FUNGERENDE STRATEGIER FOR Å OPPNÅ KOMMUNALE TJE- NESTER MED KVALITET

1 FUNGERENDE STRATEGIER FOR Å OPPNÅ KOMMUNALE TJE- NESTER MED KVALITET Innledning Norge er et av verdens rikeste land. Norge er også et av de land der forskjellen mellom de rikeste og fattigste er minst. Men det har ikke alltid vært slik. For 100 år siden var Norge Europas fattigste land, med store forskjeller på fattig og rik. Det var fagbevegelsen som i stor grad bestemte at Norge skulle satse på en velferdsstat. Oppbyggingen av Norge som velferdsstat har tatt tid, og høye beskyttende tollbarrierer og en sterk, organisert arbeiderbevegelse har spilt en avgjørende rolle i denne oppbyggingen. Viktige velferdsgoder som sykelønn, pensjoner og permisjonsordninger har blitt utviklet i et nært samarbeid mellom fagbevegelsen og det politiske system. I denne presentasjonen vil vi forklare hvordan fagbevegelsen la hånda på rattet og viste hvilken vei vi skulle. Det vi gjør nå er å fortsette oppbygginga av velferdsstaten vår. Nå videreutvikler vi og forsvarer vi vår offentlige velferd. I dag er samarbeidet mellom regjeringen og fagbevegelsen blant annet knyttet til: Kvalitetsarbeid i kommunal sektor Pensjoner Inntektspolitisk arbeid Sykelønn Det er etablert en egen samarbeidskomite mellom LO og Arbeiderpartiet Fagbevegelsen har en sterk stilling i Norge, både som samfunnsaktør og som premissleverandør for ansattes lønns- og arbeidsvilkår. Organisasjonsprosenten er høy; 75 prosent i offentlig sektor og ca.50 prosent i privat sektor. Dette uten at det er knyttet spesielle fordeler som arbeidsledighetstrygd eller liknende til medlemskapet. Norge har tradisjonelt hatt en sterk offentlig sektor. Det har vært bred enighet i Norge om at sentrale velferdsgoder som utdanning, helse- og omsorgsoppgaver skal være på offentlige hender. Konsekvensen av dette er at private skoler, private sykehus og så videre er lite utbredt. Norge har et offentlig trygdesystem som sikrer alle en minstepensjon, i tillegg kommer en tileggspensjon hvor både arbeidstaker og arbeidsgiver bidrar. Norge har et relativt høyt skatte- og avgiftsnivå, men for denne skatten får vi statlig tilskudd til barnehagedrift, gratis grunn- og videregående skole, gratis helsetjenester (minus en lav egenandel), gratis høyskole/universitet, sykelønn fra første dag, 1 års svangerskapspermisjon med 80 % lønn for å nevne noen velferdsgoder. Politisk har Norge i stor grad blitt styrt av sosialdemokratiske regjeringer siden 2. verdenskrig, selv om de konservative i samarbeid med sentrumspartier har hatt regjeringsmakt i kortere perioder. Norske kommuner har en betydelig posisjon i Norge. Makten er i stor grad fordelt mellom en sentral regjering og 431 kommuner. Kommunene står for produksjonen av de fleste velferdsgoder og er også viktig som en lokaldemokratisk bastion. På slutten av 1980-tallet begynte liberalistiske strømmer å komme til Norge. Disse kreftene oppfattet offentlig sektor som alt for stor, som ressurs-sløsende og byråkratisk. Svaret var dels å reformere offentlig sektor og dels å slanke den. Sentrale elementer i New Public Management i Norge har vært: privatisering av offentlig tjenester konkurranseutsetting av offentlige tjenester - outsourcing bestiller- utførermodell desentralisering av makt flate strukturer forvandling av innbyggerer til kunder OPS offentlig privat samarbeid (tilsvarer PPP på engelsk)

2 Fagforbundet viste tidlig motstand mot disse liberalistiske framstøtene, og tok opp kampen mot dem, særlig mot privatisering og konkurranseutsetting. Denne kampen ble ført på flere plan: press mot det politiske system bistand/veiledning til lokale fagforeninger utvikling av en kunnskapsbank bistandsenhet sentralt i Fagforbundet aktiv informasjon og skolering til medlemmene deltagelse i den offentlige debatt utvikle alternativer til kommersialisering Kampen ble i stor grad vunnet, privatisering og konkurranseutsetting av offentlige tjenester har fått lite omfang i Norge og har ikke vært noen suksess. Bare vel 2 prosent av offentlige tjenester er konkurranseutsatt eller privatisert. Den rød-grønne regjeringen som nå sitter ved makten har gitt tydelig uttrykk for at man ikke vil ha privatisering av sentrale velferdsgoder. Kampen mot privatisering og konkurranseutsetting har vært viktig for Fagforbundet. Samtidig gav denne kampen også en utfordring. Skal vi bare kjempe reaktivt, for å forvare det vi har vunnet og stå imot nyliberale framstøt, eller bør vi også tenke proaktivt, å utvikle offentlig sektor? Fra å tenke konservativt: å bevare, måtte Fagforbundet tenke progressivt: å utvikle. Fagforbundet innledet et samarbeid med Stiftelsen IMTEC, som er en organisasjon som har arbeidet med omstilling og utvikling basert på stor grad av medarbeiderinnflytelse. Fagforbundet ønsket å utvikle noen forsøk på omstilling og utvikling i et utvalg kommuner, som et alternativ til privatisering og konkurranseutsetting. Sentralt i disse forsøkene sto: utvikling av kvalitativt gode tjenester nedenfra og opp, stor grad av medarbeiderinvolvering, ideskaping prosjektorganisering av arbeidet skriftlig kontrakt mellom kommunen og fagforbundet trepartssamarbeid mellom politikere, administrasjon og ansatte utnytte fleksibiliteten og stordriftsfordelene i en kommune ingen privatisering eller konkurranseutsetting i forsøksperioden ingen ansatte skal sies opp i forsøksperioden forsøkene skal være billige og ubyråkratiske 3 kommuner ble med i et 3-årig forsøk. Senere har 7 andre kommuner/bydeler, blant annet Norges tredje største by, Trondheim, underskrevet avtale om modellkommuneforsøk. Mange andre kommuner har også hentet inspirasjon fra metodikken. Et viktig utgangspunkt har vært at de kommuner som skulle delta i forsøkene, skulle ha sterke og motiverte fagforeninger. I og med at dette var et forsøk som var initiert av Fagforbundet sentralt, var det også viktig at det var lokale fagforeninger i kommunene som var kompetente til å ta et slikt utviklingsansvar. Fagforbundet skal fortsatt være en kamporganisasjon som kjemper for medlemmenes kollektive lønns- og arbeidsvilkår. Samtidig ønsker Fagforbundet å være en samfunnsaktør i utviklingen av Norge som nasjon. Vi trenger to bein å stå på, både for å stå støtt, men også for å bevege oss framover. Denne samfunnsaktørrollen blir stadig viktigere fordi omstillingstakten i samfunnet går stadig raskere. Hva er modellkommunemetodikk? Forenklet kan man si at modellkommunemetodikk er å endre den kommunale balansen. Det er å gi de ansatte større innflytelse over hva som skal omstilles og hvordan dette skal skje. Kritikerne har hevdet at Modellkommunemetodikken tar makt fra administrasjon/politikere. På en måte er dette riktig, i hvert fall om man opplever at beslutninger tradisjonelt har blitt fattet ovenfra og ned med liten innflytelse fra de ansatte. Hva kjennetegner så Modellkommunemetodikken som endrings- og omstillingsinitiativ?

3 Trepartssamarbeid Hovedideen ved initiativet til Fagforbundet var partssamarbeidet. Det betyr at partene i kommunesektoren skal stå samlet bak utviklingsoppgavene og gjensidig støtte opp om gjennomføringen. For i trepartssamarbeidet ligger et aktivt og likeverdig samarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Dette samarbeidet skal gjelde i forhold til så vel sentrale som lokale beslutninger. Konsensusprinsippet ligger til grunn for samarbeidet, det vil si at man gjennom dialog kommer fram til felles beslutninger som alle står bak og forplikter seg på. Noen vil innvende at man gjennom medbestemmelsesavtaler også tidligere har hatt muligheten til dialog om viktige vedtak, og at dette derfor ikke er noe nytt. Det nye ligger i likeverdigheten. Her skal ikke noen inviteres inn når andre har tenkt ferdig. Her skal ideer og visjoner så vel som forslag til konkrete tiltak være et resultat av prosesser der alle har vært bidragsytere. En annen innvending er at dette representerer en maktforskyvning der en etablert maktbalanse forstyrres. Det gjelder særlig en forskyvning av makt fra politikerne til fagbevegelsen. Noen hevder at fagbevegelsen har fått vetorett overfor politikerne. Modellkommunemetodikken representerer ikke noe ønske om å ta fra politikerne styringsretten, eller avskaffe vanlige politiske beslutningsprosesser. Konsensus kan ikke gjelde som et prinsipp for arbeidet til et kommunestyre eller et bystyre. Det er i arbeidet til en styringsgruppe for et modellkommuneforsøk, eller i forholdet mellom ansatte og ledere ute på en arbeidsplass at konsensus kan anvendes. I alle styringsgrupper i kommunene som har deltatt, har det vært politisk representasjon, både fra de som sitter i posisjon og fra opposisjon. Selv om de konservative partier har vært motstandere av forsøket, primært fordi det er Fagforbundet som har initiert det og at det retter seg mot privatisering og konkurranseutsetting, har politiske representanter fra høyresiden fått andre erfaringer lokalt. Den første modellkommunen og den siste som har skrevet under en avtale har ordfører fra det konservative partiet. En politiker fra Fremskrittspartiet (markedsliberalt og populistisk parti), som satt i styringsgruppa i en kommune uttalte følgende: Noe av det mest positive ved arbeidet i styringsgruppa har vært et felles ønske om å sette i gang gode utviklingsprosjekter til beste for borgerne i bydelen. Vi har lagt igjen motsetningene utenfor idet vi har gått inn til møtene, og brukt den tiden som har vært nødvendig for å komme til enighet. Det at vi har forskjellig bakgrunn og ulike oppfatninger har vi brukt som en ressurs i samtalene og diskusjonene. Dette har vært en god erfaring som jeg gjerne bringer videre. (FrP-politiker) Telemarksforskning konkluderer i en evaluering av en modellkommune, med følgende i forhold til styringsgruppas arbeid: Når for eksempel rådmannen, etatssjefer, sentrale folkevalgte og fagforeningsrepresentanter sammen har diskutert prosjektene i forsøket, har dette ført til at den kommunale virkelighet i alt sitt mangfold har kommet tydeligere fram. Styringsgruppas bidrag til å styrke kommunens interne offentlighet kan tenkes å være betydelig, selv om dette er vanskelig å måle. I våre tidligere arbeid i norske kommuner,.., har vi erfart at arenaer som kan oversette mellom ulike erfaringer i organisasjonshierarkiet ofte mangler, eller at de ikke er robuste nok. Involvering av ansatte En logisk konsekvens av partssamarbeidet er at de ansatte blir sett på som en ressurs en mulighet. Ordføreren i en kommune sa ved en anledning i løpet av forsøksperioden: Å satse på modellkommuneforsøk var å satse på de ansatte. For meg som ordfører var det viktig å sende det signalet til alle som jobber i kommunen. Det har skjedd mye spennende i modellkommunene som følge av ideer og initiativ fra ansatte. Men det står ikke til å nekte at ønsket om mobilisering av de ansatte har støtt på utfordringer:

4 Jeg tror ikke vi helt skjønte at dette var en invitasjon til å komme med egne ideer og forslag. Vi er så vant til det motsatte. Vi møter krav om endring, men blir stort sett fortalt hvordan det skal være. Sjelden får vi noen begrunnelser og enda sjeldnere noen påvirkningsmuligheter. Vi trengte hjelp til å komme i gang. Vi har ingen tradisjon i vår sektor for internt ide-arbeid og for å initiere egne utviklingsprosjekter. Selv om vi har besluttet å innføre en ny turnusordning, har noen av våre kolleger den oppfatning at vedtaket ikke gjelder. Noen enheter har gjennomført turnusen som vedtatt, mens andre enheter fortsetter slik det alltid har vært. En lokal beslutning må da telle like mye som et sentralt pålegg? Og vi som trodde at en lokal utviklingsprosess vil øke engasjement og forpliktelse. Disse utsagnene rommer mye erfaring. For det første at mange i kommunesektoren føler seg overkjørt og lite involvert i kommunale endringsprosesser. For det andre at de har liten kompetanse i å drive lokalt initiert endringsarbeid og for det tredje at beslutninger fattet lokalt ikke garanterer for engasjement og motivasjon hos de ansatte. Også lokale vedtak kan saboteres når noen føler sine interesser truet. For Fagforbundet er involvering av ansatte i omstillingsarbeidet noe av selve begrunnelsen for Modellkommunemetodikken. Argumentet var at det man har vært med på å skape, det støtter man. Den som kjenner seg delaktig i en beslutning, vil med økt engasjementet kunne gjennomføre beslutningen. Involvering av ansatte skulle frigjøre kreativitet, bidra til endringsvilje og øke forpliktelsen til beslutninger. Erfaringene fra modellkommunene underbygger at det kan være slik. Men det må legges til rette for en slik involvering og det må være et reelt ønske fra alle om at det skjer. Det er nemlig ingen automatikk i at involvering av ansatte gir en ønsket gevinst. Klarer man å skape grunnlag for en slik involvering utløser dette kreativitet og kompetanse, som har ligget skjult i den kommunale organisasjonen. I all enkelthet er det dette det handler om: Å ta i bruk hele den kommunale organisasjons erfaringer, motivasjon, kreativitet og kompetanse. Så enkelt og allikevel ganske vanskelig. Brukerfokus En vanlig innvending mot fagforeningene er at de ofte setter de ansattes interesser foran brukerbehov. Gjennom endrings- og omstillingsarbeid etter modellkommunemetodikk ønsket Fagforbundet å vise at de tok brukerne på alvor. Det lar seg ikke nekte at mange brukere ønsker mer konkurranse fordi offentlige tjenestetilbud ikke oppleves som gode. Modellkommuneforsøket var et initiativ fra Fagforbundet for å vise at det offentlige kunne stå for kvalitet og være opptatt av brukerbehov. En skole var en del av Modellkommuneforsøket i kommunen. De planla en større organisatorisk endring av læringsarbeidet og ville ha mer elevmedvirkning og en sterkere foreldreinvolvering som en del av prosjektet. På et foreldremøte for 8. og 9. skoleår ble planene for høsten presentert. En fullsatt gymnastikksal indikerte interessen hos foreldrene. Det gjorde også de mange spørsmålene som kom underveis i møtet. Og da rektor avsluttet med å takke for frammøtet, fikk han følgende spontane reaksjon fra en far: Jeg har hatt flere barn på skolen. De foreldremøtene jeg har vært på har vært kjedelige. Og alltid har dere fortalt oss hva dere vil, men aldri spurt oss hva vi ønsker. Dette møtet har vært annerledes. Nå gleder jeg meg til fortsettelsen. Og jeg lover at jeg skal være en aktiv far. Innspillet fikk rungende applaus. I en annen kommune skulle det lages en plan for renovering og bygging av boliger for funksjonshemmede. I denne prosessen ble det lagt opp til en bred involvering og informasjon både til brukere, pårørende og ansatte, i tillegg til at store deler av den kommunale organisasjon ble involvert. Mange ga i

5 ettertid uttrykk for at de aldri hadde blitt hørt eller tatt med på råd på en slik måte som i dette prosjektet. Ansatte og brukere har mange naturlige kontaktpunkter og vet mye om hverandre. Utfordringen er å utnytte disse møteplassene til å utvikle bedre tjenester. Ressursbruk Et argument for økt konkurranse er en opplevelse av det offentlige som et rigid og tungrodd system, og dermed som lite kostnadseffektivt. Dette ønsket Fagforbundet å motbevise. Fagforbundet håpet gjennom en forsøksperiode å finne fram til prosjekter som kunne dokumentere at det offentlige driver kostnadseffektivt. Ressursforvaltning handler ikke bare om cost-benefit i forhold til enkeltvirksomheter eller prosjekter. Det handler også om å se ressursbruk i et helhetsperspektiv. Fagforbundet ønsket å holde fram at det offentlige forvalter betydelig kompetanse og ressurser og at man forvalter dette best gjennom aktivt samarbeid og helhetstenkning. Her bryter man med den markedstenkning som mange kommuner i dag ønsker å utvikle ned på virksomhetsnivå. I markedstenkning blir valgfrihet og konkurranse mellom enheter viktig. I modellkommunetenkningen gjelder samarbeid på tvers av sektorer og fag. Mange prosjekter er gjennomført, som har hatt konkrete effektivitetsgevinster, ikke minst gjelder dette innenfor omsorgssektoren og drift og anleggssektoren. Effektivitetsgevinsten har ikke betydd at folk må slutte eller arbeider mer, men at man klarer å arbeide smartere. I flere prosjekter har dette medført lavere sykefravær, større trivsel, mer fornøyde brukere og et mindre forbruk. Utviklingsveiledere I alle modellkommunene ble det gjennomført en opplæring av interne utviklingsveiledere. Disse ble rekruttert fra hele kommunens organisasjon og det ble ikke stilt noen krav til formell kompetanse. Disse utviklingsveilederne skulle bistå de ulike delprosjekter med aktiv veiledning. Prosjekter der ansatte er idemakere og der deltagerne i prosjektet har lite prosjekterfaring, trenger veiledning, både i forhold til å etablere et prosjekt, i å gjennomføre det og i å evaluere det. I utgangspunktet skulle veilederne veilede prosjekter utenfor eget arbeidsområde, fordi veilederne skulle konsentrere seg mer om prosessen i prosjektet, enn innholdet. Tanken bak en slik opplæring er også at kommunene med denne kompetansen blir mer uavhengig av eksterne konsulenter. Erfaringene viser at veilederne har blitt en viktig ressurs i prosjektperioden, både i forhold til å hjelpe prosjekter og i forhold til å fremme egne prosjektideer. Gjennom opplæringsprogrammet har disse veilederne også blitt viktige ambassadører for modellkommunemetodikken i egen kommune. Ideutvikling og arbeidsgrupper Et viktig element i modellkommunemetodikken er at ideer og prosjektutvikling skal skje i en aktiv dialog mellom ansatte og ledelsen. Dette kan skje gjennom følgende prosess: A. Kartlegge behov for endring. Målet er å identifisere hvor i virksomheten det særlig er en følt mangel på likevekt mellom det man gjør i dag og det man opplever burde gjøres. Opplevelsen må kunne formuleres av ansatte, deres tillitsvalgte eller ledere. B. Etablere en dialog om behovene. Målet er internt i de enkelte enhetene å få til en aktiv dialog om behovene, ikke minst mellom ledere og ansatte. Vår erfaring er at partene trenger tid til å utvikle en felles oppfatning. Det er viktig at ikke bare noen opplever behovene, men at de er allmenne. C. Idearbeid. Målet er å få i gang en positiv prosess der man skaper et ønske om å gjøre noe, og å få fram ideer til hva som kan være naturlige utviklingsoppgaver. D. Skissere prosjekter. Målet er å få skissert konkrete prosjekter som kan presenteres for styringsgruppa. Det er et mål at disse prosjektformuleringene skal eies både av ansatte og av virksomhetsledere.

6 Dette må ikke oppfattes som en strømlinjet prosess fra A til D. I mange tilfeller kan en virksomhet begynne med C, fordi man allerede vet nok om A og B. Av og til må man også gå tilbake for å sjekke om alle ansatte har akseptert ideen. Idearbeid er en viktig del av denne oppstarten. På et eller annet stadium må kreftene settes inn på konstruktivt og kreativt arbeid mot hva som kan bli bedre. Det er utviklet verktøy som virksomheter kan ta i bruk i denne prosessen, både i forhold til å skape bredest mulig engasjement og å komme fram til en felles enighet om hva som skal prioriteres. Arbeidsmetoder og framdrift Fagforbundet hadde i starten en forestilling om at forandringsarbeidet kunne følge noen felles mønstre. Det viste seg å være vanskelig. Skal ansatte og brukere involveres må lokale forutsetninger tas hensyn til. Det handler om å endre kulturer. Da må hver enkelt virksomhet betraktes som unik og at det blir lite som kan standardiseres. Det betyr ikke at man ikke kan lære av hverandre og at erfaring ikke kan overføres. Noen forhold som med fordel kan kopieres : Styringsstruktur. Alle modellkommunene har hatt en styringsstruktur med en partssammensatt styringsgruppe (politikere, administrasjon og tillitsvalgte), og en prosjektleder som utøvende i forhold til utviklingsarbeidet. Styringsgruppa har ikke vært et konkurrerende alternativ til den ordinære styringsstrukturen, men et verktøy for å understøtte de konkrete omstillingsinitiativene. Målet har vært å legge til rette for utvikling på virksomhetsnivå gjennom opplæring, prosesshjelp, tilbakemelding og dialog rundt praksis, problemløsing og strukturelle endringer. Utviklingsveiledning. Alle modellkommunene har etablert et korps av utviklingsveiledere. Disse er prosesshjelpere, inspiratorer og samtalepartnere for de som er aktivt involvert i endringene. Målet med denne assistansen er at den skal være en hjelp til selvhjelp, og at kommunens behov for eksterne konsulenter skal reduseres. Oppstartsfase. Det handler om å starte opp arbeidet etter et visst system. Hvordan etablere et partssamarbeid? Hvordan ta tak i reelle behov for forandring? Hvordan drive idearbeid og hvordan forankre ideene i lokale gjennomføringsenheter? Hvordan få i gang en god dialog mellom ledelse og ansatte ute i virksomhetene? Hvordan involvere brukere? Dokumentasjon. Gode prosjekter har blitt dokumentert gjennom rapporter som beskriver god praksis. Målsettingen med dette har dels vært å vise hva denne metodikken kan føre til, dels å drive spredningsarbeid gjennom gode eksempler og dels å gi honnør til de som har drevet fram resultatene. Nettverk. Fagforbundet har organisert modellkommunene i nettverk, som møtes 2-3 ganger i året. I disse nettverkene møter prosjektlederne og tillitsvalgte fra kommunene. Målene med disse nettverkene er kompetanseutvikling, støtte og erfaringsdeling. Evaluering og erfaringer fra modellkommuneforsøket Modellkommuneforsøket er evaluert på oppdrag fra Kommunal- og regionaldepartementet. Evalueringa er utført av Norsk institutt for by- og regionforskning (NIBR) og Asplan Analyse, begge velrenommerte forskningsorganisasjoner. I tillegg har Asplan Analyse gjennomført en sammenlignende evaluering der de har sett på effekter av konkurranseutsetting og medarbeiderinitierte omstillingsprosesser. Sett fra Fagforbundets side er resultatene av evalueringene svært positive, og gir forbundet et meget godt verktøy å arbeide videre med blant annet innenfor endrings og utviklingsarbeid ute på arbeidsplassene. I hovedrapporten konkluderes det blant annet med følgende:

7 Bedre tjenesteyting Forsøket har bidratt til å oppfylle målsettingen om kvalitativt bedre tjenesteyting i kommunene. Arbeidsformen har i tillegg forsterket og utviklet en sosial kompetanse i forhold til det å akseptere hverandres ståsted og roller, og å takle uenighet og arbeide seg fram til konsensus fra ulikt utgangspunkt. Utviklingsveilederne har bidratt til kvalitativt bedre tjenesteyting gjennom sitt arbeid. Kompetanseheving Den kompetansehevingen som er nødvendig for å heve kvaliteten på tjenestetilbudet har funnet sted, og tanken om å ta utgangspunkt i ansattes ideer har vist seg å være holdbar, selv om startfasen krever tid og aktiv bistand. Trivsel Bruk av modellkommunemetodikken har ført til økt trivsel blant de ansatte. Større ansvar og tillit - eller myndiggjøring - fører også automatisk til lavere sykefravær. Utviklingsveilederne Veilederne har blitt en vesentlig del av forsøkene, og de har blitt brukt mye. De har vært viktige støttespillere for utvikling av delprosjekter i den enkelte kommuner. Men denne staben av veiledere er noe nytt i kommunene og mange virksomheter var både usikre og litt utrygge på hvordan bruke dem. I tidlig fase i forsøkene har det derfor vært viktig å selge dem inn, da det å øve i praksis har vært en viktig del av det opplæringsprogrammet de har gått igjennom. Erfaringer viser også at noen i kommunen må ta et ansvar for å utnytte denne ressursen, når det 3-årige forsøket er over. Partssammensatt styringsgruppe og arbeidsutvalg Trepartssamarbeidet har fungert godt. Arbeidsformen har påvirket partene på flere måter, både i forhold til å jobbe ut fra konsensusprinsippet og i forhold til å skille mellom roller. Trepartssamarbeidet medførte at politikere, administrasjon og fagforeninger har måttet samarbeide seg fram til felles løsninger, og stå sammen om disse. Trepartssamarbeidet har også bidratt til større innsikt i hverandres opplevelser og ståsted og bidratt til å synliggjøre den kommunale hverdagen for alle parter. Økonomisk effektivitet Forsøket har vist at det er mulig å oppnå økt produktivitet og kostnadsbesparelser ved bruk av metodikken. Lavere sykefravær og smartere måter å jobbe på har gitt kommunene de største gevinstene. I tillegg er modellkommunemetodikken en ubyråkratisk og billig endringsmetode som i tillegg evner å endre arbeidskulturen der den benyttes. Fagforeningenes rolle Fagforeningene sentralt og lokalt har spilt en avgjørende rolle i å etablere forsøkene lokalt, og i gjennomføringen. Erfaringer viser at en fagforening som prioriterer dette arbeidet og er motivert for deltakelse, kan få mye igjen. Det de sitter igjen med er blant annet større grad av aksept og likeverdighet i forhold til administrasjon og politikere, egen kompetanseutvikling, utvikling av fagforeningen og flere fornøyde medlemmer. Å delta i et slikt prosjekt betyr ikke at man skal legge vekk eller nedprioritere fagforeningens tradisjonelle rolle. Snarere vil deltagelsen i et slikt forsøk kunne styrke fagforeningen gjennomslagskraft også på de tradisjonelle arenaer. Fagforeningene i forsøkskommunene har fått betydelig flere medlemmer. Levedyktig I det store og hele har forsøket ført kommunene i riktig retning, og mot mer effektiv ressursutnyttelse og kvalitativt bedre tjenesteyting. Det finnes eksempler på endringer av tjenester og måten å utføre disse på, som lever videre utover forsøket. Kommunene har alle i en eller annen form vedtatt å videreføre arbeidsmetoden etter prosjektperioden var slutt.

8 Modellkommunemetodikken sett i forhold til konkurranseutsetting Både modellkommunemetodikken og konkurranseutsetting er virkemidler for økt effektivitet og/eller økt tjenestekvalitet. Begge metodene krever omfattende prosesser. Skal modellkommunemetodikken være et likeverdig alternativ til konkurranseutseting, må kravet om økt effektivitet legges inn i forsøkene før en setter i gang. Gitt at dette skjer er det mulig å oppnå økt produktivitet og kostnadsbesparelser. Modellkommunemetodikken representerer en noe langsommere omstillingsprosess enn konkurranseutsetting, og har den fordelen at den kan gjennomføres i alle kommuner uavhengig av størrelse og geografisk plassering. Et grunnleggende mål har ved Modellkommunene har vært å bevare kommunale arbeidsplasser. Økonomiske resultater vil derfor ikke skje ved nedbemanning og kutt, men ved høyere kvalitet og bedre lurere utnyttelse av ressursene. Samarbeid og helhetssyn på kommunen er viktig. Veien videre Modellkommunemetodikken er ikke ferdig utviklet, mye kan fortsatt bli bedre. Men spennende prosesser er satt i gang mange steder og konkrete prosjekter er fullført etter metodikken. Her er noen av de utfordringene som man må arbeide videre med for å få en fortsatt utvikling: 1. Modellkommunemetodikken oppleves av aktørene som krevende. Den er omfattende, og den tar tid. Det gjelder særlig krav om involvering og dialog, om idearbeid og lokal forankring. De fleste modellkommunene har følt seg usikre i en oppstart. Ting har tatt tid og det har vært både prøving og feiling. Det er viktig at denne fasen ikke blir for lang. Her kan forsøket ha nytte av en viss formalisering med noen faste metodiske grep, definert som en oppstartsfase. Det handler om: å ha opplegg for idearbeid å gi aktiv hjelp til å skissere prosjekter å kartlegge interne forutsetninger (der prosjektene skal gjennomføres) å bidra til dialog mellom ansatte og ledelsen som ledd i en forankring å legge til rette for bruk av planleggingsverktøyer I denne oppstartsfasen vil ekstern hjelp ofte være helt nødvendig, og ikke minst en aktiv og synlig prosjektleder. Prosjektlederen må synliggjøre de metodiske grep som endringene nedenfra og opp er avhengige av. 2. En nøkkel til suksess for modellkommunemetodikken er å få til en lokal mobilisering på arbeidsplassene. Den enkelte virksomhets beredskap til å drive endringsarbeid er den faktoren som best kan forklare suksesser (og mangel på sådanne). Virksomhetene må derfor som ledd i modellkommunearbeidet gis muligheten til å arbeide med visjoner og mål samarbeidsklima normer for ledelse og samarbeid strategier for kompetanseutvikling gjennomføre evalueringer underveis etablering av møtepunkter med brukerne 3. Endringsprosesser beskrives av og til som en reise, og da helst en spennende sådan. Endringsarbeid er å leve med det ukjente, lære underveis, ta sjanser, lære av feil, gradvis bli klar over muligheter, utvikle egen kompetanse, bli mer bevisst hva behovene for forandring er, og om nødvendig revurdere mål på basis av erfaring. Det er dette som er utvikling nedenfra og opp. Slike prosesser er først og fremst læring og etablering av arenaer der både ansatte, ledere og brukere kan gi bidrag. Travelheten og krav på effektivitet dreper slike behov. Og da er det fare for at mulighetene for fornyelse av praksis også reduseres. 4. Det er behov for å ha et eierforhold til de endringer som finner sted. Skal endringen også bli til fornyelse er det helt avgjørende. Den er også avhengig av å skape prosesser av høy kvalitet. Slike prosesser omfatter to variabler for involvering av ansatte.

9 For det første at prosessene har en høy grad av samarbeid og kommunikasjon, og en kombinasjon av press og støtte både fra kolleger og ledere. For det andre at prosessene representerer et samarbeid mellom ledere og ansatte både i planlegging og gjennomføring. 5. Endringsarbeid krever hjelp. Det er viktig å erkjenne at alle til tider (og mer i enkelte faser enn andre) trenger hjelp. Det er både hjelp i forhold til gjennomføringen av forsøket og i forhold til å definere et innhold. En av intensjonene med Modellkommunemetodikken var ønsket å mobilisere kommunens egne ressurser. Det er en viktig premiss, men kan ikke alltid etterleves. Kommuner trenger også å få tilført kompetanse. Erfaring viser at den hjelp som gis (intern eller ekstern) må karakteriseres ved At den preges av dialog mellom interne interesser i virksomheten og kommunens målsettinger At den baserer seg på behov som virksomheten har og skreddersys i forhold til disse behovene At den er tilgjengelig når det er behov for den 6. Spredning av erfaring er også et viktig element i modellkommunemetodikken. Det er både viktig og riktig at gode erfaringer må gjøres tilgjengelig for andre, men det er ikke en automatisk og enkel prosess. Internt i virksomheten (mellom for eksempel avdelinger på et sykehjem) er den avhengig av klima og ledelse. Spredning mellom prosjekter internt i kommunen er avhengig av at det sentralt legges til rette for det og at de virksomhetene som skal være gjenstand for spredning har en nødvendig mottakelighet. Det kan være høye faglige murer i mange kommuner. Også spredning mellom kommunene er viktig. Her skjer spredning oftest tjenestevei. Det er normalt begrenset læring mellom virksomheter på tvers av kommunegrenser. Spredning skjer når kommuneledelsen engasjerer seg eller når noen spør etter erfaringer fra andre steder fordi de selv vil i gang med noe nytt. 7. Modellkommunemetodikken har nådd gode resultater. Programmet har maktet å bryte med en hierarkisk tradisjon og vist at det er mulig å utvikle nedenfra og opp. Men fortsatt er brukerperspektivet for svakt. Modellkommunemetodikken handler om å utvikle en forståelse av hva som kjennetegner gode prosesser, hva som skaper et eierforhold og hva som sikrer en god dialog. Dette er forhold som også bør kunne overføres til en involvering av brukere. Det vil variere sterkt fra virksomhetsområde til virksomhetsområde hvordan og hvor langt en slik involvering er mulig og ønskelig. Det er for eksempel forskjell mellom skoler og barnehager på den ene siden og sykehjem på den andre når det gjelder muligheter for en aktiv involvering. Men umulig bør det ikke være. Her ligger mange spennende muligheter og utfordringer som framtidige modellkommuner bør ta aktivt tak i. 8. Utvikling av lokaldemokratiet. Det lokale demokrati i Norge står overfor mange utfordringer. Dette gjelder blant annet Lavere valgdeltakelse, færre partimedlemmer og raskere utskifting av medlemmer Statlige servicekrav og ønsker om likhet i tilbudet Rettsliggjøring (flytte myndighet fra folkevalgte organ til domstolene) Budsjettkrise (manglende handlingsrom) Internasjonalisering Næringspolitikk Privatisering og konkurranseutsetting Flytting av makt fra det politiske nivå til det administrative nivå Innbyggere blir til kunder Flytting av myndighet fra folkevalgte til styrer/direktører i utskilte virksomheter og selskaper Fokus fra måloppnåelse for de definerte oppgaver til økonomisk måloppnåelse En kommune som nylig har skrevet kontrakt om et modellkommuneprosjekt med fagforbundet, har innbyggerinvolvering og utvikling av lokaldemokratiet som et overordnet mål. Vi håper gjennom dette prosjektet å trekke innbyggerne i kommunen mer aktivt med i beslutningsprosessene og gjennom dette gi innbyggerne en sterkere lokal identitet.

10 2006 ISKA har siden sin kongress i 2002 hatt utvikling av Quality Public Services som sin topprioritering og forslaget er at dette fremdeles blir den sentrale parolen i neste periode. Modellkommuneprosjektet har vært en måte å følge opp ISKAs målsettinger og den har gitt resultater. I 2006 vedtok Regjeringen et utviklingsprogram for norske kommuner, som ble kalt kvalitetskommuner. Dette programmet går over 3 år og målet er at opptil halvparten av norske kommuner skal være med i programmet. Dette programmet har i stor grad hentet sin inspirasjon fra modellkommunemetodikken, en metodikk som er utviklet av Fagforbundet. Fagforbundet har derfor en stor ære for at dette programmet er utviklet. Det primære budskapet i programmet er å satse på de offentlig ansatte som en ressurs og at kvalitet er det som skjer i møtet mellom bruker og tjenesteyter. I forhold til modellkommunemetodikken har dette kvalitetsprogrammet tatt til seg tre hovedelementer: trepartssamarbeid medarbeiderinvolvering kvalitet i tjenestetilbudet Fagforbundet har engasjert seg sterkt i dette programmet og har satset betydelige ressurser på dette. Med det fokuset som programmet har på kvalitet i tjenestetilbudet, kan det altså knyttes til PSI sin kampanje om Quality Public Services. Avslutning Det var fagbevegelsen som i stor grad bestemte at Norge skulle satse på en velferdsstat. Det var ikke etter et press fra arbeidere i offentlig sektor, men det privatdominerte LO som ville at offentlig sektor skulle vokse og få stor betydning. Det har vært viktig for bekjempelse av fattigdom, for utjamning og for at arbeidsfolk skulle få nye muligheter. Da la fagbevegelsen hånda på rattet og viste hvilken vei vi skulle. Det vi gjør nå er en oppfølging av bygginga av velferdsstaten, nå utvikler og forsvarer vi velferden. Vi gjør det sammen med de som er avhengige av våre velferdssystemer, sammen med brukerne, som oftest er fagorganisert både i og utenfor privat sektor. Bare gjennom å utvikle kvalitet i tjenestene vil velferdsstaten, som finansieres gjennom skattesystemet, kunne ha brukernes og innbyggernes tillit. Bare gjennom å utvikle allianser gjennom å bygge offentlige tjenester av høy kvalitet kan vi forsvare velferdsstaten. Vi håper at dere har fått et bilde av hvordan Fagforbundet i Norge har engasjert seg i omstilling og utvikling av offentlig sektor. Vi tror at mye av denne metodikken og de erfaringene vi har fått, også kan være nyttig for fagbevegelsen i andre land. Gjennom modellkommuneforsøkene har Fagforbundet kommet på offensiven og vi har utviklet kompetanse og styrke som har gitt oss nye posisjoner og muligheter. Vi sa innledningsvis at Norge er et av verdens rikeste land. Er modellkommunemetodikken kun velegnet i rike land? Vi tror ikke det. Erfaringene viser at denne metodikken er ubyråkratisk, billig, allianseskapende og utviklet på lokalt nivå. Metodikken bør derfor kunne anvendes i mange ulike land. Takk for oss!