Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen
Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 2
Før vi graver oss ned i detaljer....la oss løfte hodet litt og se på behovet Hva er det DETTE EGENTLIG HANDLER OM? 3
Virksomhetens behov....om ambisjonen er å produsere resultater Formalisere Utvikling, implementering, oppfølging og korrigering av strategi dag-til-dag Ledelse Gjennomføre forbedringsprosjekter
Et par viktige innspill 1. Ta eierskap til kunnskapen Å oppnå de beste arbeids- og produksjonsprosessene krever langsiktig strukturert arbeid og kunnskap om verktøy, metoder, mennesker og sammenhenger Denne kunnskapen må virksomheten selv tilegne seg på en planlagt og strukturert måte 2. Gjør det så enkelt som mulig Om noe virker komplekst gå inn i det, forstå det og gjør nødvendige forenklinger og tilpasninger 3. Gjør det visuelt Selv med all verdens IT: Det som er viktig må gjøres visuelt og lett tilgjengelig der det trengs. Eksempelvis: strategisk handlingsplan, prosedyrer/instrukser, sjekklister, aktivitetslister med mer 5
Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 6
Lean Six Sigma Et kjøretøy for å nå forretningsmål Målorienterte ledere og medarbeidere med L6S kompetanse bak rattet og i øvrige seter Verktøy på lasteplanet
Pengene finnes over alt noen mindre summer, noen større summer Pengene finnes over alt mange mindre summer, noen større summer Prosjekt Kontinuerlige forbedringer 8
Lean Six Sigma overordnet perspektiv Know-How, not What Hvordan Ta strategi via prosess og prosjekt til resultat M5 M1 Utøve Prosessledelse Gjennomføre forbedringsaktiviteter Her inngår både prosjekt og workshop M4 M3 M2
Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma For å forstå dette bør vi se litt på historien 10
Lean og Six Sigma læremestere Samme mål ulike kulturer ulike tilnærminger 11
Lean og Six Sigma Six Sigma (fra USA: Motorola og GE) Opprinnelig fokusert på Kvalitet (og variasjon) på produkt Verktøy og metoder for å få til forbedringer med prosjekt som kjøretøy. En tydelig gjennomføringsmodell med økonomisk resultatforbedring som mål Lean (fra Japan: Toyota) Opprinnelig fokusert på TID/flyt (gjennomsnitt) i prosesser Verktøy og metoder for å forbedre ytelse gjennom bedre ledelse (av prosessene) Fremgangsmåte for å bringe strategi til resultat DVS: To dimensjoner: Ledelse (dag til dag) Prosjekt (tidsbegrenset) 12
Litt mer om LEAN LEAN har sitt utgangspunkt i Toyota Production System LEAN er ledelsesmetoder og verktøy for å: Fjerne/redusere sløsing (alt som ikke er verdiskapende) Overproduksjon, venting, transport (varer/enheter), bevegelse (personer og maskiner), ekstra prosessering, varelager, vrak/defekte/feil, Etablere flyt gjennom: Standardisering av prosesser Etablere rutiner for forebyggende vedlikehold Redusere omstillingstider Fjerne flaskehalser Redusere stopptider Etablere ryddige, rene og effektive arbeidsplasser og prosesser Skape visuell kontroll og selvstyring med arbeidsplasser Etablere målemetrikker i arbeidsprosesser Implementere strategi Begrepet LEAN ble introdusert av J.P. Womack et.al, 1990 13
Kjente Lean verktøy : Total Productive Maintenance (TPM) Visuell styring inkl 5S Raske omstillinger (SMED) Just in time (JIT) Verdistrømskartlegging og design (VSM) Feilsikring Kanban Systemer Standard Operations Ytelsesmålinger (Lean metrikker) 5S TPM JIT Mange av Lean verktøyene har vært utviklet hver for seg. Mange har derfor overlap i innhold 14
Litt mer Six Sigma Opprinnelig navnet på Motorola sitt forbedringsprogram (slutten av 80 årene) Fikk stor utbredelse da GE m/jack Welch valgte å benytte 6S for å nå strategiske mål Har en meget tydelig og sterk prosjektmetode for produkt og prosessforbedringer (DMAIC) Har streng fokus på økonomiske gevinster Har beskrevet forslag til organisering og roller i 6S arbeidet Green Belt Black Belt Master Black Belt 15
Innhold i Lean Six Sigma Metoder og verktøy Fra strategi til resultat For å gjøre dette LEANledelse Prosjekt Roller og organisering programansvarlig styringsgrupper veiledere prosjektledere prosjektsponsorer/eiere infrastruktur intranett med info (hvem, hva, hvorfor, når) prosjektdatabase L6S verktøy & maler kursmaterial for internkurs prosess for identifisering av prosjekter prosess for oppfølging av prosjekter systemer, maler og prosesser for dokumentasjon av prosesser med mer. 16
Lean, Six Sigma (6S) hvor brukes hva? LEAN, Hoshin Kanri Fra strategi til resultat Virksomhetens BEHOV LEAN Prosess ledelse Prosjekt og Workshop 6S DMAIC prosjekt LEAN workshop Mange av 6S DMAIC verktøyene vil være meget viktige verktøy i det operative, formaliserte arbeidet innenfor ledelse og strategi
Metoder og verktøy i L6S Ledelse Strategi Prosjekt og workshop VSM SIPOC Kravtre (VoC) Komm.plan Fiskebeinsdiagram Dataanalyseverktøy Flytskjemaer (vøt,++) Prioriteringsmatrise FMEA Fremdriftsplan Aktivitetslister DoE DMAIC-struktur 18
L6S Prosjekt og workshop metode Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Dvs metode som benyttes for prosjekter og for formelle workshoper innenfor rammen av kontinuerlige forbedringer i prosessene
SIPOC Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s1 Hva er problemet? I hvilken prosess? Hvem er kunden(e)? Hva er viktig for Kunden(e)? hvilke behov/krav hvilke prioriteter Hvilke er de antatt viktigste rotårsakene til at vi ikke innfrir kundenes krav? (dvs har avvik) Problembeskrivelse overordnede krav drivere Spesifikke målbare krav X X X X X X X X X X X X X Først direkteårsaker > deretter rotårsaker Roller Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan Prosesskart Dataanalyse DEFINE 20 MEASURE/ANALYSE
meter fra null-linjen Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s2 Antatt viktigste rotårsaker Hvilke løsninger er aktuelle? (for hver av årsakene) Hvilke ansvar må defineres? Hvilke forbedringer og gevinster ble oppnådd? Avslutt prosjektet X X X X X X X 7,5 5,0 2,5 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 0,0 _ X=0-2,5-5,0 LCL=-5,92 Revidere hva er risikoen ved nye løsninger? 1 7 13 19 25 31 37 måling nummer..til prosess og målesystem 43 49 55 Hva må dokumenteres/ standardiseres? Muligheter for gjenbruk? Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan FMEA ANALYSE IMPROVE 21 CONTROL
Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 22
Vanlige mangler ved virksomhetens strategi 1. Strategiske mål blir mangelfullt definert 2. Strategiske mål blir på en mangelfull måte brutt ned i delmål i enhet/prosess prosessdimensjonen 3. Sammenheng mellom strategiske mål og mellom delmål blir vurdert på en mangelfull måte 4. Aktiviteter blir mangelfullt definert og samkjørt (på tvers av enhet/prosess) 5. Strategiske mål og tilhørende aktiviteter følges ikke opp med en organisert, formell prosess. Typiske feil: Aktivitetene for å sikre måloppnåelse er den enkelte leders ansvar: Jeg er ikke opptatt av hvordan du gjør det bare gjør det!! 6. Strategiske planene er for komplekse og ikke visualisert 7. Strategi utviklet top-down med lite dialog, diskusjon og involvering 23
Lean er konkret på hvordan strategien finner veien ut i organisasjonen.. Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Utvikles, implementeres, følges opp innenfor en formell ledelsesprosess Pyramiden utvikles etter Catchball prinsippet og visualiseres på A3 format Prosjekter dokumenteres på standard rapportmaler (ofte A3 format) 24
Sammenhenger mellom dokumenter (strukturkomponenter) (storyboard)
En mulig modell for Strategiimplementeringen Strategiprosessen (ledelsen) Utarbeide Strategi Følge opp og revidere strategi Mål Forslag til reviderte mål, delmål, aktiviteter Mål Status, evaluering, forslag Korrektive tiltak Nedbryting & catchball Implementering & operativ oppfølging Støtteprosess (alt. Delprosss) til strategiprosessen 26
Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Kontinuerlige forbedringer er et formelt ansvar som lederne har 27
Når har vi god ledelse? Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Kontinuerlige forbedringer inngår her
En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 29
Formalisert kontinuerlig forbedring Leder er ansvarlig for formalisert kontinuerlig forbedring innen sitt område (dvs sin/sine prosesser/delprosesser) Viktige verktøy for å kunne oppfylle dette er: Prosesskart (VSM, SIPOC) som beskriver ansvarsområdene Samme hovedverktøy som benyttes i formelle forbedringsprosjekter Målstyringsdokument som kopler egne aktiviteter til KPI er Tavle(r) med avsatt plass for forbedringsaktiviteter Formaliserte forbedringsmøter Workshop metodikk -> Kaizen Workshop Workshop er ikke et formelt prosjekt. Det er godt planlagt forbedringsaktivitet som normalt er 80% gjennomført og formelt avsluttet ila en arbeidsuke. Alle er med. Alle bretter og armene og fokuserer på gjennomføringen. Gjennomføres i hovedsak ute i prosessen. 30
Møtestrukturer Å definere møtestrukturen innen ansvarsområdet kan omfatte: Definere de viktigste møtetypene. Eksempler er: Morgenmøte, forbedringsmøte, prosjektmøte, workshopmøte styringsgruppemøte, ledermøte, strategi/budsjettmøte, samhandlingsmøter (i linjen og på tvers av avdeling/prosess pga behov) For valgte møtetyper formalisere: Deltakelse Innhold Krav til leveranse Krav til input Oppstart, varighet Frekvens Møteregler Beskrive og formalisere sammenhengen mellom møter 31
Sammenheng mellom møter Ledelse Avdeling/ prosess team Hver av disse har sine møtebehov (mht produktivitet og forbedring) utvikling Team 1 Team 2 Avdelingene og prosessene har har behov for å møte de andre (mht produktivitet, QA, forbedring mm) Leder gruppe Team 3 Produksjon Team 4 Leveranse vedlikehold Team 5 IT Team 6 salg Team 7 Eksempel: produksjon, utvikling, leveranse og vedlikehold har behov for møter å sikre informasjonsflyt og raske tilpasninger/forbedringer Formalisert samhandling 32
Møtestruktur eksempel produksjon Uke 1 Uke 2 Uke 3 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 daglig ukentlig tid Hvem: team delprosess ledelse tid: 8.00-8.10 8.00-8.10 8.10-8.10 9.00-9.20 10.00-11.00 linje 1/avd 1 team 1 team 2 team 3 linje/avdleder 1 fabrikksjef linje 2/avd 2 team 4 team 5 team 6 linje/avdleder 2 innkjøp linje 3/avd 3 team 7 team 8 team 9 linje/avdleder 3 utvikling leder vedlikehold salg 33 leder utvikling leder leveranse Møtene har fast agenda (eks: QA, HMS, Produktivitet/Plan) Definert, kort varighet Stående møter i prosessen Avvik fra plan håndteres etter møtet Fast møteleder Nærmeste leder kan delta (passivt) Tavle for brainstorming/notater Tavle for ansvar, aktiviteter, status, mål IT QA ØK Ansvarlige for andre prosesser/ enheter
Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Innvolveringen kommer gjennom prosesseiers ansvar for vedlikehold og prosjekteiers ansvar deltakelse på tvers av fag og prosess Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 34
En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 35
Hvordan vedlikehold berøres i prosjekter Prosjekter startes med utgangpunkt i et problem som er kronisk og/eller krever større endringer Prosjekteier er ansvarlig for å bemanne prosjektene med relevante personer på tvers av fag og prosess Endringer i (produksjons-) prosesser vil normalt kreve endringer i arbeidet knyttet til samarbeidende prosesser som: Vedlikehold, verksted, renhold Prosjektene skal derfor før endringer besluttes vurdere konsekvenser og risiko og således involvere personer fra relevante fag og prosesser. 36
Hvordan vedlikehold berøres i prosesser Prosesseier (som eier maskiner og utstyr) er ansvarlig for vedlikehold. Han/hun er derfor ansvarlig for at bl.a. følgende defineres: Hva som inngår i vedlikehold Hva som inngår i renhold Hvem som er ansvarlig for hva Hvilke formaliserte møteplasser som skal gjelde Lederne for vedlikehold, renhold, verksted og produksjonsprosessene må sammen definere overordnede prioriteringer, standardiseringer og formen på samarbeidet et felles prosessbilde er viktig for gjensidig forståelse og faktabaserte diskusjoner om beste løsninger 37
TPM Total Productive Maintenance (viktig komponent i LEAN)
TPM = forebyggende vedlikehold (og forbedring) TPM er.. Et sett av teknikker for å sikre best mulig oppetid og lengst mulig levetid for maskiner og utstyr Historisk bakgrunn Kan føres tilbake til Toyotas tidlige initiativ for formalisering av forebyggende vedlikehold i produksjon i 1960. (Japanerne introduserte forebyggende vedlikehold med utgangspunkt i amerikanske erfaringer/praksis allerede i 1951) Introdusert som begrep tidlig i 1970 årene. Kombinerte da: Beste prinsipper for forebyggende vedlikehold Total kvalitetskontroll (TQC) Medarbeiderinvolvering 39
TPM fra brannslukning til forutsigbarhet TIDLIGERE PRAKSIS Vent til utstyret feiler Bestill deler når behovet oppstår Gjennomføre forebyggende vedlikehold når vi har tid (og lyst) Vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av dedikerte støtte personer utenfor produksjonsprosessen FREMTIDIG PRAKSIS Forutsi og unngå feil Ha lager med kritiske komponenter/utstyr Ha (dataassisterte) rutiner og ansvar for forebyggende vedlikehold Mest mulig av hensiktsmessig vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av personene i produksjonsprosessen Målet er høyest mulig opptid og minst mulig variasjon i oppetid (redusert variasjon gir øket forutsigbarhet) HUSK likevel: det er mer enn oppetiden som påvirker forutsigbarheten 40
Sentralt i TPM 1. Ha kontroll med kapasitetsutnyttelsen 2. Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring 3. Etablere system/program for vedlikehold 4. Etablere livssyklusprogram for utstyr 41
meter fra null-linjen Count Percent Pkt 1: kontroll med kapasitetsutnyttelsen Etablere målesystem (Overall equipment effectiveness - OEE) måle ytelsen til viktige nøkkelvariable: Tilgjengelighet Produksjonseffektivitet Kvalitet OEE = Tilgjengelighet x Produksjonseffektivitet x Kvalitet måle de viktigste direkteårsakene knyttet til mangelfull ytelse Visualisere måleresultater og årsaker På arbeidsplassen (per maskin/team, per linje/prosess) Control Chart, Paretochart 7,5 5,0 2,5 0,0 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 _ X=0 kategorier 600 500 400 300 200 100 0 Pareto Chart - stopptidskategorier uke 1-35 Vente på input Annet Etikettmaskin Tellemaskin AGV Stopp Other Count 272,2 205,6 53,3 26,7 21,1 20,0 34,3 8,9 4,4 3,5 3,3 Percent 45,5 79,8 88,7 93,1 96,7 100,0 Cum % 45,5 100 80 60 40 20 0-2,5-5,0 LCL=-5,92 1 7 13 19 25 31 37 måling nummer 43 49 55 42
Pkt 1: Kontroll med kapasitetsutnyttelsen OEE Overall Equipment Effectiveness Stopptider inkl omstillingstid tilgjengel ighet (%) total tilgjenge lig tid - stopptid total tilgjenge lig tid 100 effektivit et (%) antall "produsert" produksjonskapasitet * 100 Kun planlagt tid kvalitet (%) totalt antall produsert - antall defekte totalt antall produsert 100 OEE = tilgjengelighet x effektivitet x kvalitet *) Produksjonskapasiteten kan være vanskelig å definere. Noen velger her å legge inn produksjonsmål. Vurder nøye om det er hensiktsmessig å definere variable slik at ytelsen kan bli > 100%. 43
Pkt 2: Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring for forbedring kan DMAIC brukes som tilnærming 1. Etablere team* som bruker trestruktur til å definere: hva som inngår i: Vedlikehold Feilretting og reparasjon Forbedring Definere hvem som er ansvarlig for hva i trestrukturen 2. Viktige trinn i innføring av selvstyrt vedlikehold og forbedring (Husk HMS) Gjøre rent Fjerne årsaker Vedlikeholds rutiner Inspeksjons rutiner Reorganiser området Formalisert forbedring Mye kan hentes fra 5S Til skitt/olje Til avfall Til HMS risk Til redusert ytelse Prosedyrer Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Prosedyrer & runder Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Se 5S Møter aktivitetslister Fiskebein OEE DMAIC Viktige elementer: God dokumentasjon med revisjonshåndtering Disiplin i måling, registrering og gjenbruk av målinger (Målingene gir mulighet for læring og forbedring) 44
Enpunktsleksjoner er....enkel visualisering av sjekklister og viktig punkter i prosedyrer (renhold, vedlikehold, QA, HMS, etc) 45
Pkt 3: Etablere system/program for vedlikehold....med spesifisering av rutiner, ansvar, opplæring, oppfølging Behov for formalisme mht struktur og innhold Detaljering nødvendig helt ned til arbeidsplass/område/maskin og på en form som gjør at prosessmedarbeidere og støttefunksjoner bruker innholdet...med spesifisering av hva som skal gjøres når (plan for vedlikeholdet)..som ses i sammenheng med eller inkluderer en oversikt/database over alt utstyr..som har et prosess/verdistrøm perspektiv Gir mulighet for helhetlig visualisering og inngang i systemet Forenkler oversikten for ulike lederfunksjoner..som er IT-basert..som er enkelt å bruke for alle..som har historie/database for log av feil, forbedringer, reparasjoner, vedlikehold mm...som tar hensyn til produksjonsplan 46
Pkt 4: Etablere livssyklusprogram for utstyr Hensikten med et slikt program er å få mest mulig ut av investeringen i utstyret Et slikt program kan være en del av vedlikeholdssystemet Det kan være hensiktsmessig å dele programmet inn i 5 faser : spesifikasjon innkjøp Idriftsetting Operasjon utfasing Krav til utstyret Krav til leverandører Oversikt over leverandører av utstyr, support, opplæring Hva må gjøres, når? Hva må gjøres når? hva må gjøres mht til deler eller helheten Oppdatering av registre/ systemer Innhold her vil ha overlapp med det rutinemessige vedlikeholdsarbeidet (forrige slide) 47