Balansen mellom tillit og kontroll i store komplekse prosjekter Anna Swärd- PhD Senter for Byggenæringen BI
Hvordan kan tillit skapes i temporære relasjoner? Hva kan gjøres tidlig i prosjekter for å sette i gang en positiv tillits spiral? Er tillit i det hele tatt mulig i relasjoner som er preget av høy grad av kontroll og overvåking?
Forskningsprosjektene 1. Doktorgrad om tillit i samferdselsprosjekter - starten av prosjektene kritisk for bygging av tillitsbaserte relasjoner. 2. Post Doktor prosjekt om samhandlingsfasensamarbeid mellom BI og Policy gruppa for bransjekontakt. Hvordan blir samhandlingsfasen gjennomført i prosjektene? Hva fremmer og hemmer god samhandling?
Konteksten- anleggsbransjen Enhetspris kontrakter - Laveste pris Stadig mer detaljerte kontrakter Etablerte praksiser forutsetter sekvensielle og uavhengige oppgaver hvor kontroll er mulig Skape noe nytt og unikt- Co-explore Bruke eksisterende kunnskap, aktiviter, og rutiner Coexploit Ny kunnskap Fokus Eksiserende kunnskap Innovasjon Type verdiskapning Effektivitet Stille kunnskap Type kunnskap Eksplisitt Felles Beslutninger Delt Kontinuerlig Kommunikasjon Rutinemessig og sjelden Mellom individer Koordinering Rutiner og standard prosedyrer
Konteksten (forts) Byggherrestyrte entrepriser- Sterk grad av kontroll Temporære relasjoner Konfliktfylt bransje Generelt lav grad av tillit mellom aktørene
"Alt handler om tillit- det er det som gjør om vi lykkes eller mislykkes på et prosjekt Byggherre
Spenninger i interorganisatoriske samarbeid Samarbeide Konkurrere Fleksibilitet Adferd Rigiditet Strukturell Langsiktighet Kortsiktighet Psykologisk (Das and Teng, 2000) Kortvarige Temporære
To ulike perspektiv på styring og kontroll Strukturelle Fokus på en transaksjonen Antar opportunisme Struktur og kontrakter Kontrakter som styringsverktøy Overvåking Relasjonelle Fokus på relasjonen Kommunikasjon og tillit viktigere enn struktur og kontrakter Antar at mennesker er til å stole på Tillit som styringsverktøy Gjensidig tilpasning (Bignoux, 2006; Faems, Janssens, Madhok, and Van Looy, 2008)
Kontroll kombinert med tillit Har kontrakten skylden? Nye kontrakter endrer ikke på de grunnleggende problemene i næringen (Cicmil og Marshall, 2005) Kontrakter negativt for tillit når de brukes til kontroll og overvåking: En indikasjon på at man ikke stoler på den andre part Performance to the letter of the contract Må vite hva man skal overvåke. Vil fortsatt få passiv opportunisme Bruken av kontrakten viktigere enn selve kontrakten- ingen store forskjeller i totalentrepriser Kontrakten er positivt for tillit fordi den kan være med på å redusere usikkerhet og bidra til bedre koordinering
Koordinering Tillit Mistillit
Hvilke effekter kan tillit ha? Større åpenhet Utveksling av informasjon Felles problemløsning Lettere å fatte beslutninger Sparer tid Forutsigbarhet Mindre behov for overvåking Effektiv bruk av ressurser
Hvorfor lyktes noen med å bygge tillit? (funn fra PhD) Starten av prosjektene var kritisk Riktig sammensetning av folk- personkjemi Tillit på ulike nivå - de som jobber sammen på byggeplass Noen var villig til å gi noe uten å få noe tilbake Kontrakten ble brukt for å koordinere og ikke kontrollere Fra overvåking til felles problemløsning
Introduksjon av samhandlingspraksis
Samhandlingsprosessen skal som minimum omfatte (Håndbok 066): Oppstartsmøte for at partene kan bli kjent med hverandre og med prosjektet Redegjørelse om prosjektets overordnede hensikt og bakgrunn Gjennomgåelse og felles forståelse av kontraktsarbeidet, eksempelvis arbeidsoperasjoner, kvalitet og utfordringer Utvikling av samhandlingsprosedyrer, med krav og forventninger til partene Utarbeiding av prosedyrer for involvering av alle aktører (inkludert rådgivere, underentreprenører, m. fl.) Gjennomgåelse av entreprenørens rutiner for egen aksept av underentreprenør Gjennomgåelse av organisering, roller, fullmakter og ansvar Gjennomgåelse av prosedyrer for tvisteløsning Gjennomgåelse av kvalitetsplaner og prosedyrer for kvalitetssikring, sikkerhet/helse/arbeidsmiljø (SHA) og ytre miljø (YM) Gjennomgåelse av rutiner og krav til dokumentasjon, rapportering, etc. Gjennomgåelse av hvordan arbeidet tenkes gjennomført Utvikling av god kommunikasjon med åpenhjertige og gjensidige tilbakemeldinger Gjennomgåelse av planlagt fremdrift Analyse og fastsettelse av konkrete utviklingsmuligheter og utviklingsmål.
Hensikten med samhandling: Skape tillit i prosjektene Forsterke samarbeidet Ha fokus på effektivitet Redusere antall konflikter
Viser seg at samhandlingen ble praktisert svært forskjellig Tid Deltagelse Prosessleder Gjennomføring Forankring Oppfølging over tid Holdninger og forståelse Engasjement/involvering Strukturelle faktorer Prosesser Praksis Relasjonelle faktorer
«Vi ble veldig skuffet lenger ut i prosjektet. Vi hadde jo blitt enige om at vi skulle ha tillit og åpenhet. Men det var tydelig at vi hadde ulik oppfattelse av hva det var!»
Holdninger som hemmer prosessen «Byggherre- det ligger i ordet- det er vi som bestemmer» «Entreprenøren kan bruke det til sin fordel senere- si at de ikke har blitt informert om dette i samhandlinga» «Det er som å gå i krigen»
Engasjement og involvering «De var veldig stille- det var stort sett vi som måtte prate» Byggherre «Jeg fikk vite på fredag at jeg skulle på samhandling på mandagen og ante ikke hva dette var og jeg kjente ikke prosjektet heller» Entreprenør «Det bar preg av at Byggherren informerte. Det ble mer informasjon enn samhandling» Entreprenør
Hvorfor lykkes man ikke med samhandling? Tidligere erfaringer Holdninger Samhandlingsfasen- en ny arena for kontroll Innbyr ikke til deltagelse og engasjement Fokus på full informasjon vedrørende evne, roller, og ansvar Ulik oppfatning av hva tillit er Lite kunnskap om hvordan tillit skapes
Jeg velger å tro: Du bryr deg, du er ærlig, og du er kompetent Hva er tillit?
Tillit bygges på vurderinger av: Dyktighet (på engelsk ability): kunnskaper, ferdigheter, kompetanse. Velvilje (på engelsk benevolence): forventning om man ønsker å være hensynsfull og ivareta den andres interesser. Integritet (på engelsk integrity): Man oppfatter at den andre har prinsipper og verdier som er akseptable, og som sannsynliggjør at mottakeren vil ivareta avsenderens interesser.
Risiko The leap of faith Tolkninger Vurderinger 1. Dyktighet 2. Velvilje 3. Integritet Suspension Forventninger Lewis and Weigert (1985), Möllering (2006)
Bygges tillit i samhandlingen? 1. Evne man får god oversikt over kompetanse, roller, ansvar, krav etc. 2. Velvilje vil partneren oss det beste? Viser vi i ord og handling at vi vil det beste for partneren? Hvordan kan vi vise det? 3. Integritet holdninger, prinsipper, og verdier. Hva er greit å gjøre og hva er feil?
Hva var spesielt for de som fikk til god samhandling? Personkjemi og samme innstilling folk som vil Lederforankring Handlinger- signalisering og risiko Gi tilbake- «gift giving» Involvering og kommunikasjon - alle får mulighet til å bidra Sosiale møteplasser og uformelle samlinger Kontrakten brukes som koordineringsmekanisme Ekstern prosessleder
Det starter med oss selv Vi kunne jo ha gjort livet vanskelig for dem når disse godkjenningene ikke var på plass, men samtidig så virket jo dette som redelige folk og vi tenkte at vi kunneiallfallviseatviønsketsamarbeidsåfikkvise hvordan det gikk Anleggsleder
Takk for meg