsøk på å forbedre dette. USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT iv
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Summary Uncertainty management is one of the fields companies wants to bring into focus. By reducing project risk, the project may experience budget cut and increase profit. There are many different theories on how to manage uncertainty. Statoil, among others, wish to increase focus on how to handle and manage uncertainty. Even though they are one of the leading companies within this field in Norway, Statoil wants to improve. In this master thesis a case study on how uncertainty management is carried out in Statoil is conducted. Tyrihans, a field development project in the North Sea, was chosen as the object for the case study. One of the project tasks was to study how uncertainty management in general was conducted in Tyrihans, and compare it with the steering documents from Statoil. Statoil require a focus on uncertainty throughout the project and recommend the use of PIMS (Project Information Management System) as a tool. Tyrihans focus on how to handle uncertainty by emphasizing the importance of continuous uncertainty management throughout the project. The project management focus on how to integrate uncertainty management into the project. A general understanding of the importance of uncertainty management as something useful rather than just a report system is recommended. In handling uncertainty, Tyrihans comply with the rules and recommendations carried out by Statoil, and adjust to their specific needs. PIMS is used frequently, and by linking uncertainty and supervision, Tyrihans try a different approach. PIMS is easy to grasp and is available to everyone within the project. But, the system contains too many open uncertainty elements, and several of these were inadequate filled out. This may easily cause that the uncertainty management becomes unhandy, and it is recommended that the elements are more supplementary registered. Studying what might be defined as best practice in handling uncertainty and comparing this with how Statoil and Tyrihans handle uncertainty was another goal of the thesis. USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT v
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Defining best practice turn out to be hard. In some cases this is not even necessary. Efficient uncertainty management is good enough. Based on this, best practice on uncertainty management can be defined as knowing when it is good enough, and making adjustment to fit the project. Tyrihans, as the first project in Statoil, use indicators to identify problems in the project at an early stage. This was studied and used as basis to develope the indicators Kritisk sti(critical path) and Temperaturmåling(Temperature measurement). Kritisk sti is based on how to detect late delivery from subcontractors and Temperaturmåling emphasize the importance of job satisfaction among project members. This thesis introduces two models, Proaktiv and Promod. They were designed based on the results of the case study. Proaktiv is a model that gives guidelines for how to handle early-warning signals in a structured and efficient way. In addition, this model will be helpful to show the importance of two things, communication between the different parts of the project, and also the transfer of experience and knowledge within this and similar projects. The objective for Promod is to increase the flexibility within the project and in this way open up for new possibilities without loosing the momentum in the main project. The model was composed in close collaboration with both supervisor and partners in Statoil. Promod was developed because one of the goals in this thesis was to give recommendations on how to improve the uncertainty management within Tyrihans. Tyrihans had little focus on possibilities within the project and this model is an attempt to improve this. USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT vi
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 INNHOLDSFORTEGNELSE Forord...i Sammendrag... iii Summary...v INNHOLDSFORTEGNELSE...vii Begrepsavklaringer...xi Tabelloversikt...xvi Seksjon A. Innledning og metode... 1 1. Introduksjon til Usikkerhetsstyring i et stort prosjekt...2 1.1. Formålet og bakgrunn for oppgaven...2 1.2. Beskrivelse av problem og behov...3 1.3. Målgruppe...4 1.4. Mål...4 1.5. Avgrensinger og forbehold...5 1.6. Oppbygning av oppgaven...10 2. Metode/ Forskningsdesign... 12 2.1. Kvalitativ og Kvantitativ metoder...12 2.2. Kvalitativ metode...13 2.3. Triangulering...15 2.4. Litteraturstudie...15 2.5. Case studie...16 2.6. Intervju...17 2.7. Kritikk til metodene...19 3. Fremgangsmåte... 20 3.1. Fremgangsmåte etter å finne best praksis...20 3.2. Måling av usikkerhetsregisteret i PIMS...22 Seksjon B. Teori og litteraturstudie... 24 4. Teori/ Litteraturstudiet... 25 4.1. Risiko vs usikkerhet...26 4.2. Usikkerhet...28 4.3. Hovedkilder til usikkerhet...29 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT vii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 4.4. Usikkerhetsledelse...32 4.5. Usikkerhetsstyring...33 4.6. Usikkerhetsstyring igjennom prosjektets livssyklus...34 5. Fleksibilitet og endringer i prosjekt... 35 5.1. Fleksibilitet i et prosjekt...35 5.2. Fleksibilitet i løpet av prosjektet...37 5.3. Behovet for fleksibilitet i prosjekter...38 5.4. Endringer i prosjekt...39 6. Tidligvarsling... 41 6.1. Hva er tidligvarsling?...42 6.2. Viktighet av tidligvarsling...42 6.3. Indikatorer på tidligvarsling...42 7. Måling og benchmarking... 46 7.1. Hva er benchmarking?...46 7.2. Hvorfor drive benchmarking?...47 7.3. Benchmarkingprosessen...49 8. Metoder innen usikkerhetsstyring, - ledelse & - analyse... 50 8.1. Project Management Body of Knowledge...50 8.2. Project Risk Analysis and Management...53 8.3. Risk Analysis and Management for Projects...55 8.4. Trinnvisprosessen...56 8.5. SHAMPU...57 8.6. Stokastisk tidsanalyse med Critical Chain...59 8.7. Effektiv usikkerhetsstyring...61 9. Diskusjon av teori... 62 9.1. Diskusjon Benchmarking...62 9.2. Diskusjon PMBoK...63 9.3. Diskusjon PRAM...64 9.4. Diskusjon RAMP...64 9.5. Diskusjon av SHAMPUS...65 9.6. Diskusjon av Trinnvisprosessen...66 9.7. Diskusjon av Stokastisk tidsanalyse med Critical Chain...67 9.8. Diskusjon av tidligvarsling og indikatorer...67 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT viii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Seksjon C. Resultater... 70 10. Resultater fra Statoil... 71 10.1. Statoil...71 10.2. Statoils usikkerhetsledelse...71 10.3. Usikkerhetsstyring i Statoil...72 11. Tyrihans... 80 11.1. Generelt om Tyrihans...80 11.2. Strukturen i usikkerhetsstyring til Tyrihans...81 11.3. Ansvarlig for usikkerhetsstyring i Tyrihans...82 11.4. Beskrivelse av arbeidsprosess...83 11.5. Verktøy som brukes i Tyrihans...85 11.6. Oppfølging av usikkerhetsregisteret...87 12. Tidligvarsling / Indikatorer... 87 12.1. Tidligvarsling av problemer i Tyrihans...87 12.2. Framstilling av indikatoren...88 12.3. Funn i analyse av PIMS...90 13. Best praksis... 96 13.1. Hva er best praksis?...98 13.2. Hva er kritiske usikkerhetselementer?...102 13.3. Signaler på at noe er i ferd med å skje...103 Seksjon D. Modeller... 105 14. Generelt om modellene... 106 15. Promod... 107 15.1. Bakgrunn for Promod...107 15.2. Fremgangsmåte...108 15.3. Diskusjon av Promod...109 16. Indikatorer - Kritisk sti & Temperaturmåler... 111 16.1. Bakgrunn for Kritisk sti og Temperaturmåler...111 16.2. Fremgangsmåte for indikatoren Kritisk sti...112 16.3. Fremgangsmåte for indikatoren Temperaturmåling...114 16.4. Diskusjon av indikatoren Kritisk sti og Temperaturmåling...117 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT ix
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 17. Proaktiv... 121 17.1. Bakgrunn for modellen Proaktiv...121 17.2. Fremgangsmåte for Proaktiv...121 17.3. Diskusjon av Proaktiv...125 Seksjon E. Analyse & diskusjon... 129 18. Innledning diskusjon... 130 18.1. Muligheter og fleksibilitet i prosjekt...130 18.2. Analyse av intervjuer i forbindelse med indikatorer...132 18.3. Indikatorer brukt i Tyrihans...134 19. Diskusjon funn i PIMS... 135 19.1. Diskusjon om de måling utført i PIMS...136 19.2. Generelldiskusjon om usikkerhetsregisteret i PIMS...141 20. Diskusjon av usikkerhetsstyring i Tyrihans... 143 20.1. Generelldiskusjon om usikkerhetsstyring i Tyrihans...143 20.2. Tyrihans opp mot Statoils styrende dokumenter...145 20.3. Forbedring av usikkerhetsstyring i Tyrihans...147 21. DISKUSJON BEST PRAKSIS... 149 21.1. Hva er best praksis?...149 21.2. Diskusjon Statoil / Tyrihans og best praksis...152 22. Gyldighet av masteroppgaven... 155 Seksjon F. Konklusjoner & videre arbeid... 156 23. Konklusjon... 157 24. Videre arbeid... 159 25. Kildeoversikt... 160 Seksjon G. Vedlegg... 169 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT x
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Begrepsavklaringer Forkortelser APM BOD BOF BOG BOK BOV DG FEED HMS (HSE) KS L,M,H NSP NTNU PIMS PL PMBOK PMI POL POS- skjema PRAM Association for Project Management Beslutning om drift Beslutning om ferdigstilling Beslutning om gjennomføring Beslutning om konsept Beslutning om videreføring Decision gates Front end engineering design Helse, Miljø og Sikkerhet (Health, safety and environment) Kvalitetssikring Low, Medium, High Norsk Senter for Prosjektledelse Norges teknisk- naturvitenskaplig institutt Project Information Management system Prosjektleder Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Partner operational licens Project overview Statement- skjema Project Risk Analysis and Management USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xi
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 PUS RAMP SHAMPU SINTEF SOL T&P UA UL UPN US WBS Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv Risk Analysis and Management of Project Shape, harness and manage project uncertainty Stiftelsen for industriell og teknisk forskning Statoil operational licens Technology & Projects Usikkerhetsanalyse Usikkerhetsledelse Undersøkelser og produksjon norsk sokkel Usikkerhetsstyring Work breakdown system USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Begrep Benchmarking En metodikk for forbedring, gjennom sammenlikning med andre bedrifter. Benchmarking er prosessen med kontinuerlig å måle og sammenlikne sine forretningsprosesser mot tilsvarende prosesser i ledende organisasjoner[5] Concept Forskningsprogram som skal utvikle kunnskap for å sikre bedre ressursutnytting og effekt av statlige investeringer. Oppdragsgiver er Finansdepartementet [3] Estimatusikkerhet Gir uttrykk for mulige variabiliteten for kostnader i prosjektet. I tillegg usikkerhet knyttet til tid [11] Fleksibilitet Evnen til å tilpasse nye, forskjellige og/ eller endringer i behov [29] Hendelsesusikkerhet Usikkerhet som prosjektorganisasjonen har begrenset kontroll over. Skyldes ofte forhold som er utenfor selve prosjektet [11] Kontekstuell usikkerhet Den har utspring i omgivelsene rundt prosjektet. Denne kan være vanskelig å forutse [10] Kontekstuell usikkerhet Den usikkerhet som er knyttet til analyse og analysemodell. Denne usikkerheten handler om forståelse av problemet, hvordan det analyserte systemet er, hvordan det virker osv [10] KS1 Kvalitetssikring av konseptvalg [78] KS2 Kvalitetssikring av styringsunderlag samt kostnadsoverslag [37] USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xiii
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Muligheter Positiv utfall av en usikkerhet [78] Opresjonell usikkerhet Den indre usikkerhet. Denne knytter seg ofte til selve prosjektgjennomføringen. Denne er i viss grad forutsigbar og en stor del ab denne kan prosjektorganisasjonen kontrollere [10] Risiko Negativt utfall av en usikkerhet [10] Scenariall usikkerhet Er usikkerhet i forhold til beslutningskriterier og beslutningsregler [10] Scope Prosjektomfang[23]. Arbeidet som må bli utført for å kunne levere et produkt / service /resultat med de spesifikasjoner og funksjoner som er bestemt [63] Tidligvarsling De første tegn på internt eller eksterne tegn på forandring [86] Usikkerhet Mangel på nødvendig viten om fremtiden [10] Usikkerhetsanalyse Systematisk fremgangsmåte for å identifisere, beskrevet og beregne usikkerhet [11] Usikkerhetsledelse Håndtering av usikkerhet som er identifisert og styring under bevisstheten om at det er usikkerhetselementer som kanskje ikke er identifisert [11] Usikkerhetsstyring Prestasjon av usikkerhetsbilde i form av de mest kritiske usikkerhetsfaktorene i forhold til realisering av prosjektets hensikt, mål og kritiske suksessfaktorer. Dette er ledsaget av en beskrivelse av hvilke strategier og tiltak prosjektet har eller planlegger å iverksette for å styre disse [37] USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xiv
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Figuroversikt Figur 1-1 Inndeling av seksjonene...2 Figur 1-2 Oppbygning av oppgaven...10 Figur 4-1 Usikkerhet som et samlebegrep...30 Figur 4-2 Usikkerhetsforløpet i et prosjekt...31 Figur 4-3 Overlapp mellom usikkerhetsledelse, - styring og - analyse...32 Figur 4-4 Eksempel på inndeling av prosjektfaser...34 Figur 5-1 Forandring av fleksibilitet i prosjekt...37 Figur 5-2 Endrings- og kostnadsutvikling i prosjektfansene...39 Figur 7-1 Benchmarkinghjulet...49 Figur 8-1 Flytdiagram for aktivitetene i RAMP...55 Figur 8-2 Trinnvisprosessen...57 Figur 8-3 Nettverksplan...60 Figur 8-4 Gantt-diagram med buffersoner...60 Figur 10-1 Prosjektfasene og beslutningspunktene i Statoil...74 Figur 10-2 Gangen i usikkerhetsledelse i Statoil...75 Figur 10-3 Usikkerhetsform i PIMS...76 Figur 10-4 Konsekvens matrix...77 Figur 10-5 Usikkerhetselementer i PIMS...78 Figur 11-1 Utdrag fra Tyrihansfeltet...80 Figur 11-2 Kjerneteamet i Tyrihans...82 Figur 11-3 Flytskjema for usikkerhetsstyring i Tyrihans...84 Figur 12-1 Forsinkede usikkerhetselementer...89 Figur 15-1 Promod...108 Figur 16-1 Kritisk sti...112 Figur 16-2 Brannvarsler...113 Figur 16-3 Fra signal til handling...114 Figur 16-4 Gangen i indikatoren Temperaturmåling...115 Figur 17-1 Proaktiv...122 Figur 17-2 Oversikt over kombinasjonene mellom tid og kunnskap...124 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xv
NTNU MASTEROPPGAVE 2007 Tabelloversikt Tabell 2-1 Kvalitativ og kvantitativ metode...14 Tabell 4-1 Definisjonsoversikt ev de forskjellige kildene...27 Tabell 5-1 Oversikt over forskjellig oppfatning om nødvendigheten av fleksibilitet...38 Tabell 6-1 Kritiske usikkerhetssituasjoner i et prosjekt...44 Tabell 7-1 Beskrivelse av prestasjons-, prosess- og strategisk benchmarking...47 Tabell 8-1 Faser, inn- og utdata, teknikk og mål for PMBOK...52 Tabell 8-2 Faser og hensikt for PRAM...53 Tabell 8-3 Faseinndeling i SAMPU...58 Tabell 10-1 Oversikt over beslutningspunkt i Statoil...73 Tabell 10-2 Oversikt over hvilke vurderinger som blir gjort av usikkerhetselementene...76 Tabell 11-1 Retningslinjer for gradering av konsekvens, sannsynlighet og styrbarhet i Tyrihans...86 Tabell 12-1 Oversikt over usikkerheter...89 Tabell 13-1 Oversikt over ikke- Statoil ansatte som ble intervjuet...97 Tabell 13-2 Rangering av kritiske usikkerhetselementer...102 Tabell 13-3 Signaler på problemer i prosjekter...104 Tabell 17-1 Eksempler på liste over indikatorer og usikkerhetselementer...123 USIKKERHETSSTYRING I ET STORT PROSJEKT xvi
Seksjon A. Innledning og metode True knowledge exists in knowing that you know nothing. - Socrates (469-399 f.kr. ) 1
1. Introduksjon til Usikkerhetsstyring i et stort prosjekt De aller fleste, om ikke alle avgjørelser blir tatt med en viss usikkerhet [81]. Usikkerhetsstyring er et sentralt felt for gjennomføring av prosjekter. Forskjellige oppfatninger av hva som inngår i begrepet og hvordan dette bør praktiseres, gjør det aktuelt og interessant å studere dette fagområdet mer inngående. Denne oppgaven er delt inn i seks seksjoner; Figur 1-1 Inndeling av seksjonene Oppbygning av oppgaven vil bli beskrevet i kapittel 1.6 1.1. Formålet og bakgrunn for oppgaven Som en avslutning på Mastergradstudiet ved avdeling for industriell økonomi og teknologiledelse ved Norges Teknisk- Naturvitenskaplige Universitet (NTNU) inngår en masteroppgave som skal utføres i det 10. semester. Oppgaven er knyttet til et forskningsprosjekt drevet av Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP), Stiftelsen for industriell og teknisk forskning (SINTEF) og NTNU. Forskningsprosjektet har navnet Praktisk Usikkerhetsstyring (PUS) og er sponset av 2
Norges Forskningsråd. Intensjonene er at PUS skal bidra til at fremtidens investeringsprosjekter skal bli bedre styrt og gjennomført enn de er i dag. Oppgaven er knyttet opp mot Statoil som ønsket for sin del kontinuerlig å forbedre usikkerhetsstyring og gjennomgang av hvordan ting utføres i dag. 1.2. Beskrivelse av problem og behov Det er i dag vanlig å gjennomføre usikkerhetsanalyser i løpet av forprosjektfasen på større investeringsprosjekter. Usikkerhetsanalyse er etter hvert blitt innarbeidet som begrep og verktøy i store investeringsprosjekter. Hovedfokus har tradisjonelt vært å estimere sluttkostnad ved å estimere prisen på de ulike kostnadselementene som inngår i prosjektet, samt de ulike usikkerhetsforhold som kan inntreffe i prosjektet. I olje- og gassprosjekt, større byggeprosjekt og større samferdselsprosjekt er det blitt mer og mer vanlig at man bruker resultatene, eller snarere forsøker å bruke, resultatene fra enkeltstående usikkerhetsanalyser videre. Slik forsøker man å etablere en erfaringsdatabase som vil øke konfidensen i usikkerhetsanalyser ved fremtidige prosjekter. Usikkerhetsstyring er ikke i like stor grad etablert som begrep og det er i dag ulik oppfatning av hva som inngår i begrepet og hvordan dette praktiseres i store investeringsprosjekt. Noen oppfatter at usikkerhetsstyring er synonymt med å gjennomføre to eller flere kostnadsanalyser i løpet av tidligfase av prosjektet. Andre mener dette handler om å etablere et styringsregime hvor man jobber aktivt med å styre risikoene som blir avdekket i usikkerhetsanalysen frem til forprosjektet har blitt vedtatt. Atter andre mener at usikkerhetsstyring skal gjennomsyre prosjektet fra start til slutt og at både risiko og muligheter skal følges opp i alle faser av prosjektet, helt til resultatmålet er overlevert. Usikkerhetsstyring er et sentralt felt for gjennomføring av prosjekter. For å forbedre en bedrifts bruk av usikkerhetsstyring, må man kjenne til hvordan usikkerhetsstyring innvirker på prosjekter og hvordan man i bedriften bruker usikkerhetsstyring i praksis. I tillegg til en slik status, må man kjenne til hva de beste aktørene gjør på fagfeltet. 3
1.3. Målgruppe Oppgavens interessenter vil være sensor, veiledere, Statoil, NSP og meg selv. Det er også en intensjon at andre skal finne oppgaven interessant. 1.4. Mål Oppgaven har flere mål. Hensikten med oppgaven er beskrevet som effektmål, mens resultatene av arbeidet er beskrevet igjennom resultatmål. Effektmål Hensikten med oppgaven er å gjøre kandidaten attraktiv på arbeidsmarkedet. Dette utføres ved at kandidaten opparbeider seg kunnskap og forståelse på relevante fagområder og gjennom den erfaring arbeid med en større oppgave gir. Det er også kandidatens hensikt å lære seg å jobbe etter normal arbeidsuke. Dette innebærer 40 timers uker, og kandidaten så det som en av målsetningene å få levert et resultat hun var fornøyd med innenfor disse rammene. Resultatmål Masteroppgaven skal levere et selvstendig og originalt faglig bidrag i form av en rapport om hva som muligens gjøres bedre med styring av usikkerhet i Tyrihans. Rapporten skal være innlevert innen 11. juni 2007. Delmål 1: Se generelt på hvordan usikkerhetsstyring håndteres i prosjektet (Tyrihans) og hvordan disse forholder seg til det som står i Statoils styrende dokumenter. Delmål 2: Hvordan Statoil og Tyrihans praksis kan holdes opp mot best praksis på området. I utarbeidelsen av dette var det nødvendig å kartlegge forskjellige metoder og teorier på hva som kan defineres som best praksis. 4
Delmål 3: Hvordan tidligvarsling om problemer knyttet til usikkerhetshåndtering, og hvordan håndtering av usikkerhetselementene kan gjøres mer oversiktlig. Det ble her utarbeidet 2 modeller / metoder. Den ene var indikatorer som skal kunne gi signaler om at noe er i ferd med å skje i prosjektet. Den andre modellen er et forslag på hvordan håndtering av slike signaler bør utføres på en effektiv og strukturert måte. Delmål 4: Da et av målene var å kunne gi en anbefaling om hva som muligens bør gjøres bedre, ble det under dette arbeidet utarbeidet en modell som kan øke fleksibiliteten til prosjektet, uten betraktelig økning av endringskostnader til underleverandører. 1.5. Avgrensinger og forbehold Oppgavens punkter ble tolket og det ble underveis foreslått enkelte endringer. Endringene ble gjort gjeldende etter avklaring mot en eller flere veiledere. Tid til rådighet, tilgjengelige personer og informasjonsmaterial har vært noen av utfordringene. Tyrihans var under de fem månedene kandidaten arbeidet med oppgaven fremdeles tidlig i prosjektet. Dette gjorde at det ble en veldig begrenset tidsperiode det var mulig for kandidaten å studere caset. De teoretiske temaene er valgt ut fra det kandidaten mente var mest relevant for oppgaven. Det var en utfordring å skulle begrense teorien til temaer som var mest aktuelle. Kandidaten fant det viktig å si litt generelt om usikkerhetsstyring, - ledelse og analyse. Dette for å gi leseren av oppgaven mulighet til å forstå hvordan kandidaten oppfatter dette med usikkerhet. Fleksibilitet og endringer i prosjekter ble i utarbeidelsen av modellen ombygningsprosjekt temaer kandidaten fant veldig relevant. For å kunne gi grunnlag i hvordan tidligvarsling og indikatorer på tidligvarsling defineres var det nødvendig å ta med teori om dette temaet. I arbeidet med å finne beste praksis ble benchmarking brukt som et virkemiddel. Kandidaten fant det også nødvendig til å gi kort innblikk i de forskjellige metodene som er brukt i forbindelse med usikkerhetsstyring. Som nevnt over var det en utfordring å begrense hvor mye teori som skulle taes med i oppgaven. Diskusjon med veiledere ble hyppig brukt for å avklare dette. 5
Under følger gjengivelse av punktene i oppgaveteksten fra NTNU og kandidatens kommentarer til punktene. Punkt 1 Kandidaten skal se generelt på hvordan usikkerhetsstyring håndteres i prosjektet (Tyrihans) For å kunne få en oversikt over hvordan usikkerhetsstyring håndteres i Tyrihans har kandidaten lagt vekt på å diskutere med usikkerhetskoordinator i prosjektet, andre prosjektmedarbeidere, sett på arbeidsbeskrivelsen og observert. Kandidaten har også fått opplæring av bruk av PIMS som brukes som usikkerhetsregister for prosjektet. Dette punktet og punkt 2 hadde som hensikt å gi kandidaten et innblikk i usikkerhetsstyring generelt i Statoil og på prosjektnivå i Statoil. Punkt 2 Hvordan dette forholder seg til det som står i Statoils styrende dokumenter om usikkerhetshåndtering Kandidaten har i dette tilfellet valgt å se på de styrende dokumentene i Statoil og samtaler med personer som jobber under fagfeltet usikkerhetsledelse i Statoil. Grunnlaget for dette ble punktet ble utarbeidet i prosjektoppgaven utført høst 2006. 6
Punkt 3 Videre skal Statoils praksis holdes opp mot best praksis på dette området For å få en oversikt over hva som kan defineres som best praksis på området, sette kandidaten seg inn i forskjellige metoder, teorier osv. En definisjon av beste praksis var nødvendig. Kandidaten jobbet i begynnelsen ut ifra det synspunktet at det skulle finnes en best måte å utføre usikkerhetsstyring. Underveis forandret kandidaten oppfatning av dette. Den beste praksis var noe som kandidaten mente ikke kunne bli gitt en definisjon på, men som var forskjellig fra prosjekt til prosjekt, bedrift til bedrift osv. Det viste seg også tidlig at Statoil er en av de ledende innen usikkerhetsstyring. På bakgrunn av dette og diskusjoner med veileder og kontaktpersoner i Statoil ble forståelsen av punktet forandret litt. Isteden for å gjøre en grundig analyse av hvordan Statoil utførte usikkerhetsstyring opp mot best praksis på området, ble det utarbeidet en modell. Modellen har som hensikt å kunne hjelpe til å løse problemet med at behovene underveis i et prosjekt forandres. Under intervjurunden som ble utført viste det seg at flere nevnte endringsordrer, hvor underleverandørene tjener på at endringer utføres, som en begrensning i å utnytte de forskjellige muligheter som kan dukke opp. Modellen er altså ment som et forslag til hvordan dette problemet kan løses. Under utarbeidelsen av denne modellen ble det dermed nødvendig å se nærmere på fleksibilitet, endinger og muligheter i prosjektet. Modellen kan også flettes inn i punkt 5, som går på å gi en anbefaling på hvordan usikkerhetsstyring kan gjøres bedre. Det ble likevel til utarbeidelsen av modellen diskutert og analysert hvordan best praksis kan tolkes, hva kandidaten mener er beste praksis og hvordan Statoil og Tyrihans praksis kan holdes opp mot dette. 7
Punkt 4 Det er også av interesse å se på hvordan man i prosjektet får til å skape tidlig varsling om problemer knyttet til usikkerhetshåndtering, og hvordan håndtering av usikkerhetselementene kan gjøres enda mer oversiktlig For å kunne svare på dette spørsmålet var kandidaten nødt til å sette seg inn i usikkerhetsregisteret som brukes i Tyrihans. Kandidaten jobbet underveis av studiet med flere utgangsvinkler hvordan dette punktet kunne løses. Det ble blant annet diskutert med veiledere om man skulle se på de eksisterende indikatorene som finnes i Tyrihans. Kandidaten endte opp med å dele dette punktet opp i to deler. Punkt 4a. Kandidaten valgte etter samtaler med veiledere å gjøre systematisk målinger i usikkerhetsregisteret i PIMS. Hensikten med dette var både for at kandidaten skulle få mer oversikt over hva som var registrert i PIMS, og at kandidaten kunne gi en anbefaling om hvordan dette kunne gjøres mer oversiktlig. Punkt 4b. Da det vil være en umulig jobb å utarbeide indikatorer for alle usikkerhetene i et prosjekt valgte kandidaten å konsentrere seg om de som ble ansett som de største truslene mot at prosjektet skulle bli ansett som vellykket. Vellykket i denne oppgaven er brukt for at prosjektet skal bli gjennomført etter de planer og mål som er satt. For å finne de største truslene ble det utført litteratursøk, diskusjoner med veiledere og intervju av forskjellige prosjektarbeidere både i og utenfor Statoil. Under dette studiet kom kandidaten frem til at tids- og ressursmangel ble ansett som en større trussel i dagens olje- og gassmarked enn penger. Videre så kandidaten på hvilke signaler som kan indikere på at det kan være problemer i prosjektet. Dette ble gjort ved litteratursøk, intervjuer, samtaler med usikkerhetskoordinator i Tyrihans og vurderinger basert på egne erfaringer. Basert på dette ble det, i samråd med veileder i Statoil, bestemt at kandidaten skulle utarbeide indikatorer i forbindelse med sein levering fra underleverandører og temperaturmåling i prosjektet. Det ble også utarbeidet en modell som har som hensikt å gi veiledning til hvordan håndtering av signaler gjøres på en effektiv og strukturert måte. 8
Punkt 5 Et av målene er å kunne gi en anbefaling om hva som muligens bør gjøres bedre Kandidaten har tolket dette punktet i å skulle gi anbefalinger som kan gjøre usikkerhetsstyring i Tyrihans og Statoil bedre. På dette område er det tatt for seg noen punkter, og disse kan flettes inn i punkt 3 og 4. Kandidaten har valgt å fokusere på fire punkter. Kandidaten har sett på hvordan en kan løse problemet med endringer og liten fleksibilitet, uten at dette behøver å gå ut over trykket i prosjektet. I forbindelse med dette er modellen Promod utarbeidet. Kandidaten har sett på hvordan usikkerhetsregisteret i PIMS kan gjøres mer oversiktlig. Kandidaten har satt fokus på to indikatorer som går på levering fra underleverandører og atmosfæren i prosjektet. Kandidaten har utarbeidet en modell som skal kunne gi veiledning til hvordan håndtering av signaler kan gjøres mer effektivt og strukturert. Disse avgrensingene er tatt i samråd med veiledere. 9
1.6. Oppbygning av oppgaven Avgrensninger, forbehold og tolkning av oppgaven er lagt til grunn for forslag til strukturen av oppgaven. Dette er illustrert i figuren under. Usikkerhetsstyring i et stort prosjekt Seksjon A - Innledning og metode Seksjon E - Analyse & diskusjon Introduksjon til "Usikkerhetsstyring i et stort prosjekt" Metode / Forskningsdesign Fremgangsmåte Seksjon B - Teori og litteraturstudie Teori / Litteraturstudiet Fleksibilitet og endringer i prosjekt Tidligvarsling Måling og benchmarking Metoder innen usikkerhetsstyring, -ledelse & -analyse Diskusjon av teori Seksjon C - Resultater Resultater fra Statoil Tyrihans Innledning til analysekapittelet Diskusjon funn i PIMS Diskusjon av usikkerhetsstyring i Tyrihans Diskusjon "BEST PRAKSIS" Gyldighet av masteroppgaven Seksjon F - Konklusjoner & videre arbeid Konklusjon Videre arbeid Kildeoversikt Seksjon G - Vedlegg Vedlegg 1 Vedlegg 2 Vedlegg 3 Tidligvarsling / Indikatorer Best praksis Seksjon D - Modeller Generelt om modellene Ombyggingsprosjekt Indikatorer - Kritisk sti & Temperaturmåler Proaktiv Figur 1-2 Oppbygning av oppgaven Seksjon A inneholder innledede ord om oppgaven. Herunder formål, problemstilling, oppbygning. Videre vil kapittelet metode / forskningsdesign gi en forklaring på hvilke metoder som er brukt i studiet og fremgangsmåten. Seksjon B gir et innblikk i det teoretiske grunnlaget for oppgaven. Det vil i denne delen bli gitt innblikk i det kandidaten mente var relevant om usikkerhet. Videre vil det bli sett på fleksibilitet og endringer, Benchmarking og tidligvarsling / Indikatorer, og bli gikk korte 10
beskrivelser av noen metoder innen usikkerhetsstyring. Til slutt i kapittelet vi teorien presentert i kapittelet diskutert. Seksjon C vil presentere resultatene. Seksjonen er strukturert etter de fire hovedpunktene. Det vil først bli en beskrivelse av usikkerhetsstyring i Statoil. Videre vil det usikkerhetsstyring i Tyrihans bli beskrevet. Tidligvarsling / Indikatorer vil prøve å gjengi det som allerede er utarbeidet i Tyrihans og hvilke funn som ble gjort i forbindelse med måling i PIMS. Til slutt vil resultatene fra intervjuene i forbindelse med beste praksis bli presentert. Seksjon D vil presentere og vurdere de tre modellene, Promod, Indikatorene ; Kritisk sti og Temperaturmåling, og Proaktiv. Seksjon E vil analysere og diskutere casestudiet. Seksjon F vil omhandle konklusjon, forslag til videre arbeid og en oversikt av de forskjellige kildene. Seksjon G vil inneholde vedlegg til oppgaven. Kilder i oppgaven blir referert ved bruk av nummer, etter ønske fra veileder. Referansene blir presentert alfabetisk tilslutt i seksjon F. Der det er brukt sitat har kandidaten merket dette med Italic og med referanse. 11
2. Metode/ Forskningsdesign En metode er således et redskap, en framgangsmåte for å løse problemer og å komme fram til ny erkjennelse. Alle de midler som kan være med å fremme dette målet, er en metode. [28] Det vil i dette kapittelet bli gitt en forklaring på hvilke metoder som er blitt brukt i oppgaven. Det vil redegjøres hva de forskjellige metodene går ut på, og hvorfor de ble valgt. Det er, i følge Miller og Dingwall, tre måter å studere i form av samfunnsvitenskaplig; stille spørsmål hanging out lese teori [50] Alle mennesker bruker dette i hverdagen uten å tenker bevist over det. Det er nærmest umulig å gi et objektivt syn på ting, fordi det som skal gjenfortelle eller analysere så og si alltid vil ha sin egen historie setting som vi gi den, om ikke annet ubevist, forhold til det hele [50]. Hvordan vi oppfatter situasjoner og opplysninger vi blir gitt, avhenger av vår sosiale bakgrunn og historien vår. 2.1. Kvalitativ og Kvantitativ metoder I samfunnsforskning er det vanlig å skille mellom to hovedmetoder; kvalitativ og kvantitativ. Den ene metoden er ikke bedre enn den andre, de har hver sine styrker og svakheter. Valget av metode gjøres på bakgrunn av hvilken metode forskeren mener er best egnet til den aktuelle problemstillingen [28]. En grunnleggende likhet mellom disse to metodene er at de har et felles formål. Begge har som hensikt å bidra til en bedre forståelse av det samfunnet vi lever i, og hvordan 12
enkeltmennesker, grupper og institusjoner handler og samhandler innenfor dette [28]. Utover dette er metodene svært forskjellige. Kvantitativ metode er ofte basert på objektive og standardiserte metoder, og ser ikke på det subjektive perspektivet til enkeltindividet. Metode er veldig formalisert og strukturert og blir ofte basert på tallfestet og statisk informasjon. Kvalitativ metode gjør gjennom tilnærming et forsøk på å sette seg inn i den undersøktes situasjon og se verden fra dennes perspektiv. I arbeidet gjort i forbindelse med denne oppgaven har det basert på tidsrammen og ønske om å undersøle sitasjonen, vært det nærliggende å bruke kvalitativ metode, og kvantitativ metode vil derfor ikke bli forklart nærmere. 2.2. Kvalitativ metode Kvalitative metoder innebærer liten grad av formalisering. Metoden har primært et siktemål om å skape forståelse. Derimot er den ikke opptatt av å prøve om data er generelt gyldige. Det sentrale blir at en gjennom ulike former for innsamling av data makter å skape en dypere forståelse for det problemkomplekset en studerer, og hvilken totalsammenheng dette står i. [28] Kvalitativ metode handler mer om å få bedre forståelse av problemet. Metode baserer seg på å samle informasjon fra forskjellige kilder, ofte subjektive, og på denne måten få en bedre forståelse av problemet. Metoden baserer seg på nærhet til kilden [28]. 13
Holme og Krohn Solvang har listet opp disse hovedkjennetegn ved kvalitativ og kvantitativ metode [28]. Kvalitativ metode Forskeren jobber mot best mulig følsom gjengiving av data Mange opplysninger om få undersøkelsesenheter Mer usystematisk og ustrukturert observasjoner Interesse for det som er særpreget, unikt og avvikende Datainnsamlingen skjer under betingelser som ligger nær opp til den virkelighet en ønsker å undersøke Interesse for sammenhenger, strukturer Framstiling og forståelse Deltaker eller aktør Jeg/du forhold mellom forsker og undersøkelsesperson Kvantitativ metode Forskeren jobber mot maksimal presisjon Få opplysninger om mange undersøkelsesenheter Systematiske og strukturerte observasjoner Interesse for det felles, det gjennomsnittige, det representative Datainnsamlingen skjer under betingelser som er forskjellige fra den virkeligheten en ønsker å undersøke Interesse for variable som skiller seg ut Framstilling og forklaring Tilskuer eller manipulator Jeg/du forhold mellom forsker og undersøkelsesperson Tabell 2-1 Kvalitativ og kvantitativ metode [28] Kvalitativ metode er ikke én måte å utføre en undersøkelse på; det finnes tre hovedtyper. Disse er intervju, observasjon og dokumentanalyse. I denne oppgave er dokumentanalyse og intervju / samtaler brukt som hovedverktøy. Samtalene er blitt dokumentert og bearbeidet inn i besvarelsen. Det er viktig her å påpeke at svarene er tolket ut fra personlig oppfatning av besvarelsene. Det er ikke blitt sendt for godkjenning av de personene som er intervjuet/ hatt samtaler med. Observasjon til en viss grad er også blitt utført. Dette er gjort i små tidsperioder. 14
2.3. Triangulering I følge Robert Stake setter Triangulering fokus på å sammenligne og hente informasjon fra kvalitativ analyse, litteratursøk og litteraturstudium. Den prøver med dette å gi et så nøyaktig virkelighetsbilde som mulig [71]. Det settes fokus på å sammenligne og hente informasjon så vel fra en kvalitativ analyse, som fra samfunnsvitenskapelige litteratursøk og litteraturstudium [71]. Triangulering kan sies å være den logiske forklaringen på å bruke flere kilder på veien mot en løsning [71]. Bruken av mangfoldige kilder i et case studium tillater en forsker å se på et bredere bilde av historiske, holdningsbaserte og adferdsbaserte resultater [71]. Det viktigste fortrinnet med bruk av et mangfold av kilder er dog at man kan dra sammenhenger mellom informasjon fra flere hold. Dette gjør de resultatene og konklusjonene man trekker sannsynligvis er mer overbevisende og korrekte [85]. Med triangulering blir problemene med å skape gyldighet minimert, dette skyldes at mangfoldet med kilder og informasjon hovedsakelig skaffer et bredt spekter av svar for det samme spørsmålet [71]. Å skaffe gyldighet blir med triangulering minimert, dette skyldes at mangfoldet med kilder og informasjon hovedsakelig skaffer et bredt spekter av svar for det samme spørsmålet [77]. Det er i denne oppgaven for få kilder til å kunne generalisere med bakgrunn av denne oppgaven. Triangulering i denne oppgaven omhandler litteratursøk i artikler, nett, bøker, databaser på den ene siden og casestudie med basis i styringsdokumenter, retningslinjer og intervju på den andre siden. 2.4. Litteraturstudie Litteraturstudiet som er gjort i dette studiet, er gjort rundt tema usikkerhetsledelse og styring i, fleksibilitet i prosjekter, indikatorer, tidligvarsling osv. Det er gjort søk i artikler, bøker, foredragsnotater, websider osv. Det har til tider vært svært vanskelig å finne relevant informasjon, komme i kontakt med de riktige personene på noen temaer, mens andre derimot har det vært vanskelig å avgrense søket. Det er lagt størst fokus på litteratur fra Norge og artikler publisert etter år 2000. I tilfeller der dette ikke var tilstrekelig er det også hentet litteratur publisert i utlandet og før år 2000. 15
Selv om det i en litteraturstudie er vanlig å benytte seg av publisert informasjon er det i denne litteraturstudie også benyttes samtaler med relevant personell. Dette for å få tak i informasjon som ikke er publisert og få litt utdypning. 2.5. Case studie Case studie er en empirisk undersøkelse som brukes for å skape forståelse og innsikt i en kompleks problemstilling [85]. Formålet med et case studie er ikke at det skal representere verden, men å representere det aktuelle case [71]. Et case kan enten være enkle (en ser kun på et case) eller komplekse [71]. I følge Stake er det tre ulike mål med case studier; Intrinsic case study. Man er ikke interessert i generalisering og representativitet. Studien er utført fordi en vil få en bedre forståelse for akkurat dette caset. Det trenger ikke være valgt fordi den representerer andre case, eller viser spesielle trender osv, men den er valgt fordi nettopp dette caset er veldig interessant. Hensikten er ikke å bygge en teori, men i andre tilfeller så kan nettopp dette være grunnen [71]. Instrumental case study. For å få innsikt i et forhold eller raffinere en teori, selve caset er her av sekundær interesse. Et bestemt case er studert for å få et blikk på en teori eller et tema. Den spiller en støttende rolle, enten ved at det skal gi forståelse eller andre grunner. Caset blir studier i dybden. Den blir ofte representativ for andre case. Caset blir valgt fordi det representerer andre case, ser på helheten o.l. [71]. Collective case study. Studerer en rekke case for å undersøke et fenomen, en populasjon eller et generelt forhold. Har veldig lite interesse i det spesielle caset, forskeren studerer en rekke case for å få en forståelse for hvorfor noe er så populært, generelle forhold osv. Casene trenger ikke å ha sammenheng med hverandre, det blir studert en rekke forskjellige for å kunne trekke konklusjoner ut i fra hva forskeren finner [71]. 16
Det er to hovedmåter å velge hvilket case en skal bruke [77]. Det teoretiske, caset velges ut fra variasjon eller konstans, eller det statistiske, caset velges ut fra tilfeldighet [77]. Uansett er valget av case avgjørende for utfallet av studiet [77]. Case studie i denne oppgaven er gjort i form av gjennomgang av styringsdokumenter og intervju / samtaler med sentrale personer. Det er gjort en kvalitativ analyse av caset, dette skyldes et ønske om en dypere forståelse av hvordan usikkerhetsstyring fungerer i Tyrihans. Det kan være verd å nevne at da forfatteren har jobbet under en av bedriftene tidligere, kan dette påvirke utfallet. 2.6. Intervju Målet for forskeren vil ikke være å gjenfortelle slavisk historisk forløp av hendelsen, men å gi en fortolkning av den. [77] Intervju er en måte hvor den som blir intervjuet blir på en eller annen måte plassert under et visst press. Det er en situasjon hvor det kreves at den som blir intervjuet viser hvilken kompetanse en har innenfor det aktuelle tema [49]. Intervju skal være en samtale, men det er ikke en naturlig samtale. Det gir intervjuobjektet en mulighet til å snakke om noe som intervjueren har interesse for og vil vite mer om. Det kan være av interesse eller helt uinteressant for den som blir intervjuet. Hvis den som intervjuer ikke vil si noe om emnet, blir intervjuobjektet nødt til å gjette og dette er en umulig jobb [49]. I et intervju får en bare vite det en spør om. Hvis det er viktige ting som en ikke har kjennskap til, så vil en kanskje heller ikke finne ut noe om dette [49]. Det er derfor viktig å ha en viss struktur og plan før en setter i gang med intervjuet. Informasjonen som produseres fra intervjuet er konstruert igjennom den sosiale bakgrunnen, og påvirket av hvordan intervjueren ser på saken. Den forteller oss noe om hvordan de ser på situasjonen, ikke hvordan det er å være der (oppleve det osv)- eksempel familier med handikapet barn. I et intervju med 17
de vil de fortelle oss om hvordan hverdagen for en familie med et handikapet barn er, og ikke fortelle oss noe om hvordan det føles [49]. Forskere kan ta et intervjuobjekts synspunkt og gi det et generelt syn [49]. Det kvalitative forskningsintervju vil være en delvis strukturer tilnærming, der temaet er bestemt men rekkefølgen bestemmes underveis [77]. Hvem som bør intervjues avhenger mye av hva en lurer på, men ofte vil det være lønnsomt å intervjue informanter som er følsomme for det aktuelle tema, eks nybegynnere, personer med høy status, reflekterte personer. En bør også finne intervjuobjekter som er villig til å avsløre ting [77]. En kan se på intervju som noe vi kan presentere som fakta, eller noe en ikke tror på. Videre kan intervju sees som en måte å få innsikt til deres verden forbi den historien som intervjuobjektet forteller, at alt er mer komplekst enn det gies inntrykk av. Uansett er det viktig at en ikke påstår at den en intervjuer ikke vet hva den snakket om, det vil være det samme som å si at verden ikke kan bli forstått av noen som lever i den. Alle har sine egne oppfatninger av hvordan ting er, og sin egen verden de lever i [47]. Valget av intervjuobjekter er gjort ut ifra hvilke personer som var tilgjengelig og hadde stillinger hvor usikkerhet var en del av hverdagen. Det ble valgt personer som på den ene siden representerte Statoil og på den andre siden personer som har jobbet tett opp mot Statoil eller andre bedrifter i samme bransje. Intervjuobjektene hadde alle relativ lang erfaring og hadde jobbet med usikkerhetsstyring. Intervjuene foregikk svært uformelt, slik at det ble en fri dialog. Det ble likevel satt opp en intervjuguide før intervjuene for å lettere kunne holde tråden i samtalen. Da antallet intervjuobjekter var relativ lite er det vanskelig å si noe om disse representerer det generelle syn. 18