Erfaringer med rådgiverbransjen

Transkript

1 Erfaringer med rådgiverbransjen Harald Inge Johnsen Prosjektleder Region midt Hvem er Harald I. Johnsen? Født 1964 (Trondheim) Samboer og 2 voksne barn (23 og 26år) samt 3 bonusbarn yngste konfirmant ivår) Ingeniørgeolog fra NTNU (NTH) 1988 Idrett og friluftsliv Fotballdommer «på anstendig nivå» Sommerjobber i lokal anleggsentreprenør Trondheim (Brende AS) i 9 sesonger (startet ung) Prosjektmann store utbyggingsprosjekt siden 1991 Østlandet og Region Midt Samferdselskolen 2012/2013 Nå: Prosjektleder Tunnelutbedring og E39 Romsdalsfjorden 1

2 Case fra E6 Trondheim Stjørdal ( ) Kontraktsform NS8402 (etter medgått tid) Dette etter innspill fra bransjen i forkant unngå underby hverandre og så komme med tillegg!! Innbyr til tidbruk kreativ fase med muligheter for optimalisering løsninger Prosjektet (SVV) fokus på skille ut endringsarbeider fra starten fakturert for seg selv! OPPDRAGET OMFATTER: Utdrag fra tilbudsgrunnlaget (standard mal) Styring av oppdrag. Møter Utarbeide enkel kvalitetsplan for oppdraget Innhenting og bearbeiding av grunnlagsdata Befaringer og markarbeid Supplerende innmålinger Utarbeiding av tilbudstegninger Utarbeiding av konkurransegrunnlag Utarbeiding av arbeidstegninger Konstruksjoner Støytiltak Oppfølging i anleggsfasen Evt. opsjonsavtale 2

3 Kriterier for valg av tilbud Pris for gjennomføring av oppdraget (45%) - Timepris (60%) - Kostnadsramme (30%) - Møtekostnad (10%) Beskrivelse av gjennomføring av oppdraget (25%) Totalkompetanse (30%) - Kompetanse (nøkkelpersonells formelle kompetanse og erfaring) - Tidligere oppdragsgiveres erfaring med firmaet - Tidligere oppdragsgiveres erfaring med nøkkelpersonell Tilbudsprotokoll Valgt tilbud Tilbudsprotokollen synes å vise at tilbyderne har forstått arbeidsoppgaven. 3

4 Erfaringer fra prosjekteringsoppdraget 1. Oppdraget ble vesentlig dyrere enn avtalte rammer. Dårlig økonomistyring hos konsulent påstås! 2. En del feilprosjektering og mye mangelfull prosjektering. Årsak: a) Tegninger/beskrivelser/prosesskoden b) Manglende sidemannskontroll/kollisjonssjekk c) Ufullstendige grunnlag oversendes 3. Prosjekteringsleder (konsulent) evnet ikke å koordinere oppdraget. Medført betalt for ineffektiv prosjektering. (Ikke fokus på økonomi på vegne av oppdragsgiver). 4. Konsulent har ikke å holdt tidsfrister av ulike årsaker. PROSJEKTSTYRING Ressurser - koordinering Hvordan har ressurskoordineringen fungert? Prosjektet ble planlagt gjennomført med 25 personer. 83 forskjellige personer har ført timer på prosjektet. 14 personer har jobbet mindre enn 8 timer på prosjektet 17 personer har jobbet mellom 8 og 40 timer på prosjektet Vi kan ikke se at noen har jobbet full tid på prosjektet. 4

5 PROSJEKTSTYRING Virkninger: Opplæring av nye prosjektmedarbeidere Feilprosenten øker Stiller store krav til ledelse og koordinering Ineffektivitet Konsekvensen er økning i timer og kostnader, og sannsynligvis feil. KOSTNADER OG FREMDRIFT Kostnader og Fremdrift Total eks endringer!! Kroner 100, ,00 80, Rapportert Fremdrift % 70,00 60,00 50,00 40,00 30, , ,00 0,00 0 sep.08 nov.08 jan.09 mar.09 mai.09 jul.09 sep.09 nov.09 jan.10 mar.10 mai.10 jul.10 sep.10 nov.10 SUM Fremdrift SUM Kostnader 5

6 KOSTNADER OG FREMDRIFT Prognose Vs Fakturert (eks endringer) Kroner Prognose Fakturert KOSTNADER OG FREMDRIFT Vi merker oss at prognosen følger fakturert og gir dermed ingen forutsigbarhet med hensyn til forventet sluttverdi. Kan vi stole på siste prognose? 6

7 Oppfølging av konsulentkontrakter. Hvorfor slike økninger? - Påstander/utsagn fra konsulent. SVV har krevd større detaljeringsgrad på arbeidstegninger en det som er normalt Generell volumøkning. Mer omfattende enn det vi kunne forvente på tilbudsstadiet. Dette x 7. Konsulent innrømmet at en i tilbudsfasen ikke har evnet å se omfanget av oppdraget i riktig grad. Konsulent mener å tolke tilbudsgrunnlaget slik at arbeidstegninger ikke var etterspurt. KONKLUSJON SVV er ikke fornøyd med konsulentens prestasjoner på dette prosjektet. Hvilken risiko har konsulent for kostnader?? SVV krevde tilbakebetaling langs to hovedlinjer: 1. Timer medgått til retting av feil på tegninger og dokumenter, opplæring av stadig nye medarbeidere og ineffektiv prosjektering som følge av mangelfull ledelse og koordinering. 2. Dekning av merkostnader påført entreprenør som følge av feil i prosjekteringen (Regress). 7

8 Oppfølging av konsulentkontrakter. Andre konsulentavtaler (E6 Trondheim Stjørdal): - Prosjektet stilt krav om regress/ avkorting av vederlag til mange av sine konsulenter ved utført feil som gir tilleggskostnad i utførelsesentreprisen. - Beløpene er relativt små (1-3 mill kr) Kanskje ikke de helt store uttellinger, men dette gav en klar signaleffekt inn i prosjekteringsmarkedet. * Byggherren må kunne sette krav både til kvalitet og økonomisk styring hos konsulenten!! Kvalitet Dokumentere kompetanse på personell krev lang erfaring som kvalifikasjonskrav nøkkelpersonell Erfaring/kunnskap til utførende bidra i samhandling mot disse Egne arbeidsmøter på fagtema kan være gunstig i prosjektering Men pass på koordineringen mellom fagene og dette er koordineringsansvar som prosjekterende med totalansvar har! 8

9 Utfordringer ved utarbeidelse av konkurransegrunnlag for konsulentkontrakt (og entreprise) -spesielt tunnelrehab ol Bygger i gamle anlegg med mangelfull dokumentasjon eller inn mot gammelt Stadig nye standarder og «rasende utvikling» i elektrobransjen gir utfordringer Fagkunnskap om spesifikke anlegg (eksisterende) sitter ofte hos enkeltpersoner Regelverket det skal prosjekteres etter er spredt utover veldig mange forskjellige dokumenter etc. Konkurransegrunnlag entreprise Gammelt anlegg en kjempeutfordring (elektro) I komplekse anlegg har ofte byggherren bedre kunnskap enn konsulenten og «må diktere» beskrivelsen For å få produkter en «vet» har god kvalitet -> Mye beskrivelse av spesifikke produkt/produsent (utfordrende i forhold anskaffelsesregelverk) Hvordan håndtere i Totalentreprise?? Utfordringer frihetsgrad velge løsning totalkontraktør. Preser løsningene til minimum?? 9

10 Samhandling i konsulentkontrakter Utkast til ny prosess Region Midt Oppstartmøte mellom rådgiver og oppdragsgiver Oppstartmøte med signering av kontrakt samhandlingsprosess Presentasjon av partene bli kjent Avklare prosess, innhold og fremdrift for samhandling Felles mål for samhandlingsprosessen Presentere og gjennomgå oppdraget Hensikt: felles forståelse av kontraktsarbeidet. Avdekke uklarheter og usikkerheter med gjennomføringen. Oppdragsgiver vise omfanget av arbeidet Gjennomgang av spesielle kontraktsbestemmelser Rådgiver Presenterer tilbudet Partene skal være godt forberedt 10

11 Utvikle samhandlingsprosedyrer, med krav og forventninger Hvordan og på hvilken måte skal vi kommunisere? Verktøy: maler, skjema, indeksering Web-løsninger - brukergrensesnitt Hvem skal ha innblikk og melding om hva? Hvordan forholde seg til epost? Hvem har ansvaret for å gjøre hva? Hvem og hvordan informeres tredjepart? Hvordan videreføre krav og forutsetninger til underkonsulenter som ikke har deltatt i samhandlingsfasen? Hvordan ta i mot og involvere nye medarbeidere i prosjektet? Noe som er uteglemt fra kontrakten? Organisering Hver av partene presenterer sin organisering Roller og ansvar Beslutningsmyndighet Prosjektleder disiplinleder støtte Disiplin 1 Disiplin 2 11

12 Avklare prosedyrer for konfliktløsning Konflikter om kontraktsmessige forhold og mellommenneskelige forhold skal søkes løst i samarbeidsmøter Begge parter kan ta initiativ til møtene Avklare prosedyrer for kvalitetssikring, sikkerhet/ helse/ arbeidsmiljø (SHA) ytre miljø (YM) Kvalitetssikring og kvalitetsplan Organisasjonsplan Kontrollplan Prosedyrer for å sikre rett kvalitet Dokumentbehandling Ivaretakelse av HMS i arbeidet og det leverte produkt 12

13 Avklare rutiner og krav til Dokumentasjon Utarbeidelse og behandling av endringer og tillegg Rapportering Fakturering Gjennomgå arbeidsoperasjoner og omfang Spesielle forhold som kan være utfordrende Forhold som berører 3. part varsling Grunnundersøkelser Arkeologi Leveranser Tekniske planer plandokumenter Rapporter Maler Omfang Sammenheng mellom rapportene 13

14 Framdriftsplan Gjennomgang for å skape felles forståelse Fokus på tidskritiske aktiviteter Avhengigheter og grensesnitt mot andre aktører Krav til revidering en Resultat samhandlingsdokument 14

15 Oppsummering Mye å hente på bedre samhandling/ Prosjektrutiner bør også kunne gjelde i Totalentrepriser i forholdet Entreprenør Konsulent. Konsulenter bør ha stor andel tid «der det skjer» (Trainee) Forståelse utførelse, eks armeringsbinding/ utstøping Prosjekteringsledelse/ styre teamoppgaver tverrfaglig (internt/ mot underkonsulenter) Språkbarrierer(?) gjelder også «juridisk» språk ved prosessbeskrivelser. OBS: Særnorske måter å håndtere ting på (eks. Geoteknikk/ ingeniørgeologi Sverige og Armeringstegninger Danmark) Hvordan «unngå» klager på anskaffelser?? 15