Tverrfaglig samarbeid - hva kan merkantilt personell bidra med? v/ Monique Renée Bennett, fasilitator NSH konferanse, Medisinsk kontorfaglig virksomhet Trondheim september 2002
Hvem er hun da? Medisinsk sekretær 16 år i kontoravd. Kirurgisk klinikk Arbeidet med ekspedisjon, polikl. og lederoppgaver Ledelse for helsepersonell (BI) Pasienten Først! prosjektet Fasilitator Organisasjonsendring og lederutvikling DRG-gruppen (Timelærer Utdanningshuset AS) 2
Hva påvirker? Nasjonal strategi for kvalitetsutvikling av helsetjenesten 02/95... Personellstrategien i helse- og omsorgsinstitusjonene legges om slik at legespesialister og annet universitetsog høgskoleutdannet helse- og omsorgspersonell gis bedre mulighet til å konsentrere seg om spesialoppgaver. Dette innebærer at det ikke tilsettes flere spesialister før en har nok støttepersonell, f.eks. adm.ledere og kontorsekretærer med it-kompetanse på avdelingsnivå. man må satse mer på kvalifisering av det personalet som er tilsatt, gjennom intern- og videre utdanning. 3
Hva påvirker? Utdrag fra NOU 1997:2, kap. 9: Personellressurser, kompetanse og arbeidskraft. Har sykehusene tilgang på den arbeidskraften som er nødvendig for at oppgavene skal bli løst? Har arbeidskraften kompetanse og holdninger som er tilpasset oppgavene? Er sykehusets oppgaver organisert på en slik måte at arbeidskraften utnyttes effektivt? Er sykehusene gode nok til å planlegge bruken av medarbeiderne, slik at ressursene brukes effektivt og til beste for pasientene? Skaper sykehusene et godt arbeidsmiljø, som både gir trivsel og faglig utvikling? 4
Hva påvirker? Helsesekretærene og deres oppdragsgivere er den viktigste kilden til påvirkning og forandring! 5
Hvorfor fokusere på tverrfaglig samarbeid? Sterke profesjoner og interessegrupper kan ha vanskeliggjort organisering av sykehusdrift, personalinteresser og effektivitet. Tverrfaglig samarbeid bør preges av gjensidig respekt mellom alle som bidrar til prosessen om å nå organisasjonens mål. 6
Hvorfor tverrfaglig samarbeid? For å øke bevissthet på bruk av personalressursenes kompetanse profesjonell kompetanse; undersøkelser, utredning, behandling, pleie og omsorg av pasientene støtte- og servicefunksjoner; systemer og prosesser rundt sykehusets mål; pasientbehandling og pleie. 7
Bakgrunn - erfaringer Gjennom Pasienten først! prosjektet søkte Aker universitetssykehus å involvere de ansatte i endringsprosesser for å nå visjonen om å være pasienters og fagfolks førstevalg. Overordnet mål for prosjektet var bedret pasient- og personaltilfredshet og produktivitet, de tre P er. 8
Bakgrunn... Sykehusets ledere utarbeidet suksesskriterier for å oppnå det overordnede målet om å bedre de tre pasient- og personaltilfredshet og produktivitet. Dialog Struktur Synlig ledelse i Tverrfaglighet i Ide i Ansvar i Analyse for å i Info. til i Løsning gjennomføre de kolleger i Gjennomføring ansattes i Info. møter og i Oppfølging løsningsforslag skriv Eierskap i Medarb. delaktige i strukturprosessen Klare mål i Pasienttilfredshet i Personaltilfredshet i Produktivitet 9
Bakgrunn... Områdene i de tre P ene er gjensidig avhengige av hverandre for å oppnå optimal effekt. Pasienttilfredshet Personaltilfredshet Produktivitet Tilgjengelighet Informasjon Delaktighet Kompetanse- og fagutvikling Godt arbeidsmiljø Pasientflyt Informasjonsflyt Vareflyt God faglig kvalitet Synlig og ansvarlig Tjenesteflyt ledelse Høy kompetanseutnyttelse 10
Bakgrunn... Suksesskriterier: Dialog, struktur, synlig ledelse, eierskap og klare mål. IDE E N I G H E T ANALYSE E N I G H E T LØSNING E N I G H E T GJENNOM- FØRING E N I G H E T OPP- FØLGING Klare mål: Personal - og pasienttilfredshet, produksjon 11
Pilotprosjekt Karkirurgi Karkirurgi. poliklinikk Innleggelse Utskrivelse Henvisning Angiografi Karkirurgisk poliklinikk Prøver EKG Rtg Op. Kontroll 1 Karkirurgisk poliklinikk Sirkulasjonsfysiologi Kontroll 2 Karkirurgisk poliklinikk Sirkulasjonsfysiologi Kardiologi 12
Pasientkoordinator Utredningsdag: Alle nødvendige preoperative undersøkelser og konsultasjoner hos ulike spesialister (karkirurg, anestesilege, kardiolog, lunge-medisiner, diabetolog, hematolog) samlet til en dag. Pasientkoordinator (sekretær) er den sentrale personen denne dagen: Kontaktperson for pasienter, koordinerer avtaler, ivaretar pasientdokumentasjon. 13
Forventet resultat av (økt) tverrfaglig samarbeid Yrkesgruppenes roller tydeligere Rett kompetanse til arbeidsoppgaver Bedre tid til pasientene Redusert sykefravær og turnover Rekruttere og beholde Mulighet for kompetanseutvikling Reduserte utgifter til overtid, ekstravakter, vikarbyråer og nyansatte Fra kaos til struktur! 14
FRA KAOS TIL STRUKTUR Følelse av Kaos? Mønstersykehus ----------- ----------- ----------- ----------- ---------- ----------- ---------- ----------- ---------- ----------- ----------- ---------- ----------- ----------- ---------- ---------- ----------- ----------- ----------- ----------- ---------- ---------- ----------- ---------- ----------- ---------- ----------- ---------- ----------- ---------- ----------- ----------- ----- ----- Ulike delprosjektgrupper i Pasienten først! prosjektet uttalte behov for økt kontortjeneste. 15
Støtte- og servicefunksjoner Helsevesenets profesjoner må gjennomgå funksjons- og arbeidsområder. Hva kan/skal service- støttepersonell ivareta? Personellressurser må (eventuelt) omdisponeres. Avklare hvem som skal være ledere ved omdisponering av personellressurser. Det viktigste for avdelingene er at de har disposisjonsrett over støtte- og service-personell; og at de kan være sikre på at disse personene er tilstede. 16
Kompetanse? Når kompetansen endres, endres organisasjonen... kanskje? Formell kompetanse kan erverves Autorisasjon er dette nok for sykehusene? Videreutdanning tar lang tid å utdanne nok. (må ha det bare må ha det!) 17
Kompetanse? Realkompetanse Erfaringslæring - bruk av gode rollemodeller Jobbutforming - samtidig med kompetanseutvikling Organisasjonskompetanse Hvem gjør hva... - kunnskap og forståelse Hva skjer dersom... - holdninger 18
Delprosjekt Kirurgisk kontor Delprosjektet fokuserte på forbedring innen service- og støttefunksjoner forbedre telefon- og informasjonsflyt, pasientjournalenes logistikk, utjevne arbeidsbelastning redusere sykefravær. ny organisering av kontortjenesten 19
Forbedring telefontjenester ANTALL 250 200 TID TIL TELEFONTJENESTER REDUSERT MED 50 % 200 150 100 100 50 0 ANTALL TLF. 1998 ANTALL TLF. 2000 20
Forbedring redusert letetid journaler 40 35 38 LETETID JOURNALER REDUSERT MED 75 % 30 25 20 15 10 5 0 STILLINGER TOTALT 4 ANTALL STILLINGER LETETID 3 REDUSERT 21 STILLINGER LETETID
Forbedring epikrisetid DAGER 30 25 20 15 22 DAGER 24 DAGER 10 5 0 EPIKRISETID 1994 EPIKRISETID 1995 EPIKRISETID 2000 5 DAGER 22
Forbedret sykefravær PROSENT 16 14 12 14 % HØYEST 10 8 6 4 6,6 % LAVEST 2 0 SYKEFRAVÆR 1998 SYKEFRAVÆR 2000 23
Organisering av kontortjenesten Viktig for kontortjenesten! Ledelse og oppfølging Tverrfaglig samarbeid Utfordringer og motivasjon Medvirkning og ansvar Faglig utvikling Vil ha kontorfaglig leder! Omorganisering - bedre resultater? Desentralisering Nærmere oppdrags-givere Økt ansvar Økt fokus på tverr-faglig samarbeid 24
Veien videre? Fortsatt et stort - og økende - behov for medisinsk kontortjeneste. Hvordan skal vi løse oppgavene? Hva må endres, forbedres, før vi kan gå videre? Tverrfaglig samarbeid er veien å gå! Helsesekretærene og deres ledere må være på tilbudssiden hvis helsesekretærene skal få ivareta nye arbeidsoppgaver. Omverdenen tilbyr ikke nye utfordringer 25
Hva skal til? Klare avtaler om ansvars- og funksjonsområder Systemer og strukturer. Omstilling - avlæring og læring. Realisme i gjennomføringsprosesser. Kontinuerlig evaluering. Kompetanseutvikling tilpasset nye oppgaver. 26
Utfordringer nye oppgaver IT databehandling og superbrukere Pasientadministrative systemer Merkantile kodere Service informasjon og tilgjengelighet Saksbehandling Støttefunksjoner prosesskunnskaper Pasientkoordinator Pasientrettede oppgaver - laboratorieog skiftestuearbeid. 27
Kloke ord Det finnes ikke noe som er vanskeligere å ta fatt på, mer tvilsomt i sitt utfall og farligere i utførelsen, enn å innføre en ny tingenes tilstand. For fornyeren har harde fiender i alle dem som har sin fordel i det gamle system, men han har bare lunkne forsvarere i alle dem som venter seg fordeler av det nye. Denne lunkenhet kommer delvis av menneskets mangel på tro, for de tror i virkeligheten ikke på det nye, hvis de ikke har sikker erfaring i det. Nicco Machiavelli (1469 1527) 28