Veileder for e-handelsanalyse

Veileder for e-handelsanalyse

Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Område 1 interessenter og rammevilkår... 6 Område 2 Anskaffelser og praksis... 9 Område 3 IKT E-handelsløsning... 12 Område 4 Endring- og utviklingsbehov... 13 Funn, konklusjoner og anbefalinger... 14

INNLEDNING HVA ER E-HANDELANALYSE E-handelanalyse er et verktøy for å sikre et best mulig grunnlag for beslutning om innføring av e-handel, og hvordan det skal gjøres. NÅR I PROSJEKTET E-handelanalysen er den første og viktigste aktivitet i analysefasen fordi det er der man legger grunnlaget for beslutning om man skal innføre ehandel og hvordan. Fordi resultatene av analysen skal presenteres for ledelse, og bruke en del ressurser, er det viktig at analysefasen forankres og støttes av ledelsen. Se idéfasen og veilederen Mandat for analysefasen. Ide Analyse Gjennomføring Realisering Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e- handel for ledelsen. Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Gjennomføre e-handel analyse. Presentere analyse og anbefalinger. Få godkjenning for prosjektoppstart. Forprosjekt Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandat Design og utvikling Detaljplanlegge. Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger. Implementering og overlevering Implementere - teknisk og organisatorisk løsning. Overlevere Måle og rapportere Vedlikeholde og forbedre Avslutte Videreutvikle HVORFOR E-HANDELANALYSE Med innføring av e-handel vil og kan det oppstå behov for mange endringer/og utviklingstiltak. For eksempel: 3 Man får et nytt elektronisk verktøy. Som utløser behov for endring innenfor IKT. Hvor omfattende endringene vil bli avhenger av løsning man velger. Hensikten med ehandel er å få til bedre og mer effektive anskaffelsesprosesser. Innføring av ehandel medfører med andre ord endringer i måten man gjøre anskaffelser, innkøp på. Når man endrer anskaffelsesprosessene vil dette også utløse behov for endringer i de roller som inngår i prosessen. Det kan være nye roller og/eller andre forventninger til hvordan man skal utføre prosessene. For rollene skal kunne bidra til endring i prosessene må de få opplæring, veiledning og støtte. Dette krever igjen endring i opplæring og utvikling av de som skal ha rollen. Noe som medfører endring for de som skal støtte anskaffelsesprosessen med opplæring og kompetanseutvikling. Uavhengig av om dette gjøres av innkjøp selv, eller av en HR eller personalavdeling. For at brukerne og de andre rollene skal kunne ta systemet i bruk og bidra til endring forbedring og effektivisering av prosesser, må de få tilgang til de leverandører og produkter de har behov for. Ellers vil de ikke bruke systemet og man vil ikke få til endring. Fordi ehandel stiller nye og andre krav til leverandører med fører ehandel også endring i måten vi arbeider med leverandører på.

Ingen av disse endringene kan skje uten planlegging, organisering, ledelse og kontroll med at ehandel tas i bruk og at vi får til de endringer forbedringer og effektivisering - vi ønsker. E-handel medfører derfor behov for endringer i styring og ledelse av anskaffelser/innkjøp på. Forutsetningen for at ledelsen skal kunne innføre ehandel, få til ønsket endring i måten man gjøre anskaffelser/innkjøp på, er at man har de rammer og vilkår som kreves for å lykkes. Det vil ledelsen må økonomiske rammer til å sette av tilstrekkelig med ressurser. Det må være teknologiske muligheter. En kultur som er interessert i og kan bidra til endring. Osv. En e-handelanalyse vil avdekke behov for og omfang av endring og utvikling. Et behov som mange undervurderer. Ved å gjøre en god analyse vil man både sikre seg at ledelsen forstår og støtter de endringer som må gjøres, og redusert risiko og problemer som ofte kommer når man ikke er godt nok forberedt. I tillegg er det langt mer motiverende å drive med endring når man har en følelse av oversikt og kontroll. Hvor omfattende disse endringene vil bli, avhenger av mange ulike faktorer. I de tilfeller hvor man har en kultur for å gjøre endring og bruke systemer, har man også som regel kompetanse og kapasitet til å gjøre det. I slike tilfeller kan det være enkelt selv om det også her er en del å gjøre. I de tilfeller hvor man ikke har en kultur for endring og det å følge rutiner, vil det i tillegg til det tekniske arbeidet og kreve mye endringsledelse og kulturarbeid. HVEM BØR INVOLVERES Fordi e-handelsprosjekter berører mange i organisasjonen, bør man alltid sikre seg støtte fra ledelsen før man begynner. Har man begrenset med ressurser vil det være hensiktsmessig at én person får hovedansvaret for å utføre arbeidet med bidrag fra andre. Er man en større virksomhet bør man etablere et eget analyseteam. Hvor mange som skal involveres vil først og fremst være avhengig av hvor mye som skal gjøres og hvem som har den informasjonen man trenger. Ved tilstrekkelig involvering vil man få oppmerksomhet, forankring, verdifulle bidrag og kanskje avklart de viktigste beslutningene før man skal presentere sine funn og anbefalinger. Noe som vil øke muligheten for å få aksept for prosjektet, og øke muligheten for å lykkes med implementeringen fordi flere vil ha en god forståelse for prosjektet og dets utfordringer og motivert for å støtte det. HVORDAN E-handelanalysen er delt inn i fire analyseområder i følgende rekkefølge: Interessenter og rammevilkår Anskaffelser og praksis E-handelsløsning Endrings- og utviklingsbehov

Først kartlegger man hvilke interessenter og rammevilkår prosjektet må og bør ta hensyn til. Deretter kartlegger og analyserer man dagens anskaffelser og praksis for å få et godt grunnlag for å sette seg mål og velge strategi for utvikling av ehandel. Ikke minst volum. Når man vet hva man vil oppnå er neste trinn å finne den løsning man mener er best egnet for å gjennomføre strategier og nå mål. Når man så har definert mål og strategier for utvikling av ehandel. Den teknologiske løsningen som skal støtte dette. Er det siste trinnet å identifisere de endringer og utviklingsbehov som må ivaretas for at organisasjonen skal kunne nyttiggjøre seg ehandel. For uten en organisasjon hvor det er tilrettelagt for ehandel slik at alle skal forstå, kunne og ville bruke systemet, vil man heller ikke lykkes. Starter man helt fra start av bør analysen gjøres i denne rekkefølge. Man bør for eksempel ikke iverksette organisasjonstiltak før man vet hva slags e-handel løsning man har valgt. Videre bør man ikke velge e-handel løsning før man vet hvilke tanker man gjøre seg om fremtidige anskaffelser og interessentenes behov og krav til løsning. I tillegg er det tidsbesparende: Når man for eksempel vet hva ledelsen forventer av e-handel og hvilke rammer de vil gi prosjektet, kan man spare tid på valg av løsning. Måten man gjør dette på er: Les først gjennom denne veilederen for å forstå hva analysen innebærer. Kartlegg og velg ut de personer og kilder du mener kan gi deg de data og informasjon du har behov for. Organiser arbeidet. Gjennomfør analysen ved å følge veilederen. Resultat av analysene oppsummeres i en rapport til ledelsen hvor man beskriver sin funn, spørsmål til avklaring og anbefalinger. Ønsker man det kan man også bruke mal for presentasjon. 5

OMRÅDE 1 INTERESSENTER OG RAMMEVILKÅR HVA Her skal dere kartlegge: Hvem som er prosjektets interessenter og deres interesse - behov og krav. Øvrige rammevilkår. Det vil si forhold utenfor prosjektet som kan påvirke prosjektet i positiv eller negativ retning og som prosjektet må ta hensyn til. Av disse vil interessentanalysen være viktigste fordi: Prosjektet er helt avhengig av interessentenes ønske om og støtte til prosjektet. Hvor den viktigste interessentgruppen vil være ledelsen som er den som initierer og finansierer prosjektet ut fra virksomhetens behov. Gjennom interessentanalysen vil man også få frem de viktigste rammevilkårene, som for eksempel at ledelsen er opptatt av lover og regler, etc. Tidlig involvering av interessenter kan øke sannsynligheten for å få sterk støtte og ressurser Interessenter kan bidra til å forbedre kvaliteten på prosjektet. Tidelig og hyppig kommunikasjon med interessenter sikrer deres forståelse for prosjektet og gjør det mulig for disse og aktivt støtte prosjektet ved behov. Gjennom analyse av deres innflytelse på prosjektet kan man i en tidlig fase iverksette tiltak for å sikre oss interessentens støtte. Den er grunnlag for utarbeidelse av plan for involvering og kommunikasjon senere i prosjektet. Interessentanalyse vil være et grunnlag for å sette mål for prosjektet og e-handel. HVORDAN INTERESSENTANALYSEN I prosjektveiviseren under forstudiefasen finner du veiledere og maler for interessentanalyse og kommunikasjon. Interessentanalysen benyttes for å kartlegge interessenter og deres interesser. Kommunikasjonsplanen benyttes for å sikre at det etablere gode kommunikasjonsrutiner med interessenter. Disse er det svært viktig å bruke. Den beste måten å kartlegge interessentenes behov og krav på er gjennom workshops og/eller intervjuer. I tillegg til at dette gir en bedre og sikrer forståelse for interessentens behov, er det også en mulighet for å skape økt forståelse og støtte til prosjektet. Dersom organisasjonen er stor kan det være aktuelt å supplere med spørreskjemaer, men man bør også ta følge opp undersøkelsen med intervjuer for å være sikker på at man har tolket svarene riktig. Mange gjør den feil at de tror de kjenner interessentene og hva de er opptatt av, noe som ofte ikke viser seg å stemme i praksis. Spør derfor alltid interessentene eller be dem om å bekrefte, avkrefte de antagelser man har. I samtale med interessenter kan man bruke argumentoversikten du finner i idéfasen som hjelpemiddel. Presenter imidlertid ikke interessenter og deres interesser uten at dette er verifisert av disse først. Bruk også roller i stedet for navn. Har du ikke mulighet til det, kan man i stedet presentere interessentoversikten og bruke deler av møtet til å kartlegge deres interesser. De andre rammevilkårene kan man lage en liste på. ØVRIGE RAMMEVILKÅR

Selv om interessentanalysen vil gi svar på mange av spørsmålene om hvilke rammer man skal forholde seg til, bør man i tillegg gå gjennom følgende områder: Anskaffelsesfunksjonens mål, strategier, planer: Gjennomgå alle styrende dokumenter for anskaffelsesfunksjonen planer, politikk, budsjetter etc. for å identifisere forhold, føringer man bør ta inn i prosjektet og dets dokumentasjon. Aller helst bør anskaffelsesfunksjonen ha en anskaffelsesstrategi med et eget punkt for elektronisk handel som man kan forankre prosjektet i. Gjør dette før interessentsamtalen med leder for anskaffelser slik at man kan få eventuelle avklaringer på spørsmål. Styrende dokumenter for virksomheten: Gjør det samme med virksomhetens styrende dokumenter før samtale, workshop med ledelsen. Politiske rammevilkår: Disse vil normalt være adressert i virksomhetens styrende dokumentasjon men for orden skyld bør man kartlegge om det er flere/andre politiske hensyn man bør adressere som rammevilkår. For eksempel er det noen som har valgt å fokusere sterkt på St.meld.nr.36 Det gode innkjøp som grunnlag for sin satsning. Teknologiske rammevilkår: Satsningen på e-handel må ses i sammenheng med virksomhetens egne planer for bruk av teknologi, og utviklingen for øvrig på dette området. For selv om innføring av e- handel ikke er et teknologiprosjekt, så vi ledelsen ofte se det slik. Ta derfor en gjennomgang av dette sammen med IKT slik at man får et helhetlig bilde av situasjonen og de føringer dette gir. Økonomiske rammevilkår: Økonomi vil alltid være et hovedspørsmål i prosjekter sjekk ut hvilke rammer man må forholde seg til når man skal analysere og anbefale en løsning. Lover og regler: Fordi bedre kontroll med lover og regler er et viktig argument for innføring av e- handel bør dette adresseres i prosjektet. Organisatoriske rammevilkår: Fordi innføring av e-handel får organisatoriske konsekvenser, er det en fordel å få oversikt over planene for bemannings- og kompetansesituasjonen hvilke rammer man har å forholde seg til på dette området. Som kan få betydning for valg av løsning man anbefaler. Andre rammevilkår: Kartlegg om det er andre forhold som bør tas inn som rammevilkår. Det kan for eksempel være planer om etablering av innkjøpssamarbeid, hensyn til lokalt næringsliv, og lignende. Det er viktig at man ikke ser rammevilkår kun som begrensninger. De er også muligheter. For eksempel vil en liten organisasjon som ikke har mye ressurser, gjennom samarbeid med andre på e-handel, kunne sikre seg både kapasitet og kompetanse som ellers ikke ville vært mulig. FUNN, KONKLUSJONER OG ANBE FALINGER Funn, konklusjoner og anbefalinger beskrives i analyserapporten. KOMMENTARER Fordi det er ledelsen som først og fremst ser ehandel som et virkemiddel for å forbedre, effektivisere virksomhetens anskaffelser, er det også ledelsen man i første rekke bør fokusere på i interessentanalysen. Brukerne er selvfølgelig også viktig. Men får man ikke støtte fra ledelsen har man et problem. Når man er i dialog med ledelsen om dette er det viktig å kartlegge hvilke saker ledelsen har på sin agenda og hva de måles og rapporteres på. Grunnen til det er at det er dette som styrer ledelsens hverdag og oppmerksomhet og man bør derfor forsøke finne ut hvordan e-handel kan støtte opp under det ledelsen har oppmerksomheten på. 7

Når man har workshops, intervjuer med interessenter er det best å starte med åpne spørsmål og la interessentene snakke om det de er opptatt av. Det vil gi et klart bilde av hva interessenten egentlig tenker om saken. Stiller man for mange spørsmål vil interessenten svare på disse og kanskje gi inntrykk av at han har mer kunnskap og et større engasjement enn det virkelig er og man kan vektlegge feil behov. Man bør videre kartlegge rammevilkårene før man involverer interessentene. Da kan man få avklaringer på spørsmål om prioriteringer og vektlegging, og muligheter for endringer i en tidlig fase. Avslutningsvis bør det sies at de som gjør denne delen av analysen involverer og er i dialog med sine interessenter får en tidlig følelse med hvor interessant dette er for organisasjonen og kan innrette prosjektet deretter.

OMRÅDE 2 ANSKAFFELSER OG PRAKSIS HVA Her skal dere kartlegge: Hvem som kjøper (avdelinger) Hva de kjøper av ulike varer og tjenester Hvor mye de kjøper for Hvem de kjøper av Hva slags avtaler man har Hvem som har fullmakter Hvordan man anskaffer HVORFOR Før vi kan komme med en anbefaling om hvilke varer og tjenester (avtaler) som bør anskaffes gjennom e- handel, og en strategi for hvordan dette skal skje, må vi kartlegge dagens situasjon. Denne analysen vil kunne besvare viktige spørsmål som: Hvilke varer og tjenester, og hvor mye, kan bestille gjennom e-handel? Hvor stor gevinst (besparelse) vil vi kunne oppnå gjennom bedre avtaler og avtalelojalitet? Hvordan kan vi implementere ehandel på en måte som gjør at vi når målet vårt om volum på en måte som organisasjonen også er tilfredshet - hvilke avtaler som skal aktiveres når, og avropsmetoder som skal benyttes? Hvem bør ha hvilke fullmakter? Hvor moden er organisasjonen i forhold til å ta i bruk et e-handel system og innføre en felles praksis som alle skal følge? HVORDAN Avtaleanalysen består av tre analyser + en prosessanalyse for de som ønsker det: Forbruksanalyse Avtaleanalyse Fullmaktsanalyse Prosessanalyse*, se kommentarer under I prosjektveiviseren finner man verktøy for forbruksanalyse, avtaleanalyse og fullmaktsanalyse. *PROSESSANALYSE Prosessanalyse innebærer at man først kartlegger dagens prosesser for bestilling til betaling. Hvordan man utfører disse i dag nå-situasjonen. Når det er gjort gjøre man en ark-analyse som vil si at man analyserer aktivitetene i prosessen, kjente problemer og risiko knyttet til hver aktivitet. Som hvilken kompetanse som kreves. 9

Prosessutvikling Denne analysen vil gi oss svar på hvilke endringer som bør gjøres i prosesser/praksis, roller og kompetanse. Analysen gir også svar på hvor moden virksomheten er på prosessområdet og hvor mye endringsarbeid man eventuelt må påregne. Hvis det for eksempel viser seg at det ikke finnes noen etablert standard for bestilling. At alle gjør det slik de selv mener er riktig, vil det si at man har et stort behov for endringsledelse. Prosessanalysen forutsetter at man har kompetanse i prosessmodellering. Noe de færreste har. Difi har derfor etablert et metodeverk med tilbud om opplæring i det. Dette anbefales. I noen tilfeller kan Difi etter vurdering også dekke kostnader til konsulentbistand. Difi arbeider for at leverandører av system gjør dette som et ledd i deres implementeringsprosjekt. For de som ønsker å få en idé om hvor langt man er kommet i utviklingen, uten å gjøre en prosessanalyse, kan benytte denne tabellen. Nivå 5 Samarbeid mellom virksomheter og enheter er normalt for eksempel leverandører av varer, teknologi og brukervirksomhet. Tillitt og gjensidig avhengighet er limet som holder det utvidede nettverket sammen. En horisontal, kundedrevet, samarbeidskultur er godt etablert. Nivå 4 Anskaffelser, dens kunder og leverandører samarbeider på prosessnivå. Anskaffelsesorganisasjonens strukturer og jobber er basert på prosess. Tradisjonelle funksjonelle skiller er i ferd med å erstattes av en verdikjede tenkning hvor alle jobber på tvers og sammen om prosesser. Prosess målesystemer og ledelsessystemer er dypt rotfeste i organisasjonen. Avansert prosessledelse finner sted. Nivå 3 Ledere for anskaffelser praktiserer prosessledelse med strategisk forankring. Samarbeid mellom ulike funksjoner i virksomheten, leverandører og kunder etableres som team med felles prosessmålinger og mål. Nivå 2 Grunnleggende anskaffelsesprosesser er definert og dokumentert. Endringer i anskaffelsesprosesser må følge en formell prosedyre. Anskaffelsesorganisasjonene og måten den arbeider på begynner å få et prosessperspektiv, men er foreløpig tradisjonelt. Representanter fra ulike funksjoner møtes regelmessig for å koordinere sine prosessaktiviteter innenfor anskaffelser, men bare som representanter for sine tradisjonelle funksjoner, eksempel økonomi og innkjøp dersom de er skilt. Nivå 1 Anskaffelsesprosesser er ustrukturert og ikke/lite definert. Det er fritt opp til den enkelte å gjøre prosessen(anskaffelser) på den måten man selv mener er riktig. Prosessmålinger gjennomføres ikke og organisering og arbeid er basert på de tradisjonelle funksjonene, ikke horisontale prosesser. Erfaringer viser at mange er på nivå 1. Det vil si at man utfører bestilling ad hoc, slik man til enhver tid finner det mest hensiktsmessig. En god del er på nivå 1-2. Det vil si at man har etablerte rutiner som følges selv om man ikke har et prosessperspektiv. Noe er på nivå 2. Det vil si at de har definert sine prosesser og har en prosesseier, leder som sikrer at alle får opplæring og støtte i utførelse av prosesser. At de følges i praksis og at avvik adresseres og forbedringer gjennomføres. Er man på nivå 1 betyr det i praksis at man må definere prosesser og rutiner, og at prosjektet i stor grad blir et organisasjonsprosjekt. Er man mellom nivå 1 og 2 har rutiner, betyr det at man må gjøre om rutiner til prosesser først og så kvalitetssikre at disse støtter prosessene. Er rutinene gode betyr det at det ikke vil være behov for så mye endring. Er man på nivå 2 betyr det at man allerede har definerte prosesser og en organisasjon som følger opp arbeidet. Da er man godt på vei og innføring av ehandel bør kunne gå relativt greit.

FUNN, KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER Funnene fra prosessanalysen beskrives i rapporten. KOMMENTARER Når man analyserer anskaffelser er det en fordel å se anskaffelser og anskaffelsespraksis (prosesser) i sammenheng fordi analyser av gevinstmuligheter vil i stor grad avhenge av en forbedring av avtaler og forbedring av praksis. Er man for eksempel kommet langt i sin prosessorientering vil det si at man har gode og effektive prosesser etablert. Er man derimot ikke kommet langt i prosessorientering vil det si at man har et stort forbedrings- /gevinstpotensiale, men også et stort gevinstpotensiale. Så jo dårligere utgangspunktet er, desto større gevinster vil man kunne oppnå, relativt sett. 11

OMRÅDE 3 IKT E-HANDELSLØSNING HVA Har skal dere kartlegg å analysere mulige e-handelsløsninger, og komme med anbefaling om hvilken av disse som vil være mest egnet for å støtte virksomhetens mål og strategi for ehandel. HVORFOR Hvilke e-handels løsning som vil være mest egnet for å oppfylle mål og krav vil avhenge av flere faktorer som teknologi og modenhet i bruk av denne, økonomi, andre prosjekter, størrelse, etc. Man må derfor evaluere de ulike løsningene opp mot hverandre slik at man finner den som er mest formålstjenelig for virksomheten. I en slik evaluering er det viktig å ta med fremtidige behov slik at man ikke velger en løsning som etter kort tid viser seg å være uegnet, dårlig. Det vil bare øke kostnadene og redusere motivasjonen. Men. Det finnes unntak. Hvis organisasjonen er umoden. Det vil si man må arbeide mye med å få organisasjonen til å bruke systemer og følge rutiner, prosesser, er på nivå 1, kan det tenkes at man først skal velge en rimelig og enkel løsning for å komme i gang med det som er viktigst i første omgang bruke systemet. For så etter hvert anskaffe en mer avansert løsning med for eksempel full integrasjon. HVORDAN I prosjektveiviseren er det verktøy for analyse av innkjøpsverktøy. Ved å benytte disse sammen med kunnskap om interessentenes behov, ledelsens ambisjoner og praksis, vil man kunne evaluere hvilken løsning som vil være mest hensiktsmessig. FUNN, KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER Funn fra ehandel analysen beskrives i rapporten. KOMMENTARER Valg av innkjøpsverktøy må ses i sammenheng med andre IKT prosjekter. Dersom for eksempel virksomheten har anskaffet et økonomisystem som har innkjøpsløsning kan det hende at det er naturlig å velge dette systemet selv om dette ut fra situasjonen ikke vil være riktig. Det man kan gjøre da er for eksempel å velge en e-ordre løsning for å komme i gang med e-handel og organisasjonsutvikling før man implementerer en fullintegrert løsning.

OMRÅDE 4 ENDRING- OG UTVIKLINGSBEHOV HVA Den siste analysen man skal gjøre er endrings- og utviklingsanalysen. Dette er en analyse hvor man skal kartlegge behov for de organisatoriske endringer og utviklingstiltak som må iverksettes for at organisasjonen skal kunne gjennomføre sin ehandel strategi og nå måle for ehandel. HVORFOR Som det fremkommer i denne veileder, er innføring for de fleste først og fremst et endrings- og ikke et teknologiprosjektet. For mange er det en stor overraskelse når de oppdager hvor mange og hvor store endringer som må gjøres. Uten at det skal skremme noen fra å gjøre det. For ser man dette ikke bare som et endringsprosjekt, men et prosjekt for utvikling av hele virksomhetens måte å gjøre anskaffelser/innkjøp på, så blir dette mer et strategisk prosjekt, en del av et mer langsiktig utviklingsarbeid, enn et arbeidskrevende prosjekt som man skal bli ferdig med i løpet av noen måneder. Dette er det viktig å få frem når man skal presentere prosjektet til ledelsen. Spesielt dersom ledelsen selv kanskje ikke vet så mye om ehandel og hva som kreves. Og jo tidligere i arbeidet man kan forklare hva som må endres, utvikles, desto større er sannsynligheten for at man også får den forståelse og støtte som kreves. Mange av de prosjekter som har mislykkes, har nok mislykkes fordi man ikke har forstått og forankret endringsbehovet godt nok hos ledelsen. HVORDAN Endringsanalysen består av to hovedtrinn. Trinn 1 Endring knyttet til endringer i prosessen. Det første man må gjøre er å analysere om innføring av ehandel får noen konsekvenser for rollene i prosessen. For eksempel nye roller. Endringer i roller. Hva endringen består av. Og hvordan man skal få til det. Trinn 2 Endring knyttet til øvrig organisasjon som skal lede og støtte ehandel. Det vil si endringer som ledere og støttefunksjoner må gjøre for å få til endring i prosessene. Når disse analysene er gjort, vil man ha et helhetlig og god forståelse for hvilke endringer som kreves, ikke bare av bestillere, men hele organisasjonen. Hvor det for de modne vil kanskje være små og få endringer. Mens det for de umodne vil kreves større endringer i måten man ikke bare gjøre bestillinger, men ivaretar hele anskaffelsesområdet. 13

FUNN, KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER Funnene og anbefalinger fra analysen beskrives i rapporten. Når man skal presenterer funn og anbefalinger i rapporten er det første og fremst de endringer som må gjøres i prosessene og i organisasjonen basert på situasjonen slik den er og må være for å lykkes. Noe som kan gjøres på mange ulike måter. En måte kan være å ta utgangspunkt i Difi sin anskaffelsesmodell og beskrive hvilke endringer som må gjøres i de ulike dimensjonene. Et annet utgangspunkt kan være å beskrive endringer i virksomhetens verdikjede for anskaffelser. Hva som må endres i rammevilkår, styrende prosesser, anskaffelsesprosesser og støtteprosesser. Som er de samme dimensjoner man finner i anskaffelsesmodellen bare fremstilt på en annen måte. Vi vil også anbefale at man benytter seg av den ehandel ansvarsmatrisen som finnes i analysefasen, forstudiet. Her finner man en oversikt over oppgaver knyttet til ehandel som må utføres og hvilke ansvar de ulike rollene skal ha. Denne matrisen er det viktig å synliggjøre for ledelsen slik at de kan se hvor mange oppgaver som må gjøres og hvorfor man foreslår den organisering man gjør. Denne matrisen er også viktig for organiseringen og dimensjonering hvem og hvor mange skal gjøre hva, hvordan, etc. I denne sammenheng er det viktig å støtte seg til de erfaringer som nå gjøres: At jo flere oppgaver som kan gjøres av en og samme ressurs, desto bedre og mer effektivt blir arbeidet. At man unngår fristelsen å fordel disse oppgavene på flere personer. Noe som ikke vil fungere i praksis. KOMMENTARER Ved å utføre de oppgaver som står i ansvarskartet har man også ivaretatt de 9 dimensjonene i Difi sin anskaffelsesmodell forutsetningene for å oppnå Det gode innkjøp og en verdikjede. Her en enkel tabell som kan benyttes i forbindelse med planleggingen. De 9 dimensjonene i modellen Rammevilkår Organisasjon og ledelse Strategi og policy Krav til e-handel organisasjonen E-handel er som de fleste andre prosjekter avhengig av eksterne forhold for å få de nødvendige ressurser og støtte. Den som leder e-handelsarbeide må derfor ta ansvar for at det etableres en løpende dialog med interessenter for å avklare og påvirke disse. Vil dette prosjektet kreve endringer i rammevilkår? Ressurser, teknologi, kultur,etc.? Det er ikke tilstrekkelig at noen får ansvar for ehandel satsningen. Noen må ha det daglige ansvar for organisering og ledelse. Hvem vil kunne ivaretar det? E-handelsprosjektet krever klare mål og strategier for å nå disse. Kanskje må disse støttes med en endring i policy, retningslinjer. Har vi en strategi for anskaffelser? Er ehandel en del av det? Er ehandel strategien i så tilfelle tilstrekkelig for å nå målene? Trenger

De 9 dimensjonene i modellen Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører IKT Anskaffelsesprosesser Måling og rapportering Kontroll, læring og forbedring Krav til e-handel organisasjonen noe å endres? Tilføyes? E-handel krever opplæring og støtte til alle involverte? Vil dette kreve endringer i dagens opplæring og støtte? E-handel krever at man etablerer et godt samarbeid med sine partnere og leverandører. Samarbeid om daglig drift og videre utvikling. Vil dette kreve endringer i måten vi arbeider og samarbeide med våre leverandører på? Hvilke? E-handel vil avhengig av løsning kreve noe IKT og brukerstøtte i forhold til drift, vedlikehold, forbedring og utvikling av systemet. Vil det være behov for endringer i IKT systemer, støtte? Vil det være behov for å etablere en egen support? Med e-handel kommer det endringer i prosessene (hvordan man gjør anskaffelser) samt et behov for å vedlikeholde, kontrollere og forbedre disse. Vil måten vi gjør anskaffelser/innkjøp på måtte endre seg? Hvordan? Vil rollene i prosessene måtte endre seg? Hvordan? Skal man kunne nyttiggjøre seg fordelene med e-handel bør regelmessig måle og rapportere resultater og utvikling til interessenter slik at disse kan følge med og bidra. Vil måten vi måler og rapporterer på måtte endre seg? Til sist er det ikke nok å hente ut rapporter. E-handel krever at man bruker informasjonen i rapportene til løse problemer, redusere avvik og kontinuerlig forbedre seg. Vil måten vi gjør dette på i dag måtte endre seg? I slike analyser kan det komme frem svært mange eksempler og detaljer. Som vil kunne være nyttig senere i prosjektet når man skal detaljplanlegge. Når man skal presentere det for ledelsen er først og fremst viktig å gi dem en forståelse for omfanget av endring. At kanskje mye må endres. Men ikke alle detaljene. KONKLUSJON OG ANBEFALING Etter at man har gjort analyser og oppsummert funn, er det neste trinne å konkludere og komme med en anbefaling til videre arbeid. Et av de viktigste spørsmålene ledelsen vil ha svar på er Kost/Nytte forholdet. Spørsmålet om man vil få så mye igjen for satsningen, at kostnadene kan forsvares. Om de gevinster man har planlagt i gevinstplanen står i forhold til de kostnader man påtar seg. Er man for eksempel en umoden virksomhet. Vil kostnadene som følge av å være umoden være svært høye. I slike tilfeller vil ehandel bidra til å redusere disse kostnadene. Spørsmålet er bare om de merkostnader man får ved ehandel, er mindre enn den totale kostnadsreduksjonen man vil få som følge av bedre avtaler, mer effektive prosesser, etc. Kost/nyttevurderingen kan også sies å være en vurdering av virksomhetens endringsmuligheter. Om virksomheter er så stor at man kan forsvare de merkostnader som kommer som følge av ehandel. 15

Endringskultur Et annet og like viktig spørsmål er spørsmålet om man har en endringskultur. Om man virkelig vil endre seg, selv om man har muligheten. Utfordringsbildet E-handel er først og fremst en kulturell utfordring Disse to spørsmålene kan kombineres slik at man får en kvadrant med fire muligheter. 2. Kan, men vil ikke endre seg. 4. Kan og vil endre seg. 1. Verken kan eller vil endre seg. 3. Vil, men kan ikke endre seg. Endringsmulighet Kvadrant 1 Verken kan eller vil endre seg. Dette er virksomheter som ofte har så lite med ressurser at de ikke vil kunne innføre et slikt system og vedlikeholde det. Og/eller de ønsker det ikke. Kvadrant 2 Kan, men vil ikke endre seg. Dette er virksomheter som har alle ressurser og muligheter men vil ikke endre seg, eller vil få store utfordringer. Eksempel på dette er virksomheter som har sterk grad av frivillighetskultur man gjør som man vil. Kvadrant 3 Vil, men kan ikke endre seg. Dette er virksomheter som virkelig ønsker en endring og er motivert for det, men som ikke har nok ressurser. For disse anbefaler vi at man inngår et samarbeid med andre virksomheter slik man gjør i Buskerud, Telemark og Vestfold samarbeidet BTV. En modell som mange etter hvert har lyst til å prøve, og som gjennom pilotering har vist seg å ikke bare løse de ressursmessig utfordringer, men også sikre svært gode supporttjenester. Kvadrant 4 De som både kan og vil endre seg. Vi vil ikke anbefale at man bruker denne figuren. Da kan man fort komme opp i diskusjoner man ikke ønsker seg. Poenget med den er å oppsummere hvor man er i forhold til de to hovedutfordringene: Ressurser og Motivasjon for endring. Og hvilke konsekvenser dette får for prosjektet og dets innretning og behov for støtte. Hvis man har en kulturell utfordring vil det kanskje kreve mer av ledelsen enn når man ikke har det. Til slutt vil vi få anbefale følgende tabell som viser fordeler og ulemper ved to alternative løsninger. For eksempel som i dette tilfelle hvor man enten kunne fortsette som før, eller innføre ehandel gjennom samarbeid. Fordelen med denne tabellen er at den erkjenner at begge alternativer har sine sterke og svake sider. Og at man må veie disse mot hverandre. Velge hva man legger vekt på. Ved å bruke denne tabellen vil kan få en bedre og mer saklig diskusjon og unngå den polarisering, deling for og imot som man ofte kan få.

Fortsette som nå Fordeler De fleste bestillere virker fornøyd med dagens system. Mange handler allerede på nettbutikker. Stor grad av frihet. Ulemper Brukerne har ikke et tilstrekklige verktøy for å gjøre riktige og/eller lovlige innkjøp Fare for avtalebrudd. Kan medføre manglende styring med negative konsekvenser for økonomi, omdømme, etc. Kan være fare for pålegg fra sentrale myndigheter om tvungen innføring E-handel i samarbeid Fordeler Økt funksjonalitet* En innkjøpsportal. Ett passord. En måte å foreta innkjøp på. Felles anskaffelsespraksis. Større muligheter for å styre innkjøp mot rett leverandør, avtale og vare og frigjøre ressurser til andre tjenester. Brukerne får mulighet til å gjøre riktigere innkjøp. Kan få positiv effekt på omdømme. Samarbeidet gir tilgang til mer ressurser og kompetanse til lavere kostnader enn om man gjør dette alene. Felles utvikling er motiverende og gir riktig signal til omgivelsene. Enklere for næringslivet ett kontaktpunkt Ulemper Brukerne kan føle at de mister valgfrihet til å kjøpe det produkt de mener er best. Kan medføre uro og støy ved organisasjonsendring Økt bruk av sentrale ressurser Økt sentralisering av anskaffelsesprosessen Vil miste funksjonalitet i forhold leverandørenes netthandel. Godkjenningsprosedyrene kan skape utfordringer i forhold til dagens godkjenningsprosedyrer. (ikke sikkert nok, være ressurskrevende) Terskelen for å oppnå kontrakter med kommunen kan føles høyere for leverandører. Avslutningsvis bør man komme med en klar anbefaling i forhold til om man skal satse på ehandel og hvordan gå videre. 17