Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon

Møteinnkalling Utvalg: Lokalstyret Tidspunkt: 18.06.2013, kl 19:00 Sted: Næringsbygget, 3. etg., møterom Newtontoppen Forfall meldes til Infotorget på e-post infotorg@lokalstyre.no eller på telefon 79 02 21 50. Infotorget sørger for innkalling av vararepresentanter. Vararepresentanter møter kun ved spesiell innkalling. Innkalling gjøres via telefon eller e-post. Longyearbyen, 10/6-2013 Christin Kristoffersen leder Side 1

Saksliste Utv.saksnr. Tittel PS 34/13 Referatsaker PS 35/13 Godkjenning av protokoll fra møte 21.5.2013 PS 36/13 Hovedprinsipper for ny organisering PS 37/13 Økonomisk rapport, budsjettkorrigeringer, nøkkeltall vedr personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet pr 30.4.13 PS 38/13 Rapport om finansforvaltning pr. 30.4.13 PS 39/13 Nytt høyderedskap - Longyearbyen brannvesen PS 40/13 Budsjettkorrigering: Prosjektering av vannledning til Haugen og Bykaia. PS 41/13 Endring i gebyrregulativet PS 42/13 Korkpenger 2013 - Økonomisk ramme og satsningsområder PS 43/13 Planvedtak - Delplan for Eiscat Svalbard Radar PS 44/13 Høring - Anvendelse av helselovgivningen for Svalbard og Jan Mayen Side 2

PS 34/13 Referatsaker RS 19/13 Protokoll fra mçte den 13.5.2013 i styret for Oppvekstforetak KF RS 20/13 Protokoll fra mçte den 21.5.2013 i styret for Bydrift KF RS 21/13 Protokoll fra mçte den 23.5.2013 i styret for Kultur- og fritidsforetak KF RS 22/13 Protokoll fra mçte den 3.6.2013 i Miljç- og næringsutvalget RS 23/13 Protokoll fra mçte den 4.6.2013 i Administrasjonsutvalget RS 24/13 Protokoll fra ekstraordinært mçte den 7.6.2013 i Administrasjonsutvalget RS 25/13 Budsjettkorrigering: Erstatningsfartçy for Longyear II PS 35/13 Godkjenning av protokoll fra mçte 21.5.2013 Side 3

Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2012/691-23-030 Sissel Helen Hultgren 27.05.2013 Hovedprinsipper for ny organisering Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Partssammensatt utvalg 7/13 04.06.2013 Lokalstyret 36/13 18.06.2013 Partssammensatt utvalgs behandling - 04.06.2013 Administrasjonssjefens anbefaling ble enstemmig vedtatt med flg. endring i pkt 2: «med 2 sektorbaserte kommunalsjefer.» Partssammensatt utvalgs innstilling - 04.06.2013 Administrasjonssjefen fortsetter arbeidet med ny organisasjonsstruktur (SNU 2) i Longyearbyen lokalstyre, etter følgende hovedprinsipper: 1. De formaliserte styringslinjene reduseres og organisasjon forenkles ved at foretaksmodellen avvikles, og ny organisasjonsmodell etableres. 2. Det etableres en to-nivå organisasjonsmodell med 2 sektorbaserte "kommunalsjefer". Inntil videre kaller vi disse stillingene for sektorsjef. 3. Organisasjonen skal være åpen, enkel og mer effektiv, og det skal være "kort vei" til beslutningene. Dette skal ivaretas gjennom blant annet tydelige lederavtaler og delegasjoner. 4. Samfunnsutviklingsrollen skal tydeliggjøres i nye delegasjoner. 5. Den endelige modellen skal ivareta politisk og administrativ kontroll og styring. 6. Organisasjonen skal ha felles arbeidsgiverpolitikk, personalpolitikk, verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Anbefaling: Administrasjonssjefen fortsetter arbeidet med ny organisasjonsstruktur (SNU 2) i Longyearbyen lokalstyre, etter følgende hovedprinsipper: 1. De formaliserte styringslinjene reduseres og organisasjon forenkles ved at foretaksmodellen avvikles, og ny organisasjonsmodell etableres. 2. Det etableres en to-nivå organisasjonsmodell med sektorbaserte "kommunalsjefer". Inntil videre kaller vi disse stillingene for sektorsjef. Side 4

2012/691-23 Side 2 av 3 3. Organisasjonen skal være åpen, enkel og mer effektiv, og det skal være "kort vei" til beslutningene. Dette skal ivaretas gjennom blant annet tydelige lederavtaler og delegasjoner. 4. Samfunnsutviklingsrollen skal tydeliggjøres i nye delegasjoner. 5. Den endelige modellen skal ivareta politisk og administrativ kontroll og styring. 6. Organisasjonen skal ha felles arbeidsgiverpolitikk, personalpolitikk, verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Saksopplysninger: Vedtatt tidsplan for arbeidet med prosjektet SNU 2 følges. Det vises til tidligere vedtatt prosjektplan for SNU 2, der det fremkommer at prosjektledelsen skulle legge frem forslag til noen hovedprinsipper for ny organisering som skulle behandles i partssammensatt utvalg 4. juni. I tillegg til hovedprinsippene nevnt i anbefalingen ovenfor, vil også prinsippene fra da Longyearbyen lokalstyre ble etablert fortsatt ligge til grunn, se Stortingsmelding 9 (1999-2000): I denne sies at lokaldemokratiet i Longyearbyen skulle tilpasses de stedlige forholdene og den særskilte samfunnsstrukturen. Dette vil også gjelde den utviklingen av lokaldemokratiet som nå gjøres. Hovedprinsippene som nå legges frem for godkjenning er utarbeidet i et arbeidsmøte i styringsgruppa den 27.5.2013 der følgende temaområder ble diskutert: Organisasjonskonsekvenser Ledelse og delegasjoner Politisk og administrativ styring i ulike modeller Som diskusjonsgrunnlag til dette arbeidsmøtet, ble det utarbeidet et «Internt notat knyttet til drøfting av hovedprinsipper og organisasjonsmodeller» fra prosjektledelsen. Se vedlegg. Innholdet i det interne notatet er et resultat av blant annet møter ute på enhetene i organisasjonen, der de ansatte har fått anledning til å gi innspill på hva som er viktig for den enkelte enhet, og hva som kan være potensielle "snublesteiner" i prosjektet. Innkomne tilbakemeldinger er oppsummert i en egen oversikt. Se vedlegg. 28. mai ble det også arrangert allmøte med tema var SNU 2. Mulige innspill fra allmøte vil det blir gitt en orientering til styringsgruppa senere. Administrasjonssjefen påpeker at det arbeides med to delprosjekt for henholdsvis energiverket og havna, der resultatet forventes ferdigstilt til høsten. Etter administrasjonssjefens vurdering er ikke innspill fra delprosjektene, uansett utfall, til hinder for å vedta de nevnte hovedprinsipper. Side 5

2012/691-23 Side 3 av 3 Vurdering: Administrasjonssjefen anbefaler at de seks hovedprinsippene som framgår av «Internt notat knyttet til drøfting av hovedprinsipper og organisasjonsmodeller», datert 27.05.2013, legges til grunn for det videre arbeid med organisasjonsendringene. Vedlegg: 1 Notat til styringsgruppa i forkant av arbeidsmøte 27.5.2013; hovedprinsipper for ny organisering 2 Innspill fra ansatte endelig oppsummering 3 Referat etter arbeidsmøte styringsgruppe - 27.5.2013 Side 6

Deres referanse: Vår referanse: 2012/691 Saksbehandler: Sissel Hultgren Dato: 27.5.2013 Internt notat knyttet til drøfting av hovedprinsipper og organisasjonsmodeller Dette notatet er ment å gi et grunnlag for diskusjoner og innspill for til arbeidsmøte med styringsgruppa 27.5. 2013. Mål med arbeidsmøte: Få opp synspunkter til drøfting som berører konsekvenser av ny organisasjon. Ha mottatt signaler for å kunne sluttføre saksfremlegg til AU møte den 4. juni. For å gi et godt grunnlag for diskusjon, vil notatet gjengi noen av de prinsippene som lå til grunn da foretaksmodellen ble valgt, etterfulgt av en beskrivelse av organisasjonen vår slik den er i dag, herunder utdrag fra rapporten fra KS "organisasjonsanalyse". Det er i tillegg hentet ut noen hovedfunn i ulike forskningsrapporter om to-nivå modeller, som synes å være den anbefalte modellen i rapporten fra KS "organisasjonsanalyse" fra januar 2013. Notatet er også ment å gi en presentasjon av tre ulike organisasjonsmodeller av Longyearbyen lokalstyre, og politiske og administrative konsekvenser av disse. På lokalstyremøte den 18. juni skal det ikke velges en detaljert organisasjonsmodell. Vedtaket skal omfatte de prinsippene som skal kunne følge prosjektet videre, og som gir grunnlag for å rekruttere ledere på nivå 1. Det vil også bli presentert en oppsummering av innspill som er kommet fra ansatte, og noen forslag til formuleringer av prinsipper, der hensikten er at prosjektledelsen senere skal formulere noen hovedprinsipper til lokalstyrets møte den 18.juni. Oppsummert vil følgende temaområder bli belyst: Organisasjonskonsekvenser Ledelse og delegasjoner Politisk og administrativ styring i ulike modeller Tidligere politiske prinsipper ved opprettelse av Longyearbyen lokalstyre Gjennom intervjuene supplert av dokumentstudier i rapporten fra KS ("organisasjonsanalyse"), bekreftes inntrykket av at foretaksmodellen ble valgt ut i fra den tidsalder og kjente styringsstruktur fra selskapslovgivningen, men supplert med en tydeliggjøring av folkevalgt styring gjennom valg av kommunale foretak. Mange av de politiske føringer og signaler som lå til grunn ved etableringen av Longyearbyen lokalstyre, synes fremdeles å være gjeldene. Etter prosjektleders vurdering fremstår det derfor som nyttig å dra frem noen av prinsippene som var gjeldene ved etableringen av Longyearbyen lokalstyre. De alternative organisasjonsmodeller ble den gangen utarbeidet på bakgrunn av 4 "drivere" (prinsipper): 1) Effektivitet 2) Flat organisasjonsmodell 3) Politisk styrbarhet 4) Høy ansvars- og resultatbevissthet Side 7

Side 2 av 10 Gjennom organisasjonsutviklingen den gang, ønsket Longyearbyen lokalstyre å finne den organisasjonsmodellen som: best tilfredsstiller Longyear-samfunnets demokratisk prinsipper og som best tilrettelegger for politisk-strategiske veivalg (effektiv planutvikling og tydelige bestillinger). Dette inkluderer også den modell som innebærer fremstilling av de best mulige beslutningsgrunnlag for politikerne. best ivareta kravene til høy driftseffektivitet og kvalitetsleveranse av tjenestene til rett tid og til riktig pris (ref. brukertilfredshet) gir høyest organisatorisk effektivitet og minst byråkratisk saksforsinkelse best ivaretar de menneskelige verdier som trivsel, læring, utviklingsmuligheter og kompetansemiljøer best kan styrke lokalstyrets rolle og funksjonsform i lokaldemokratiet Slik det fremstår for prosjektleder, er det altså en del likheter på dens tids og nåtid politiske og administrative ønsker/prinsipper for organisasjonsmodell. Organisasjonen i dag: Kapitel 5 i Svalbardloven hjemler lokalstyret som den øverste politiske myndighet i Longyearbyen lokalstyre. Som kjent har tjenesteområdene som er lagt til foretakene selvstendig økonomi, driftsansvar og styringslinjer til lokalstyret. Foretakenes virksomhet og myndighet er regulert i vedtekter og i delegasjonsreglement. Øvrig administrasjon er lagt til administrasjonen, ledet av administrasjonssjefen. I rapporten "organisasjonsanalyse" en evaluering av administrativ og politisk organisering av Longyearbyen lokalstyre, gis det etter prosjektleders vurdering en god statusbeskrivelse av organisasjonen. Rapporten gir også noen signaler på videre anbefalinger, men dette fremstår ikke som like tydelig. Rapportens sammendrag: Det er vår oppfatning at den økonomiske og politiske styringen i Longyearbyen lokalstyre skjer innenfor et robust system som ivaretar kontroll og styring, men at den har i seg en rekke politiske og administrative omkostninger. Foretaksorganisering innebærer at lokalstyret påtar seg en eierrolle hvor langsiktig overordnet styring skjer gjennom kjente og vedtatte styringsprinsipper og strategier. Det er ikke funnet belegg for at lokalstyret opptrer som en slik eier. Det er også vår klare oppfatning at folkevalgte ønsker et større politisk handlingsrom enn det modellen selv gir et formelt rom for. Foretaksorganisering innebærer at lokalstyret opptrer som en bestiller av tjenester overfor foretakene og at administrasjonen i lokalstyret har en avklart rolle for å forberede og følge opp bestillingene. Dette forutsetter igjen at grensesnittet mellom strategi og drift er tydelig. Det er vår forståelse at det er et behov for å tydeliggjøre dette grensesnittet for de folkevalgte og i organisasjonen for øvrig å sikre en felles oppfatning av lokalstyrets rolle overfor foretakene. Resultatet av manglende rolleforståelse og uklart grensesnitt, er at foretakene oppleves som selvstendige beslutningsorganer på siden av - og i enkelte saker over - lokalstyret. Dette undergraver legitimiteten til lokalstyret. Side 8

Side 3 av 10 Modellen er i seg selv administrativ ressurskrevende fordi den krever en formalisering av administrativt samarbeid mellom administrasjonen i foretaket opp mot styret, og mellom foretaket og lokalstyrets administrasjon. Longyearbyen lokalstyre kan i motsetning til kommuner på fastlandet ikke hente ut stordriftsfordeler gjennom samarbeid med andre kommuner. Det er derfor vår oppfatning at eventuelle effektiviseringsgevinster må hentes ut i egen organisasjon og at dagens organisasjonsmodell legger begrensinger på et slikt arbeid. Hovedkonklusjonen i denne rapporten er at foretaksorganiseringen som en helhetlig styringsmodell fragmenterer, formaliserer og byråkratiserer de politiske og administrative prosessene, snarere enn å sikre helhet, samarbeid og transparens. I dette ligger det at Longyearbyen lokalstyre har et betydelig potensial for å sikre en mer styringseffektiv organisasjon som henter sin legitimitet i lokalstyret og AU. Vi anbefaler derfor å forenkle og tydeliggjøre den politiske styringen innenfor lokalstyret og AU ved at foretakene legges ned. Det bør videre vurderes om det er fortsatt er behov for et miljø- og næringsutvalg, eller om denne myndigheten kan tillegges lokalstyret og AU. En reduksjon av antall politiske utvalg vil ytterligere bidra til å tydeliggjøre lokalstyrets legitimitet. Vi anbefaler derfor at ansvar for drift innenfor foretakenes eksisterende vedtekter legges til administrasjonssjef iht. et revidert delegasjonsreglement. Organisasjonens størrelse tilsier en administrativ modell med maksimalt 2 kommunalsjefer. Anbefaling: 2 kommunalsjefer Begrepet kommunalsjef brukes gjerne i kommuner som har organisert seg etter den såkalt tonivå modellen. La oss se litt nærmere på hva 2 kommunalsjefer betyr med følgende spørsmål: 1) Hva slags lederstilling er en kommunalsjef? 2) Hva slags myndighet har en kommunalsjef? 3) Hva er en kommunalsjef sin viktigste oppgave? 3) Hva er forskjellen på en kommunalsjef og et etatsjef? Da rapporten "organisasjonsanalyse" første ble presentert som et første utkast, var det en litt annen og tydeligere formulering på anbefalingen videre: Det anbefales å tydeliggjøre den administrative og helhetlige styringen av Longyearbyen lokalstyre ved å etablere et "rådmannsteam" bestående av en administrasjonssjef og 2 "kommunalsjefer" med myndighet innenfor de fullmaktene foretakene i dag har. Altså: KS sine anbefalinger i første utkast av rapporten beskrev hvilken myndighet 2 "kommunalsjefer" i Longyearbyen lokalstyre burde ha. Prosjektleder mener derfor de spørsmål som nevnt over er viktige å belyse i et arbeidsmøte med styringsgruppa. Det er flere varianter av en kommunalsjef: En kommunalsjef kan være rådmannens "tiltak" for å koordinere mange driftsenheter, med eller uten rådmannens myndighet. En kommunalsjef kan ha myndighets- og/eller koordineringsansvar for en sektor eller for flere ulike fagområder. Det er likevel slik at kommunalsjef-begrepet blir oftest benyttet i to-nivå kommuner, og vi har derfor valgt å belyse noen forskningsrapporter på kommuners politiske og administrative tilfredshet med slik modell. Side 9

Side 4 av 10 Hovedfunn fra to utvalgte forskingsrapporter på to-nivå modell Den ene rapporten, utført av Møreforskning 2009, har undersøkt kommunene Eide, Fræna og Molde, som alle har omorganisert kommunene til to-nivå modeller. Erfaringen fra disse kommunene viste seg å være samstemte på de aller fleste områder, og er oppsummert i følgende punkter: Både ansatte og politikere var preget av lojalitet til prinsippene om tonivå og resultatenheter, og var opptatt av at det vil ta noe tid før nye roller og arbeidsmåter ville være på plass. Det syntes å være lite bevissthet om alternative organisasjonsformer. Ledere var gjennomgående mer positive til de nye organisasjonsmodellene enn vanlige medarbeidere. Det var også klare forskjeller mellom ulike arbeidsfelt: De mest positive vurderingene kom fra barnehagefeltet, mens skoleansatte befant seg på motsatt ende av skalaen. Ansatte i resultatenhetene savnet mer nærhet til det politiske nivå, og var bekymret for om politikerne fikk et godt nok beslutningsgrunnlag. Politikerne delte langt på vei bekymringen over at de ikke fikk nok innsikt i hva som skjedde i kommunen, og dette syntes i særlig grad å ramme de tunge velferdspolitiske områdene. Den utstrakte delegasjonen ble av mange politikere opplevd som et uttrykk for at administrasjonen hadde fått mer makt. Samtidig ble det pekt på at utviklingen gikk i retning av et A- og B-lag i politikken, der A-laget i stor grad spilte sammen med det administrative toppskiktet. De to områdene som kom best ut i evalueringene, var hensynet til økonomistyring og ansvarliggjøring av ansatte. På motsatt side fant vi samordning med andre enheter i kommunen og politisk styring. Mange beskrev framveksten av enhetsegoisme som en uheldig konsekvens av den nye organisasjonsmodellen. I den andre, og noe mer omfattende rapporten, utført av Agenda Kaupang for KS-prosjektet "Omstilt og innstilt kommunale erfaringer med flat struktur" i 2010, har de undersøkt seks kommuner med "flat struktur"; Harstad, Vestvågøy, Stord, Lom, Ringsaker og Sørum. Hovedfunnene her er gjengitt i følgende oppsummering/anbefalinger: Styring: Den flate strukturen har ført til bedre styring av norske kommuner. Den viktigste forbedringen i forhold til etatsmodellen er at makten er flyttet lenger ned. Langt flere ledere nå tar ansvar for resultatene. Det gjelder både økonomi, trivsel og tjenestekvalitet. Problemstillingen i dette prosjektet gjelder koordinering, utvikling og politisk ledelse av tjenesteproduksjonen i flate kommuner. Her har de fleste kommuner mye å jobbe med. Utvikling: Det anbefales å styrke den administrative toppledelsen for å øke kvaliteten på det strategiske arbeidet. Politikerne må samtidig involveres bedre i utviklingsarbeidet. Vurderingen er at politikerne ikke har fått den rette rollen i utviklingen av kommunens tjenester etter at den daglige driften ble overlatt til administrasjonen. Denne mangelen på overordnet ledelse er på lengre sikt en trussel mot kommunen som tjenesteleverandør. Både administrasjonen og politikerne selv har bidratt til denne utviklingen. Administrasjonen har ikke gitt politikerne nok hjelp til å drive overordnet styring. Politikerne selv har trukket seg unødvendig langt unna driften ved å legge ned sektorutvalgene. Side 10

Side 5 av 10 Koordinering og utvikling: Vårt inntrykk av de seks kommunene i utvalget er at kommunene er underadministrert. Det er for lite ressurser til å drive systematisk kvalitetsutvikling og fornyelse av tjenestene. Det er i alle fall for lite ressurser til å involvere politikerne i denne prosessen på en god måte. Det anbefales derfor kommunene å styrke administrasjonen, både i antall personer og når det gjelder kompetanse. Liten stab: Vi tror det er mer effektivt å ansette sektorledere enn rådgivere/stabsfolk i de samme tjenestene. Effekten av administrativt ansatte er størst når personene har egne full-makter. Dette gjelder også for arbeid med sektorplanlegging, kvalitetsutvikling og saksbehandling for politikerne. Erfaringene fra Sørum kan tolkes i denne retningen. Sørum har åtte kommunalsjefer, men har samtidig en svært lav andel administrativt ansatte. Små og enkle resultatenheter: Det er viktig å forenkle organisasjonen. Enhetsledere i kommuner er ikke profesjonelle ledere. Det er fagfolk med minimal tilleggsutdanning i ledelse. Dette bør være premisset for organiseringen. Det anbefales små resultatenheter, gjerne rundt 20-30 årsverk. Slike enheter kan styres av en person uten større behov for delegering av personal- og økonomiansvar. Ved at enhetene er like og enkle kan lederopplæring forenkles og strømlinjeformes. En viktig fordel ved små enheter er dessuten at det blir flere sammenlignbare enheter. Like enheter kan lettere lære av hverandre. Hvis enhetene blir særlig større, må det inn et nivå med avdelingsledere, som også trenger tydelige fullmakter og tilpasset opplæring. Dette er en mye mer innviklet løsning. Avdelingslederne har en vanskelig og uklar rolle i de fleste kommuner, også i våre prosjektkommuner. Sektorstyrer: Det anbefales en eller annen form for sektorisert politisk ledelse (utvalg eller komiteer). Etter Agenda Kaupangs vurdering er sektoriseringen av kommunepolitikken fornuftig, siden det er så mange tjenester som leveres. Det kreves mye kompetanse å ta langsiktige beslutninger om skolestruktur og veivalg i pleiesektoren. Hvis politikerne skal styre, må de kjenne tjenestene. Moderne kommuner i Sverige er styrt med sektorutvalg. Kommunene Nacka og Täby har seksåtte politiske sektorutvalg med egne budsjetter og beslutningsmyndighet. Politikerne i disse kommunene har stor innvirkning på utviklingen gjennom sektorstyrene. De bestemmer standarden på kommunale tjenester og overvåker kvaliteten. Sektortenkning: Etter innføringen av flat struktur er det lite som tyder på at sektortenkning er et stort problem. Flate kommuner med sektorutvalg fungerer på samme vis som kommuner uten slike utvalg. Rådmannen styrer mer enn før. Vi tror rådmannen holder orden på sektorinteressene i administrasjonen og hindrer en for sterk kopling mellom sektorpolitikere og fagfolk. Politisk målstyring: Målstyring er viktig. Målene skal være limet som binder sammen moderne kommuner. Administrasjonen bør starte målstyringen ovenfra, ikke fra bunnen. Det er politikernes mål som skal styre organisasjonen. Dette svikter i mange kommuner. Antagelig er balansert målstyring blitt mindre vellykket i mange kommuner fordi målene ikke er politisk relevant. Administrasjonen må foreslå målene, men de må være mer politiske enn de er i dag. Dette betyr antagelig få og enkle mål knyttet til resultater for brukerne. Samarbeidet mellom politikk og administrasjon om målstyringen bør bli mye tettere enn det er i de fleste kommuner. Flere alternativer: Det anbefales at alternative løsninger utredes for politikerne. Alternative løsninger vil ikke bare gi bedre beslutninger, men også bedre samarbeid Side 11

Side 6 av 10 med politikerne. Rollene blir klarere. Politikerne bør på sin side stille tydeligere krav om alternative løsninger (og gjerne angi hvilke alternativer som i alle fall må utredes). Agenda Kaupang anbefaler rutinen i Sørum, som pålegger saksbehandlerne alltid å utrede minst to løsninger når saker behandles. Flere alternativer kan utredes i både små og store saker. Det betyr alternative skolestrukturer og barnehagestrategier. Dette klarer ikke kommunen uten god administrativ kapasitet og kompetanse. Særegenheter ved Longyearbyen lokalstyre Dette er korte utdrag fra to rapporter om to-nivå (såkalt flat organisasjonsmodeller). Oppsummert kan de bidra som et grunnlag til gode diskusjoner rundt de prinsippene som skal være gjeldene videre. Det er likevel vanskelig å sammenligne Longyearbyen lokalstyre fullt ut med noen kommuner. Vi kan med fordel lære heller enn å kopiere fra andre kommuners erfaringer. De områder vi særskilt skiller oss fra øvrige kommuner er på følgende områder: Vi skal organisere oss fra foretaksmodell, ikke fra etatsmodell Til tross for foretaksmodellen, har vi samlet mesteparten av administrative ressurser i felles "stab" under administrasjonssjefen Vi er en liten "kommune" Vi har ingen helse- og sosiale tjenenester Vi har høy turn-over, både blant politikere, ansatte og brukere (innbyggere) Det er stor grad av nærhet blant alle, både politisk, ansatte og brukere Vi har liten mulighet for interkommunalt samarbeid Vi har en del fagområder som ikke finnes i andre kommuner; for eksempel kullkraftverk og arktisk infrastruktur. Mange av våre enhetsledere i dag har allerede delegert et selvstendig personal- og budsjettansvar (ref. lederkompetanse) For å slippe å gjengi alle enhetene slik de er organisert i dag på hvert organisasjonskart, gis her en liste over definerte enheter og antall årsverk/ansatte: (øvrig administrasjon er ikke tatt med her): Oppvekstforetak KF (95 årsverk 104 ansatte) 1. Longyearbyen skole (1. 13. skole og SFO) 2. Longyearbyen kulturskole 3. Kullungen barnehage 4. Longyearbyen barnehage 5. Polarflokken barnehage 6. Daglig leders stab: PPT-rådgiver og pedagogisk konsulent Kultur- og fritidsforetak KF (13,6 årsverk 23 ansatte) 7. Longyearbyen kulturhus 8. Galleri Svalbard og Longyearbyen kunst- og håndverksenter 9. Svalbardhallen med nærmiljøanlegg 10. Ungdomsklubben og selvstyrt ungdomshus 11. Longyearbyen folkebibliotek Bydrift KF (44,5 årsverk 58 ansatte) 12. Energiverket 13. Longyearbyen brannvesen 14. Longyear havn 15. Teknisk infrastruktur 16. Eiendom Side 12

Side 7 av 10 Modell med to "kommunalsjefer" Adm.sjef STAB "Kommunalsjef" "Kommunalsjef" Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Hva kjennetegner modellen? NB. Modellen viser ledernivåer, men ikke myndighetsnivåer. Politisk: Det er mange muligheter for politisk organisering. Se utdrag fra forskningsrapporter gjengitt i notatet. Administrativt: En slik to-nivå modell med to kommunalsjefer kan være adm.sjefens "tiltak" for å koordinere driften bedre (fordi mange resultatenheter er vanskelig å ha direkte ansvar for). Dette kan gjøres ved å delegere adm.sjefens myndighet i stor grad, liten grad eller ingen grad til kommunalsjefene. Mer myndighet til enhetsledere ved denne modellen enn i etatsmodell. Vurdering og trusler/farer ved denne modellen: Se utdrag fra forskningsrapporter Side 13

Side 8 av 10 To-nivå modell (eksempel uten "kommunalsjef") Adm.sjef STAB Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Hva kjennetegner modellen? NB. Modellen viser myndighetsnivåer og antall ledere i "adm.sjef-boksen". Politisk: Det er mange muligheter for politisk organisering. Beslutningene ligger nærmere brukere/ansatte Enhetene gis mer makt som forutsetter klare mål (resultatmål). Politikere kan risikere å være "langt unna" tjenesteutviklingen. Administrativt: En rendyrket to-nivåmodell innebærer at enhetsledere får delegert mer av daglig drift i sine lederstillinger (økonomi, personal, fag) enn i dag, og at ansvaret flyttes nedover i organisasjonen i langt større grad enn det som er tilfelle i dag. Alle enhetsledere rapporterer direkte til administrasjonssjefen Dette er altså en "flat struktur" som innebærer at antall ledere med fullmakter øker i organisasjonen. Makten flyttes fra "etatssjef" til enhetsledere for de naturlige tjenesteenhetene; rektor, barnehagestyrere, leder energiverket, osv osv. Flat struktur kan beskrives enten ved hjelp av organisasjonskartet eller ved hjelp av delegeringsreglementet: Organisasjonskartet: enhetsledere rapporterer direkte til administrasjonssjef Delegasjonsreglement: administrasjonssjef delegerer ansvaret for budsjett, personal og fag direkte til enhetsleder Vurdering og trusler/farer ved denne modellen: Kompetansen hos enhetsledere. Mange "små-sjefer" med svært ulik kompetanse og botid, fremvekst av "enhetsegoisme". Mange enheter å koordinere for en adm.sjef? (budsjett m. m). Utvikling, planarbeid, etc. Hvem gjør hva? Krever svært gode opplæringsrutiner/overlapp i en organisasjon med høy turn-over? Side 14

Side 9 av 10 Etatsmodell (avdelingsmodell) Adm.sjef STAB Oppvektssjef Kultursjef Teknisk sjef Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Hva kjennetegner modellen? Minner om avdelingsmodellen slik Svalbard Samfunnsdrift AS var organisert. Dette er også den modellen som var mest vanlig i kommunal sektor tidligere. Politisk: Det er mange muligheter for politisk organisering Det vanlige har vært politiske utvalg (med vedtaksmyndighet) knyttet til hver "etat". Administrativt: I forhold til to-nivå modellen har etatsmodellen delegert mindre myndighet til enhetsledere og mer til etatssjefene (til sammenligning har kommunalsjefer ofte mindre makt og myndighet) Vurdering og trusler/farer ved denne modellen: "Mange rådmenn" krever en "sterk" administrasjonssjef. Side 15

Side 10 av 10 Med utgangspunkt i organisasjonsanalysen legges følgende hovedprinsipper til grunn inntil videre: 1. De formaliserte styringslinjene reduseres og organisasjon forenkles ved at foretaksmodellen avvikles, og ny organisasjonsmodell etableres. 2. Det etableres en to-nivå organisasjonsmodell med sektorbaserte "kommunalsjefer". Inntil videre kaller vi disse stillingene for sektorsjef. 3. Organisasjonen skal være åpen, enkel og mer effektiv, og det skal være "kort vei" til beslutningene. Dette skal ivaretas gjennom blant annet tydelige lederavtaler og delegasjoner. 4. Samfunnsutviklingsrollen skal tydeliggjøres i nye delegasjoner. 5. Den endelige modellen skal ivareta politisk og administrativ kontroll og styring. 6. Organisasjonen skal ha felles arbeidsgiverpolitikk, personalpolitikk, verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Side 16

1 av 2 Organisasjonsendring Longyearbyen lokalstyre (SNU 2) - sak 2012/691 Innspill fra alle ansatte - endelig oppsummering (ikke prioritert rekkefølge) Hva er viktig for dere/deg? 1 Ta vare på kulturen. Ikke endre det som fungerer. Bevare nærhet. Beholde jobben. En arbeidsplass som er god å være på. 2 Det enkle er ofte det beste. Mer effektivitet- mindre sløsing. Viktig med fellesskap med enhetene (kultur). 3 At prosessen blir gjennomført, like åpen som forespeilet, innenfor angitt tidsramme, men husk: hastverk lastverk. 4 En tydelig organisasjonen, med fortsatt gode støttefunksjoner. At vi vet hvor vi skal gå for å finne svar. Viktig med åpenhet (eks: diskusjon bolig) 5 Barnehagekompetanse og lærerbakgrunn (ikke bare førskolelærere) i øverste ledelse/administrasjon på Næringsbygget, for ivaretakelse i ny organisasjon, og med kunnskap om skoleutvikling. 6 Ta medbestemmelse på alvor, husk toveiskommunikasjon, med mulighet for å påvirke (også i endringsprosessen), god/tydelig kommunikasjon og info., både internt og eksternt. 7 Kort vei mellom ansatte og beslutningstakere (= forenkling av dagens organisasjon), beslutningsdyktighet. God personalledelse som ikke vegrer seg for å ta viktige beslutninger. 8 Synlighet. Tilstedeværelse ute i organisasjonen iblant. 9 Kompetanse viktig, må ivaretas/prioriteres. Faglige oppgaver må ikke vike for administrative oppgaver. Bevare den "faglige" friheten, og ta vare på stoltheten. 10 Forutsigbarhet. Effektivitet. Tydelige resultat. 11 Ta "turnover"-problematikken på alvor. Når ting sies fra om - ta det på alvor. 12 Rekruttere/beholde ansatte med god kompetanse, gjennom god personalpolitikk/ledelse. 13 Barnehagestyrere som er synlige på arbeidsplassen. Tett samarbeid mellom de tre bhg-ene. Sikre fortsatt effektivt samarbeid skole/barnehgae/andre etater (PPT-BUP osv) 14 Mindre admininstrasjon i barnehagene, for mye møter. Felles barhagestyrer for alle 3 barnehagene? Eller egen styrer i hver barnehage med større fullmakter/myndighet? Koordinator på overordnet nivå, som samordner, setter tydelige mål og ser helhet i forhold til ressursbruk. 15 Innbyggerne får de tjenestene de skal ha. Ressursene ut til "grasrota", med f.eks. nok og kompetent bemanning i barnehagene (ikke minimumsbemanning), med nok ressurser for barn med spesielle behov, og nok midler til materiell og aktiviteter. 16 Energiverket skilles ut som egen enhet, med eget budsjett 17 Energi - eget AS - med kjøp av stabsfunksjoner 18 God, stabil enhetsleder for skolen. 19 Gode boforhold for ansatte 20 Enkle og gode saksganger. Alt trenger ikke gå gjennom "trakten". 21 Robust familiesamfunn 22 Kunstnersenteret - en fin ordning Hva er potensielle snublesteiner for adm.sjefen? 1 Informasjon er viktig. Involver alle instanser som skal høres, men med korte tidsfrister. Pga skiftgåing, bruk e-post til info. 2 Redsel 3 Klare å beholde ansatte, og ikke miste god kompetanse innen f.eks. skole/barnehage. Nødvendig med barnehagekompetanse 4 Organisering av barnehagene som en enhet, med en enhetsleder og 3 fagledere 5 Barnehagestyrere må ikke bli belastet med enda flere oppgaver. Ingen store (større) barnehager administrativt. 6 At barnehagen ikke blir en saneringspost - bygninger 7 For mange "kokker" for mye søl. Ved å fjerne "toppledere" er det fare for mange "små"sjefer 8 Vi er veldig godt vant med støttefunksjoner, økonomi, personal, vaktmestertj. Få samlet oppgaver, eks at de som kjører lønn, jobber med dette, og ikke mye annet. 9 Eks: kultur og oppvekst sammen; kultur mange enhetsledere og få ansatte, oppvekst omvendt 10 Tilsettinger gjøres lokalt, hele prosessen. 11 Adm.sjefen må ha kompetanse i forhold til tjenesteområdene rundt seg. 12 Medbestemmelse - viktig å ta med de ansatte. Ikke glem de "utenfor" næringsbygget. snu arket

2 av 2 13 Gode diskusjoner fjerner "snubletråder" 14 Se på andre kommuner - lære av andre 15 Synliggjøre gevinst. Begrunn valg. 16 Se på selvkost-prinsippet, hvis alt skal være selvkost blir det så dyrt at folk slutter. Det skjer allerede. 17 Ikke gå "kjøkkenveiern" i avgjørelser. Ikke bruk "shortcuts". 18 Lys ut stillinger - flere "stillinger" blir i glasshus 19 Når det gjelder sektorsjefene ønskes utlysing i stedet for gjenkjennelse 20 Avgjørelser/bestemmelser/vedtak som går "over hodet" på de ansatte 21 At foretaksledere dekker over ansattes meninger om ting 22 Praksis og teori (eks gjennom budsjett) - må henge sammen 23 Besparelsen kommer ikke av seg selv - det gjør heller ikke ny kultur ("nissen på lasset") 24 Lytt til kompetansen i organisasjonen, men pass opp for de som vil "posisjonere" seg 25 Ikke mist nærheten til enheten, eller bli utydelig for de ansatte (være ute blant "folket") TTE/Lyb. 10.06.2013 snu arket

Referat etter arbeidsmøte Styringsgruppe SNU 2 Tid: Mandag 27.05.2013, Møteleder: Lars Ole Saugnes kl. 13.00-kl.15.00 Sted: Newtontoppen, Næringsbygget Referent: Turid Telebond Sak: 2012/691 Deltakere: AU: Christin Kristoffersen Geir Hekne Anita Johansen Odd Grunnar Brøto Bråten Kristin Furu Grøtting Ansatterepresentanter: Aimee Lind Adamiak Atle Husby Administrasjon: Lars Ole Saugstad (LOS), prosjekteier Sissel Hultgren (SHU), prosjektleder Turid Telebond (TTE), prosjektmedarbeider LOS informerte om at SHU skal ha ferie i tiden 29.05.-10.06.2013, og i den forbindelse er TTE trukket inn som prosjektmedarbeider. Arbeidsmøtet LOS informerte først om framdriften i prosjektet de siste ukene: LOS og SHU har nå besøkt alle enhetene, unntatt energiverket, som etter planen besøkes 31.05., og møtene oppleves som positive. Som en del av prosessen har alle ansatte, gjennom disse møtene, fått anledning til å gi tilbakemelding på «hva er viktig for dere/deg?» og «hva er potensielle snublesteiner for adm.sjefen?». Innkomne tilbakemeldinger er trukket sammen til et eget notat, sendt ut sammen med innkallingen til dette arbeidsmøtet. I morgen tirsdag 28.05. arrangeres allmøte med tema SNU 2. Rundt 20 påmeldte. Sissel informerte om at det er utarbeidet egne prosjektplaner for henholdsvis havna og energiverket, men dette arbeidet vil ikke forsinke arbeidet med SNU 2. Disse to enhetene blir, inntil videre, driftet på samme måte som i dag. Målet med arbeidsmøtet var: 1) Få opp synspunkter til drøfting som berører konsekvenser av ny orgaisasjon 2) Ha mottatt signaler for å kunne sluttføre saksframlegg til AU, 04.06.2013. Myndighetsnivå felles personal-/arbeidsgiverpolitikk Sissel gikk gjennom de tre modellene i det interne notatet, og understrekt at det er forskjell på ledernivå versus myndighetsnivå. Med 2-nivå-modell menes to myndighetsnivå. Uansett hvilken modell som velges, forutsettes det at det blir felles personal- /arbeidsgiverpolitikk. Viktigheten av dette ble understreket av Kristin, og felles boligpolitikk ble nevnt som eksempel. Modell: 2-nivå-mobell Den modellen som det ble satt mest fokus på under møtet var en 2-nivå-modell der det øverste myndighetsområdet består av adm.sjef og «sektorsjefer», mens nivå to er de enkelte sektorene/enhetene. Det forutsettes her at funksjonen stabsstøtte må være en reell støttefunksjon. Denne modellen forutsetter at administrasjonssjefen «gir ifra seg» myndighet Side 19

- Side 2 av 2 til sektorlederne, men slik at administrasjonssjefen fremdeles er øverste leder, og kan gripe inn når han ønsker det. I denne modellen vil kontakten mellom politisk nivå og administrasjon bli via administrasjonssjef/sektorsjefer, og alle disse kan, hver for seg, opptre med administrasjonssjefs myndighet. Lokalstyreleder påpekte at det var viktig å ta med samfunnsperspektivet; dvs ledere som står nær samfunnet/brukerne. Dette oppnås gjennom 2-nivå-modellen. Samtidig ble tilbakemeldingene fra de ansatte trukket fram (se vedlagte spørsmål/svar); at noen ønsket nærhet mellom ledere og brukere, mens andre var av motsatt oppfatning. Velges denne modellen understreket adm.sjefen at det blir viktig med «reflekterende nettverk», det vil si støttegrupper som de som er ledere i frontlinjen kan trekke på. Flere kommuner på fastlandet har god erfaring med denne modellen, men det ble understreket at erfaringen ikke er lang, og den viser også at det bør settes spesielt fokus på utviklingsarbeid. Utviklingsarbeid må ikke bli en belastning i tillegg til daglig driftsansvar. Matrisearbeid kan derfor være en mulig modell å jobbe etter ved utviklingsarbeid. Delegasjonsreglement I forbindelse med organisasjonsendringen må delegasjonsreglementet endres. På fastlandet anbefales at dette revideres hvert 4. år. Valg av ny organisasjonsmodell 18. juni 2013 fattes vedtaket i lokalstyret om hvilken organisasjonsmodell som skal velges. Går man for 2-nivå-modellen vil dette også gi administrasjonssjefen fullmakt til å ansette de to sektorlederne («kommunalsjefene»). Det ble understreket i møtet at ny organisasjon må være lett å skjønne for innbyggerne. Politiske hovedprinsipper Som utgangspunkt for diskusjonen hadde prosjektleder laget et «Internt notat knyttet til drøfting av hovedprinsipper og organisasjonsmodeller», datert 27.05.2013. Notatet inneholder blant annet 7 politiske hovedprinsipper for videre arbeid med organisasjonsendringen. Prinsippene er summen av signaler fra politikere og ansatte. Disse ble diskutert, og noe endret. Det endrede forslaget legges fram for AU 04.06.2013 og lokalstyret 18.06.2013. Etter diskusjon ble de politiske hovedprinsippene endret til følgende seks punkter: 1. De formaliserte styringslinjene reduseres og organisasjon forenkles, blant annet ved at foretaksmodellen avvikles. 2. Det etableres en to-nivå organisasjonsmodell med sektorbaserte "kommunalsjefer". Inntil videre kaller vi disse stillingene for sektorsjef. 3. Organisasjonen skal være åpen, enkel og mer effektiv, og det skal være "kort vei" til beslutningene. Dette skal ivaretas gjennom blant annet tydelige lederavtaler og delegasjoner. 4. Den endelige modellen skal ivareta politisk og administrativ utvikling, kontroll og styring. 5. Samfunnsutviklingsrollen skal tydeliggjøres i nye delegasjoner. 6. Organisasjonen skal ha felles arbeidsgiverpolitikk, personalpolitikk, verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Side 20

Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2013/539-1- Elin Dolmseth 16.05.2013 Økonomisk rapport, budsjettkorrigeringer, nøkkeltall vedr personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet pr 30.4.13 Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Administrasjonsutvalget 30/13 04.06.2013 Lokalstyret 37/13 18.06.2013 Administrasjonsutvalgets behandling - 04.06.2013 Administrasjonssjefens anbefaling ble enstemmig vedtatt. Administrasjonsutvalgets innstilling - 04.06.2013 Økonomisk rapport, nøkkeltall vedr personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet pr. 30.4.13 tas til orientering. Budsjettkorrigeringer vedtas som foreslått i vedlagte dokument. Anbefaling: Økonomisk rapport, nøkkeltall vedr personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet pr. 30.4.13 tas til orientering. Budsjettkorrigeringer vedtas som foreslått i vedlagte dokument. Saksopplysninger: Se vedlagte dokumenter. Vedlegg: 1 Økonomisk rapport, budsjettkorrigeringer, nøkkeltall vedr personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet pr. 30.4.13 Side 21

Økonomisk rapport, budsjettkorrigeringer, nøkkeltall vedr. personalforvaltningen og rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet Pr. 30. april 2013 Side 22

Side 1 av 10 Deres referanse: Vår referanse: 2013/539-2- Saksbehandler: Elin Dolmseth Dato: 27.05.2013 Økonomisk rapport pr. 30.4.13. Vedlagt følger økonomisk rapport for Longyearbyen lokalstyre framstilt i regnskapsskjema 1A og 1B (driftsregnskapet) og regnskapsskjema 2A og 2B (investeringsregnskapet). Skjemaene viser også periodisert budsjett pr. 30.4. og årsbudsjettet for 2013. Bydrift KF, Oppvekstforetak KF og Kultur- og fritidsforetak KF legger fram sine økonomiske rapporter for sine styrer, og rapportene går som referatsaker til lokalstyret. Generelle kommentarer til regnskapsskjema 1A og 1B / 2A og 2B: Avvik mellom regnskap og periodisert budsjett vises i kolonnen avvik. Periodisert budsjett bygger på en fordeling av vedtatt årsbudsjett mellom årets måneder. Periodiseringen er vanskelig å få helt rett da utgiftene kan påløpe annerledes enn lagt til grunn ved fordelingen. Noen avvik blir derfor forklart som periodiseringsavvik. Kolonnen prognose 31.12.13 viser antatt regnskapsresultat ved årsslutt, ut fra de opplysninger vi har pr. dato. Kolonnen Budsjett 2013 viser vedtatt årsbudsjett for 2013, med evt. budsjettkorrigeringer. Når de to siste kolonnene viser samme tall, betyr det at det forventes et regnskapsresultat tilnærmet likt budsjettet. Nedenfor er vesentlige avvik kommentert, og i egen kolonne vises forventet avvik pr. 31.12.13. Negativt beløp i kolonnen avvik pr. 31.8.13 betyr mindreforbruk / merinntekt i forhold til periodisert budsjett. Positivt beløp betyr merforbruk / mindreinntekt i forhold til periodisert budsjett. Kommentarer til driftsregnskapet regnskapsskjema 1A og 1B: Pensjonsavtaler: Her føres utgifter knyttet til førtidspensjonsordning (60- årspensjonsordningen). Hittil i år er det utgiftsført ca. 1,5 mill til ordningen, mens budsjettet er på ca. 1,1 mill kr. Også i år vil utgiftene til ordningen bli høyere enn budsjettert. Merforbruk i fht budsjett dekkes inn ved bruk av disposisjonsfond øremerket førtidspensjonsordning. Longyearbyen lokalstyres administrasjon Utgiftspostene viser et merforbruk på ca kr 542 000, som skyldes periodiseringsavvik. Inntektspostene viser en merinntekt på ca kr. 314 000 som i hovedsak skyldes refusjoner fra NAV og høyere byggesaksgebyr enn periodisert budsjett. Barnevern og forebyggende tiltak: Periodiseringsavvik. Statistikk, analyse, næring: Periodiseringsavvik. Prosjekter, reservert bevilgning: Regnskapsavdelingen har et budsjett på kr. 1 137 000. Budsjettert beløp til prosjekter, kr. 526.000, disponeres av administrasjonssjefen. Så langt er kr. 42 000 brukt til dekning av utgifter i fbm dronningbesøket og kr. 69 000 bruk til lederskifteseminar. Avvik pr. 30.4.13 Antatt avvik 31.12.13 Kr. 385 676 0 Kr. 228 264 0 Kr. 64 423 0 -Kr. 198 620 Kr. 47 967 0 Side 23

Side 2 av 10 Budsjettert beløp til reservert bevilgning, kr. 611.000, disponeres etter vedtak i AU. Beløpet er tenkt brukt til finansiering av evt. behov som en ikke har hatt grunnlag for å budsjettere. I tillegg er det ført utgifter og inntekter knyttet til flaggstang ved Næringsbygget, SNU, rusforebyggende arbeid og frisklivsmidler på denne regnskapsavdelingen. Utgiftene til disse tiltakene finansieres enten via bundne fond eller tilskudd fra staten. Renteinntekter Beløpet er sammensatt slik: Renter på korkpenger (godskrives korkpengefondet) 69 259 Renteinntekter på driftskonti 977 297 1 046 556 -Kr. 484 223 Det er budsjettert med ca 1,7 mill kr i renteinntekter på driftskonti i år. Pr. 30.4. er renteinntektene på driftskonti (dvs alle konti utenom korkpengekonti) på ca 1 mill kr. Innskuddene, og dermed også renteinntektene, er høyest i begynnelsen av året pga at da er likviditeten best. Det forventes at årets renteinntekter på driftskonti blir noe høyere enn budsjettert beløp. Beløpet anslås ved rapportering pr 31.8.13. Til bundne avsetninger Gjelder renteinntekter på korkpenger, beløpet vil bli tilført korkpengefondet. Budsjettet vil bli korrigert for avsetningen. Kr. 69 259 Antatt avvik pr. 31.12.13 driftsregnskapet 0 Kommentarer til investeringsregnskapet regnskapsskjema 2A og 2B: Web-prosjektet Gjelder leveranse av ny web-løsning samt oppgradering og innføring av modulen «Innsyn» som gjør det enklere å få tilgang til møtedokumentene for politiske styrer og utvalg via lokalstyrets nettsider. Hovedleveransen ble gjennomført i 2012. Kr. 30 000 av regnskapsresultatet for 2012 er foreslått bevilget til sluttføring av prosjektet. Infrastruktur IKT Gjelder kjøp av servere og lagringsløsning, se sak 13/13 i lokalstyret. Anskaffelsen finansieres via fond og overføringer fra driftsregnskapet. Avvik pr. 30.4.13 Kr. 10 000 Kr. 777 376 Antatt avvik 31.12.13 0 0 Nettbrett til folkevalgte Lokalstyret vedtok i september 2012 å kjøpe inn nettbrett til folkevalgte. Nettbrettene ble først levert i februar 2013, og det antas at brettene vil koste ca kr. 200 000. Kr. 200 000 av regnskapsresultatet for 2012 er foreslått bevilget til finansiering av prosjektet. Kr. 146 573 0 Antatt avvik pr. 31.12.13 - investeringsregnskapet Kr. 0 Side 24

Side 3 av 10 Budsjettkorrigeringer. SNU: Personalsjefen er frikjøpt slik at hun kan gjennomføre jobben som prosjektleder i SNU 2 fase 2 Oppfølging av rapporten Organisasjonsanalyse. For å løse oppgavene i personal- og serviceavdelingen vil avdelingen fra høsten engasjere en person som kan jobbe med personaloppgaver og en person som kan jobbe med oppgaver i info.torget. Utgifter knyttet til SNU vil bli foreslått finansiert ved bruk av disposisjonsfond øremerket SNU. Budsjettkorrigeringer gjennomføres til høsten. Nøkkeltall vedr. personalforvaltningen: Longyearbyen lokalstyre Kultur- og fritidsforetak KF Bydrift KF Oppvekstforetak KF Antall årsverk / antall ansatte personer pr: 31.08.11 21,0 / 21 11,5 / 21 43,5 / 62 85,0 / 98 161 / 202 31.12.11 21,0 / 24 11,5 / 22 43,5 / 60 85,0 / 98 161 / 204 30.04.12 21,0 / 24 11,5 / 22 43,5 / 60 85,0 / 98 161 / 204 31.08.12 21,0 / 24 12,5 / 22 43,5 / 60 91,5 / 107 168,5 / 213 31.12.12 21,0 / 24 13,5 / 23 43,5 / 60 91,5 / 107 169,5 /214 30.04.13 21,0 / 24 13,5 / 23 44,5 / 61 92,0 / 108 171 / 216 Sykefraværs %: 30.06.11 2,0 % 0,7 % 2,0 % 4,8 % 31.12.11 1,3 % 3,5 % 3,3 % 4,7 % 31.03.12 1,7 % 5,7 % 3,6 % 8,4 % 30.06.12 1,3 % 5,6% 2,6 % 7,4 % 31.12.12 1,4 % 4,0 % 2,1 % 8,8 % 30.04.13 0,9 % 6,8 % 1,4 % 8,4 % Årsaken til Bydrift har ca 17 flere personer enn antall årsverk, er at Bydrift har ansatte som jobber som deltidsbrannmannskaper. Turnover i Longyearbyen lokalstyre med foretak: 2008: 30 oppsigelser, noe som tilsvarer en turnover på ca 19 %. 2009: 28 oppsigelser, noe som tilsvarer en turnover på ca 14 %. 2010: 31 oppsigelser, noe som tilsvarer en turnover på ca 16 %. 2011: 23 oppsigelser, noe som tilsvarer en turnover på ca 11,5 % 2012: 38 oppsigelser, noe som tilsvarer en turnover på ca 18 % Pr 30.4.2013 har vi 19 oppsigelser, som tilsvarer en turnover på 9 %. Oppsigelsene pr. 30.4.13 er fordelt slik: Longyearbyen lokalstyre: 2 stk, tilsvarer 8 % Bydrift KF: 1 stk, tilsvarer en turnover på 2 % Kultur- og fritidsforetak KF: 1 stk, tilsvarer en turnover på 4 % Oppvekstforetak KF: 15 stk, tilsvarer en turnover på 14 % Sum Side 25

Side 4 av 10 Rapport om måloppnåelse i hht handlingsprogrammet 2013 2016 Vi vil sikre at det forblir trygt og trivelig å bo og ferdes i Longyearbyen. Tiltak: Ansvarlig: Utføres i: Kommentarer Longyearbyen lokalstyre skal være en pådriver overfor private og næringslivet i arbeidet med å holde Longyearbyen ren og ryddig, også ryddig av større ting. Longyearbyen lokalstyre v/adm.sjefen og Bydrift KF 2013-2016 Ryddedugnad er under planlegging, sommerjobb med søppelplukking for ungdom er under planlegging. SMF har gitt 250.000 til «søppelamnesti», prosjekter er i Rullering av lokalsamfunnsplanen Rullering av arealplan med spesielt fokus på havneutvikling Longyearbyen lokalstyre v/adm.sjefen Longyearbyen lokalstyre v/adm.sjefen oppstartfase 2013 Planprosessen følger godkjent planprogram, forslag legges fram for AU i 2. tertial. 2014 Vi vil jobbe for et inkluderende og tolerant lokalsamfunn og styrke familiesamfunnet. Tiltak: Ansvarlig: Utføres i: Kommentarer: Videreføre arbeidet med utvikling av samarbeidsforumet mellom Longyearbyen sykehus og Longyearbyen lokalstyre om helsetilbudet i Longyearbyen. Longyearbyen lokalstyre v/lokalstyreleder og adm.sjefen 2013-2016 Et møte med sykehuset gjennomført, et nytt avtalt 3. juni. Søke midler i hht samhandlingsreformen til lokalt forebyggende arbeid i samarbeid med lokale organisasjoner og institusjoner Longyearbyen lokalstyre v/lokalstyreleder og adm.sjefen 2013-2016 Frisklivsprosjekt igangsatt i samarbeid med Longyearbyen sykehus. Oppfølging av St.m 22 Svalbardmeldingen: Svalbard som internasjonalt samfunn. Utrede behovene ved Longyearbyen skole og barnehagene areal-/bygningsmessig og pedagogisk. Lage delplan for skole- og idrettsområdet. Opprettholde trygge og stimulerende lekeplasser / utearealer ved skolen og barnehagene Longyearbyen lokalstyre v/lokalstyreleder og adm.sjefen Longyearbyen lokalstyre v/adm.sjefen Bydrift KF / Oppvekstforetak KF 2013-2016 2013-2015 2013-2016 Planlegging av utbedring av lekeplassen ved Longyearbyen barnehage er i gang i Side 26

Side 5 av 10 Sikre en økonomisk buffer for å kunne videreføre kvalitet, soliditet og forutsigbarhet innenfor oppvekst-sektoren, grunnet uforutsigbare endringer i elev- og barnetall. Revidere plan for oppvekst og undervisning samarbeid med Oppvekstforetaket. Tiltak planlegges gjennomført i løpet av sommerferien. Oppvekstforetak KF 2013-2016 Det er foretatt avsetninger på fond. Argumentasjon for økonomisk buffer er fremmet i søknad om statstilskudd Oppvekstforetak KF 2013-2014 Arbeidet igangsettes når ny lokalsamfunnsplan er vedtatt Vi vil arbeide for å tilrettelegge forholdene for Svea-pendlerne. Tiltak: Ansvarlig: Utføres i: Kommentarer: Vi vil ha et variert næringsliv for å sikre full sysselsetting. Tiltak: Ansvarlig: Utføres i: Kommentarer: Ta en aktiv rolle i næringsutvikling i Longyearbyen. Strategisk næringsanalyse. Longyearbyen lokalstyre søker å øke bruken av lokal kompetanse. Longyearbyen lokalstyre v/lokalstyreleder og administrasjonssjefen 2013-2016 Samarbeid om strategisk næringsanalyse som nå er ute på anbud. Sikring av finansiering av strategisk næringsanalyse og samhandling med ND. Lokalstyreleder inviterer næringsaktører med på alle relevante møter i Longyearbyen og samhandler med næringsaktører før møter sentralt, enten ved at relevante aktører inviteres direkte eller indirekte ved at innspill anvendes på møter. Næringskomiteen har også avholdt flere møter med næringsaktører i Arbeide aktivt for å sikre videre gruvedrift på Svalbard. Longyearbyen lokalstyre v/lokalstyreleder Longyearbyen. 2013-2016 Lokalstyreleder har ledet GeoNor konferansen, gitt innspill til bok om innovasjon i mineralnæringen i nord, presentert Store Norske i mange ulike fora, ikke minst ovenfor sentrale myndigheter. Lokalstyreleder har Side 27