Bruk og videreformidling av kompetanse ervervet gjennom Bistandstorgets tilbud

RAPPORT Bistandstorget i samarbeid med Norsk Utenrikspolitisk Institutt Bruk og videreformidling av kompetanse ervervet gjennom Bistandstorgets tilbud Resultater fra spørreundersøkelse blant Bistandstorgets medlemmer januar mars 2012 Ane Tosterud Holte og Øyvind Eggen, NUPI

Bistandstorget i samarbeid med Norsk Utenrikspolitisk Institutt Mai 2012 Ane Tosterud Holte Øyvind Eggen, NUPI Besøks- og postadresse: Storgt. 11, 4. etg. 0155 Oslo Telefon: 23 01 03 00 E-post: sekretariat@bistandstorget.no www.bistandstorget.no 2

Rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Bistandstorget (sekretariat@bistandstorget.no) av Ane Tosterud Holte (anetosterudholte@gmail.com) og Øyvind Eggen, Norsk Utenrikspolitisk Institutt (oyvind.eggen@nupi.no) Ane Tosterud Holte har vært engasjert for å gjennomføre undersøkelsen. NUPI har kvalitetssikret metode, datainnsamling, resultater og sluttprodukt. 0. Sammendrag Rapporten presenterer resultatene av en undersøkelse av hvordan ledelsen i medlemsorganisasjonene vurderer Bistandstorgets kompetansehevingstilbud, hvorvidt og eventuelt hvordan organisasjonen strategisk viderefører den enkelte kursdeltakers kompetanse oppnådd på kurs/seminar videre i organisasjonen, samt ledelsens syn på hva Bistandstorget bør gjøre fremover. Ettersom den konsulterer ledelsen, utgjør denne rapporten et supplement til tidligere rapporter basert på tilbakemeldinger fra den enkelte deltaker på Bistandstorgets kurs og seminarer. Rapporten er basert på ni intervjuer og en nettbasert spørreundersøkelse. Informantene var selektivt utvalgt med formål å få mest mulig relevant informasjon om problemstillingene. Generelt er respondentene svært fornøyd med Bistandstorgets tilbud og mener at seminarene og kursene styrker og endrer organisasjonene. Den enkelte ansatt tar i bruk den ervervede kunnskap til forbedring i sitt arbeid. Hovedutfordringene ligger i overføring og utnytting av den ervervede kompetansen til andre ansatte. I de fleste medlemsorganisasjonene forekommer liten videreføring av kunnskap og kompetanse, som i stedet forblir hos den enkelte ansatt. De færreste organisasjonene har klare strategier på området, verken når det gjelder kompetanseutvikling for den enkelte eller videreformidling i organisasjonen. Dette reduserer utbyttet fra Bistandstorgets kurs og seminarer, og fører til at den ervervede kompetansen «forvitrer» i større grad enn nødvendig. rutiner for bruk og videreføring av kompetanse. I tillegg er det viktig at Bistandstorget har videreføring og overføring av kompetanse i tankene når de forbereder kurs og seminarer, slik at de blir gjennomført med det hensyn og gir kursdeltakerne gode verktøy for bruk og videreformidling av kompetansen når de er tilbake i jobben. «Problemet er at kurs kan være bra der og da, men hvis man ikke har en bevisst holdning til kompetanse blir det bare bra der og da.» Ledelsen er i en nøkkelposisjon når det gjelder disse utfordringene, og anbefalingene er orientert mot deres rolle, men med fokus på Bistandstorgets mandat. Våre råd går ut på at Bistandstorget kan tilby egne kurs i bevisstgjøring og bruk av eksterne kurs rettet mot ledelsen i medlemsorganisasjonene, og samtidig oppmuntre og støtte utvikling av strategier eller 3

1.Innledning Høsten 2008 vedtok styret i Bistandstorget å gjennomføre kontinuerlig resultatmonitorering av egne tiltak for kompetansebygging. Etter samtlige kurs og seminarer blir det gjennomført en deltakerevaluering, og generelt blir det gitt meget gode tilbakemeldinger fra deltakerne. 1 Bistandstorget er derfor relativt sikre på at disse er rimelig godt planlagt og gjennomført, at kvaliteten er høy og at det gir stort utbytte for kursdeltakerene. Men disse undersøkelsene sier lite om hvordan ledelsen i organisasjonene oppfatter Bistandstorgets tilbud, og om nytteverdien for organisasjonen utover den enkelte deltaker. Denne rapporten er basert på en undersøkelse av hvordan ledelsen i medlemsorganisasjonene vurderer Bistandstorgets kompetansehevingstilbud, hvorvidt og eventuelt hvordan organisasjonen strategisk viderefører den enkelte kursdeltakers kompetanse oppnådd på kurs/seminar videre i organisasjonen, samt ledelsens syn på Bistandstorgets fremtid og hva Bistandstorget bør gjøre fremover, med råd og innspill til videre drift. 2. Om undersøkelsen Datagrunnlaget for denne rapporten er basert på ni intervjuer, en internettbasert spørreundersøkelse (survey), tidligere monitoreringsrapporter av Bistandstorget, og forfatternes bakgrunnskunnskap. 2.1 Avklaringer, organisasjonsteori Kompetanse er et omdiskutert begrep som ofte brukes i litt forskjellig betydning. Vi tar utgangspunkt i Odd Nordhaugs definisjon, der kompetanse er sammensatt av kunnskaper, ferdigheter og evner. 2 I en slik forståelse er kunnskap ett av flere elementer i kompetanse. Selv om det ikke er eksplisitt, viser Bistandstorgets omtale av egne mål og eget arbeid en forståelse som ligner definisjonen ovenfor. I praksis er kurstilbudene mer innrettet mot kompetanse, mens seminarene i hovedsak er kunnskapsorientert: De forventede resultater fra kurs er at de «skal føre til konkrete og varige forbedringer i de deltakende organisasjoners praksis på de fagområder der de deltar på kurs», 3 mens seminarene skal føre til økt kunnskap og bevissthet. 4 «Videreformidling av kompetanse» vil i denne rapporten hovedsakelig innebære mulighet og evne til å videreføre kunnskap og/eller kompetanse deltakeren har oppnådd på kurs eller seminar til andre kolleger. Det må ikke forveksles med begrepet «overføring av læring», som anvendes der kunnskap ervervet i situasjon A brukes i situasjon B, men altså av samme person. 5 Studien har også sett noe på sistnevnte, men bare med fokus på ledernes syn på dette: Vi har spurt om hvordan lederne oppfatter at Bistandstorgets kurs og seminarer styrker og/eller endrer organisasjonen, uten å undersøke hvorvidt deltakerne faktisk har endret jobbsituasjonen etter endt kurs eller seminar. En grunnleggende forståelse bak rapporten er at kunnskap og kompetanse er organisatoriske spørsmål og derfor en viktig lederoppgave. «Ledelse, kompetanse og læring er uløselig knyttet sammen». 6 Ledernes forståelse og praktisering av sin egen rolle i spørsmål om kunnskap og kompetanse, er derfor en viktig dimensjon. Undersøkelsen har tatt sikte på å innhente så mye relevant informasjon som mulig fra disse representantene for ledelsen. Dette for å få innsyn i hvordan organisasjonene eventuelt bruker og videreformidler kompetanse ervervet på Bistandstorgets kurs og seminarer, og deres anbefalinger til videre virksomhet. I spørsmålet om hvilken leder som konsulteres, har undersøkelsen holdt seg til en pragmatisk tilnærming, med hovedvekt på å identifisere den personen som har hovedansvaret for kompetansebygging innen bistand i organisasjinen. I praksis har dette vært daglig leder, seksjonssjef, utenlandssjef eller programsjef, delvis avhengig av type organisasjon og størrelse. Vi vil understreke at det ikke bare er systematisk videreformidling eller strategiske grep for kompetanseutvikling som gir læringsutbytte av eksterne kurs. I organisasjonsteorien 7 legges det vekt på den uformelle læringen som skjer mellom ansatte i arbeidssituasjoner, lunsjer og møter. Dette er metodisk vanskeligere å verifisere (spørreundersøkelser gir for eksempel lite presise svar på slike spørsmål). Cathrine Filstad og Gunnhild Blåka 8 understreker at kunnskap og læring handler om mer enn det folk kan og vil sette ord på, og at det er mye læring i det hverdagslige arbeidet som ikke er like synlig. Undersøkelsen har ikke vært innrettet mot å avdekke dette, og det kan derfor godt tenkes at det forekommer vesentlig videreformidling av kunnskap og kompetanse i medlemsorga- 4

nisasjonene uten at dette fanges opp av denne undersøkelsen. Det reflekterer i så fall at det sannsynligvis heller ikke fanges opp av ledelsen i organisasjonene, og følgelig at dette ikke er gjenstand for strategiske vurderinger i særlig grad. 2.2 Intervjuer For mest mulig effektivt å besvare problemstillingene, ble det lagt hovedvekt på semi-strukturert intervju med representanter for ledelsen (se ovenfor for valg av ledernivå). Det innebærer at vi i all hovedsak stilte de samme spørsmålene til intervjuobjektene, men med mye rom for oppfølging og tilleggsspørsmål. Avslutningsvis åpnet vi opp for kommentarer etter deres eget ønske. Utvelgelsen av intervjuobjekter ble gjort i samarbeid med Bistandstorgets sekretariat, der det ble lagt vekt på å inkludere et stort spenn av organisasjoner, men med vekt på de som antas å gi mest mulig informasjon av relevans. Organisasjonene ble valgt på grunnlag av størrelse, antall ansatte på kurs og seminarer, og type organisasjon. Vi brukte Bistandstorgets kategorisering av medlemsorganisasjonene (se tabell 1). Kategori Bistandsomsetning 1 < 1 mill 2 < 5 mill 3 5 25 mill 4 25 100 mill 5 > 100 mill Tabell 1: Medlemskategorier Vi valgte å se bort fra organisasjoner i kategori 1 og 2 (bistandsomsetning under 5 millioner) fordi vi mener at vi ikke vil få den informasjonen vi søker i den type organisasjoner: Med 1 3 ansatte vil det høyst sannsynlig ikke være klare strategier for videreformidling av kompetanse, men heller en åpen dialog mellom de ansatte. Vi fant det dermed hensiktsmessig å konsentrere oss om organisasjoner i kategoriene 3 til 5, som totalt utgjør 44 organisasjoner. Både hensynet til forfatternes tidsbruk og ønske om ikke å «belaste» Bistandstorgets medlemmer mer enn nødvendig tilsa at vi burde tilstrebe et relativt lite/fåtallig, men tilstrekkelig stort utvalg. Utvelgelsen ble også basert på organisasjonenes deltakelse på Bistandstorgets kurs og seminarer. Vi la i så måte vekt på et utvalg som representerer en bredde. Det ble valgt ut noen organisasjoner som har deltatt i liten eller ingen grad, noen med middels deltakelse, men med vekt på de mest aktive organisasjonene. Et siste kriterium var i spørsmålet om organisasjonen hovedsakelig er en bistandsorganisasjon, eller om den har annen hovedvirksomhet. Også her ønsket vi begge kategorier. En første utvelgelsesprosess basert på disse kriteriene førte til en liste på 16 organisasjoner, som igjen ble redusert til ni ut fra en ytterligere vurdering av ressursbruk balansert mot hva som var nødvendig for å oppnå tilstrekkelig bredde. Utvalget representerer tre av de seks organisasjonene i kategori 5, en av elleve i kategori 4, og fem av 27 i kategori 3. De 9 intervjuene utgjør totalt ca. 20 % av det totale antallet på 44 organisasjoner. Intervjuene ble gjort på respondentens arbeidsplass, med unntak av et som ble gjennomført på telefon. Det er verdt å merke seg at dette ikke er tilfeldig utvalgte organisasjoner, og at utvalget ikke nødvendigvis er representativt utover at alle relevante kategorier av organisasjoner er inkludert. Med tanke på formålet for undersøkelsen og det totale antallet organisasjoner ble representativitet ikke tillagt stor vekt, da dette uansett ville gitt begrenset tilleggsinformasjon av verdi. Organisasjonene er derimot bevisst valgt ut fra behovet for å få mest mulig relevant informasjon om problemstillingene. For eksempel så vi liten grunn til å intervjue et større antall organisasjoner som sjelden eller aldri benytter Bistandstorgets tilbud (selv om denne gruppen også var inkludert). Etter de ni intervjuene gjorde vi en oppsummering av funn og en revurdering av utvalget. Vi kom fram til at det var relativt lite å hente på å utvide utvalget til flere intervjuer. Tidsfaktoren var viktig i intervjuene: De fleste respondentene etterspurte korte intervjuer, og sa gjerne på forhånd at de ikke hadde mer enn 30 minutter til rådighet. Vi tok dermed utgangspunkt i at intervjuet skulle ta mellom 30 45 minutter. Vi brukte derfor god til på å utarbeide intervjuguiden for å muliggjøre effektiv informasjonshenting i kombinasjon med tilstrekkelig åpenhet. 2.3 Survey I tillegg til intervjuene sendte vi ut en nettbasert spørreundersøkelse (survey) til samtlige medlemsorganisasjoner som ikke ble intervjuet. Igjen var tid et sentralt aspekt og målet var at det skulle ta rundt 5 minutter å svare på undersøkelsen. Det var 12 spørsmål, og vi fokuserte på beslutningsprosessen ved deltakelse på kurs og seminarer, og på videreformidling av kompetanse. Til slutt inviterte vi til åpent formulerte ideer med tanke på å bedre Bistandstorgets arbeid. Invitasjonen ble sendt ut 16. februar, og undersøkelsen avsluttet 2. mars 2012. Responsen var på rundt 30 prosent 9, og resultatene bekreftet i stor grad det vi fikk vite på intervjuene. De som har besvart, ligger i alle medlemskategorier, men med hovedvekt på kategori 2 4. Det totale antall medlemsorganisasjoner som har bidratt til undersøkelsen gjennom intervju eller ved å ha besvart spørreundersøkelsen (helt eller delvis), utgjør 39 prosent av medlemsmassen. Resultatene fra den nettbaserte undersøkelsen ga informasjon som langt på vei støttet opp om resultatene fra intervjuene. Det peker i retning av at den samlede informasjonen fra begge undersøkelsene i rimelig stor grad reflekterer medlemsmassen. Det bør likevel nevnes at selv om seleksjonskriteriene er helt forskjellige i de to undersøkelsene, har de til felles at det er en risiko for at organisasjoner som ikke prioriterer Bistandstorget er underrepresentert, som følge av bevisst utvalg i det ene tilfellet, og respondentenes prioritering av besvarelse av nettundersøkelsen i det andre. På områder der vår undersøkelse overlapper med de to forutgående monitoreringsrapportene, underbygger svarene hverandre. 5

3. Funn og analyse 3.1 Innledning Samtlige organisasjoner sier seg godt fornøyd med Bistandstorgets arbeid, og seminarene og kursene oppleves som både nyttige og relevante. Men undersøkelsen tyder på at det er mange utfordringer knyttet til hvordan kompetansen utnyttes i organisasjonene når kurs- eller seminardeltaker er ferdig med kurset og tilbake i jobb. 3.2 Kompetanseutvikling 3.2.1 Innledning Undersøkelsen søkte å avdekke hvorvidt og eventuelt hvilke strategier organisasjonene har for kompetanseutvikling. Strategi betyr her at organisasjonen har en overordnet plan for kompetanseheving til nytte for hele organisasjonen, utover bare å tilby hver enkelt ansatt å delta på kompetansebygningstiltak. Det er strengt tatt ikke viktig i hvilken grad strategien er nedskrevet og formelt vedtatt selv om dette er en sterk indikasjon på prioritering. Tanken er at gode strategier for kompetanseutvikling betyr at Bistandstorgets tilbud i større grad kommer til nytte for hele organisasjonen, både fordi bruken av kurs og seminarer er bedre tilpasset organisasjonens behov, og fordi kunnskap og kompetanse overføres bedre. Strategi innebærer ikke at ledelsen dikterer hvilke behov den ansatte har, men heller at ledelsen utvikler en helhetlig strategi på organisatorisk nivå i samarbeid med ansatte. Ledelsen vil dermed få en oversikt over kompetansebehov for organisasjonen som helhet, og bedre kunne legge til rette for at ansatte benytter seg av tilbud som både er i tråd med den ansattes interesser, og dekker organisasjonenes behov. 3.2.2 Strategier for kompetanseutvikling «Problemet er at kurs kan være bra der og da, men hvis man ikke har en bevisst holdning til kompetanse blir det bare bra der og da.» I følge intervjuene hadde åtte av de ni organisasjonene ingen klar strategi for kompetanseutvikling. Faktisk sier en at ledelsen gir klare signaler om at ansatte selv må holde seg a jour, mens to andre legger vekt på at det er den ansattes eget ansvar å velge ut og delta på kurs og seminarer. At ansvaret ligger på ansatte, blir også synliggjort gjennom at det kan stå spesifikt i stillingsbeskrivelsen at en av ansattes arbeidsoppgaver kan være å utvikle en individuell kompetanseplan. De fleste respondentene påpeker at beslutningen om kompetanseutvikling gjerne skjer i samarbeid mellom ansatt og nærmeste leder, men at dette oftest skjer på den ansattes initiativ. De fleste nevner medarbeidersamtaler som et viktig rom for diskusjon av kompetanseheving. I den organisasjonen i utvalget som har en strategi på organisasjonsnivå, legger strategien grunnlaget for en kompetanseplan for hver avdeling, hvoretter man gjennom medarbeidersamtalene legger en plan for kompetansehevende tiltak for den enkelte. Dette tyder på at viktige beslutninger om investeringer i kompetanseheving i liten grad er gjenstand for langsiktige, strategiske vurderinger av hva organisasjonen trenger men kanskje et uttrykk for mer umiddelbare behov eller ønsker fra den enkelte ansatt. Dette kan også føre til og være en konsekvens av at ledelsen har liten oversikt over kompetansen i organisasjonene. Svarene i nettundersøkelsen bekrefter dette: 68 % (13 respondenter) svarer enten at «det er i hovedsak den ansatte selv som gjør slike beslutninger» eller at «deltakelse avtales mellom den ansatte og overordnet, oftest på den ansattes initiativ». Litt over 15 % (3 respondenter) svarer at «beslutningen er basert på en plan eller strategi for kompetanseutvikling på avdelings- eller organisasjonsnivå». De tre respondentene er i henholdsvis kategori 2, 3 og 4, og intervjuobjektet i kategori 5, så det er ingen tydelig korrelasjon mellom størrelse på organisasjon og eventuell strategi. A: Beslutningen er basert på en plan eller strategi for kompetanseutvikling på avdelings- eller organisasjonsnivå. B: Deltakelse avtales mellom den ansatte og overordnet, oftest på overordnets initiativ. C: Deltakelse avtales mellom den ansatte og overordnet, oftest på den ansattes initiativ. D: Det er i hovedsak den ansatte selv som gjør slike beslutninger. Tabell 2: Beslutning om ansattes deltakelse på kurs/ seminarer I intervjuene la de aller fleste respondentene vekt på at kurs og seminarer må være relevante for arbeidet til den ansatte, som oftest direkte opp mot arbeidsoppgaver. Et mindretall 6

mente at det er greit å gå på kurs av og til bare for motivasjonens eller inspirasjonens skyld, selv om det faglige utbyttet er mangelfullt. Samtlige svarte at organisasjonene deres hadde en egen pott for kompetanseutvikling, som oftest ble delt etter et rettferdighetsprinsipp slik at det skulle være så likt som mulig mellom de ansatte. Den organisasjonen som har en strategi for kompetanseutvikling, la vekt på at potten ble delt ulikt bestemt av organisasjonens behov. Dermed blir ikke kurs og seminarer ansett som «goder» for den enkelte ansatt, men heller som en del organisasjonens utvikling. Flere svarer at det var konflikt i organisasjonen mellom løpende forvaltningsoppgaver og kompetanseutvikling, og at i en slik situasjon «vinner» nesten alltid forvaltningsoppgavene. Alle har dårlig tid, og da er det gjerne kompetanseheving det går utover, både når det gjelder deltakelse på kurs og seminarer, og videreformidling i organisasjonen. Dette synes å være en gjennomgående begrensning i organisasjonene når det gjelder bruk og utnytting av Bistandstorgets tilbud. Men det er selvsagt delvis også et prioriteringsspørsmål. Bistandstorgets tilbud krever i de fleste tilfeller relativt lite bruk av tid, og med strategisk planlegging av organisasjonenes bruk av arbeidstid ville det ikke vært vanskelig å sette av denne tiden. Imidlertid er det usikkert om slik strategisk tidsplanlegging skjer på organisatorisk nivå. Mange frivillige organisasjoner i Norge preges av en organisasjons- og lederkultur som langt på vei overlater til den ansatte å prioritere sin bruk av arbeidstid, og der ledelsen ikke forventes å bruke sin posisjon til å styre på dette området. Det kan innebære suboptimal bruk av arbeidstid, for eksempel med mer vekt på løpende forvaltningsoppgaver enn langsiktig investering i kompetanse ikke fordi noen mener det er viktigst, men fordi førstnevnte har tidsfrister, sistnevnte ikke. Selv om utvalget og metoden ikke gir grunnlag for å konkludere, kan det se ut til at de største organisasjonene i større grad delegerer til den enkelte ansatte å vurdere kompetanseheving, og legger mindre vekt på overordnede strategiske vurderinger. Dette kan sees i sammenheng med at store organisasjoner rekrutterer folk med allerede høy og spesialisert kompetanse. Dessuten har disse en annen type arbeidsdeling der noen ansatte jobber mest med løpende forvaltningsoppgaver mens enkelte fagområder er delegert til egne avdelinger eller egne ansatte. Den enkelte ansatte er muligens mer fokusert på forvaltningsoppgaver eller sitt spesielle fagfelt, framfor bredere bistandsfaglige temaer. I små og mellomstore organisasjoner finnes oftest ikke ekspertise på viktige tema i organisasjonen, og den enkelte ansatte må derfor kunne litt av alt. I organisasjoner som driver bistandsarbeid ved siden av andre virksomheter, kan rekrutteringen være annerledes. Det ansattes gjerne folk med mindre kompetanse i bistand, kanskje basert på deres faglige kompetanse innen organisasjonens kjernevirksomhet, og de læres opp i bistandsfaglige temaer i jobben. Det kan dermed se ut som om behovet for kompetanseheving rundt grunnleggende bistandsfaglige spørsmål er mer relevant for organisasjoner i de mindre og mellomstore organisasjonene, samt i organisasjoner som har sin kjernevirksomhet på andre områder enn bistand. Men som nevnt ovenfor gir ikke undersøkelsen nok grunnlag til å konkludere. 3.3 Videreformidling av kompetanse 3.3.1 Innledning Undersøkelsen viser at bare et lite mindretall av organisasjonene har etablerte praksiser eller strategier for videreføring av kompetanse og kunnskap, utover det å informere kort på møter. Dette kan innebære at nytten av kompetansen «forvitrer» i hvert ledd i «verdikjeden». Altså at kompetansen tappes ettersom kurs- eller seminardeltakeren går fra kurset og enten skal bruke kompetansen eller videreformidle den. Det må understrekes at kompetanse naturlig og uunngåelig forvitrer etter hvert, men undersøkelsen tyder på at det er et fåtall av organisasjonene som tar i bruk strategier for å begrense forvitringen av kompetanse slik at de kan få størst mulig utbytte av sine investeringer i kompetanseheving. 3.3.2 Systematisk videreføring «Vi er flinke til å informere, men ikke til å overføre.» Syv av ni intervjuede påpeker at det mangler systematikk i videreformidlingen av læring, men at de har stab-, lunsj-, seksjons-, prosjekt-, eller avdelingsmøter hvor det kan informeres om kurs- og seminardeltakelse. Disse møtene er strukturerte i den forstand at de foregår på bestemte tidspunkt med bestemte formål, men når det gjelder videreformidling fra kurs og seminarer sier flere at det ofte ikke blir noe tid til det, eller at det bare er et par minutter til et kort innlegg om de viktigste punktene i kurset eller seminaret. Flere intervjuobjekter og surveyrespondenter nevner også skriftlige rapporter fra kurs og seminarer som en del av videreformidlingen, uten at dette brukes veldig aktivt. Flere nevner begrensningene i de ansattes mulighet til å få videreformidlet og overført kompetansen. Undersøkelsen avdekker forskjellige svar på dette: én organisasjon velger å begrense deltakelse på kurs og seminarer på grunn av antatt lite utbytte, mens to andre organisasjoner foretrekker å sende minimum to ansatte på kurs for å få økt muligheten til videreføring. 3.3.3 Uformell praksis Samtlige legger vekt på at det foregår mye uformell videreføring, og det bekreftes av Bistandstorgets eksterne monitorering i 2008 og i 2009 10. Tilbakemeldingene fra disse er at deltakerne mener at de videreformidler kompetansen ervervet på kurs og seminarer hos Bistandstorget. I monitoreringsrapporten fra 2008 svarer 100 % at de videreformidler det de lærte på kurset, gjennom muntlig rapportering (24 %), videreformidling av kursmateriell (35 %) og gjennom enkeltsamtaler med kolleger (35 %). Som nevnt tidligere er dette en viktig del av læring, men utenfor mandatet for denne rapporten, som tar utgangspunkt i ledelsens syn. Det er likevel interessant at det virker som om ledelsen og de ansatte har forskjellig syn på omfanget av videreformidlingen i rapportene. Med tanke på konkrete tiltak i organisasjonen, svarer de færreste at de har gjennomført interne kurs eller workshops, 7

eller endret rutiner eller praksis etter kurs eller seminarer hos Bistandstorget. Her skiller LFA-kurs seg ut. Flere nevner at de har enten hatt dette kurset for partner ute, eller holdt interne LFA-kurs. Bistandstorgets rolle i dette må nok heller sees på som fasiliterende enn som en pådriver for endring eller nyorientering, siden dette kurset innebærer at Bistandstoget først og fremst hjelper organisasjonene å imøtekomme «ytre» krav fra NORAD. Men det er et eksempel på hvor viktig Bistandstorget er for organisasjonenes mulighet til å tilpasse seg krav fra NORAD. Et annet eksempel er en organisasjon som avdekket manglende kunnskap om korrupsjon, og dermed ønsket å utarbeide en håndbok i korrupsjonsarbeid for eget bruk. Personen som utarbeidet denne håndboka brukte Bistandstorget strategisk for å få opparbeide seg kunnskap og kompetanse på temaet. Her bidro Bistandstorget til endring av både rutiner og praksis i organisasjonen. 3.3.4 Begrensninger Samtlige intervjuobjekter og surveyrespondenter nevner tid som det største hinderet for videreformidling av kunnskap og kompetanse fra kurs og seminarer. Bistandsbransjen er preget av mye reising, og det er vanskelig å finne gode møteplasser hvor videreformidling kan skje. En respondent nevner også at «folk sitter nedsyltet i arbeid» og at kursdeltakerne kvier seg dermed for å ta av den allerede pressede tiden til kolleger. Et annet poeng, lagt fram av fire intervjuobjekter og en surveyrespondent, er manglende strukturer innad i organisasjonen og manglende krav fra ledelsen om videreformidling. Tid er et viktig hinder, men på den andre siden er tid også en prioritering. Flere kom med selvkritikk og ytret at ledelsen bør ha bedre oversikt over kompetanse og i større grad organisert videreføring i organisasjonen. Det ble sagt at kompetanse blir sett som individets, og ikke organisasjonens eiendom. En av respondentene setter spørsmålstegn ved behovet for å videreformidle etter hvert kurs eller seminar, og mener at de ansatte går ofte på kurs for å øke egen kompetanse og selv er ekspert på det feltet, uten at det dermed nødvendigvis er behov for videreformidling. Det pekes også på at det kan være manglende kunnskaper i å holde kurs. Flere intervjuobjekter ønsker at Bistandstorget skal gi tips og verktøy i så måte, for eksempel ved kurs i å holde kurs (Training of Trainers) for å øke ansattes mulighet til videreformidling i organisasjonene (og til partnere). 3.3.5 Bistandstorget arbeid for å lette videreføring Når det kommer til hva Bistandstorget kan gjøre for å lette arbeidet med å videreføre kompetanse i organisasjonen, er svarene svært delt. Tre av ni intervjuobjekter svarer at det er viktig at Bistandstorget går «inn» i organisasjonene og hjelper dem med å holde interne kurs og utvikle rutiner for videreformidling i organisasjonene. En sier at Bistandstorget må øke bevisstheten til organisasjonene både ved å utfordre hver kursdeltaker, men også ved å sikre at organisasjonene prioriterer videreformidling. På den andre siden svarer like mange at dette er organisasjonenes ansvar og at problemet ligger i organisasjonene selv. De legger til at Bistandstorget ikke bør ha en større rolle og dermed ikke bør stille krav til organisasjonene. Disse tre ønsker ikke at Bistandstorget skal bevege seg «inn» i organisasjonene, og legger vekt på at det er organisasjonenes skyld at de har manglende strukturer for videreføring av læring. Både intervjuobjekter og surveyrespondenter fremhever at det er viktig å ha kurs- og seminarmateriell lett tilgjengelig for å gjøre det lett å videreformidle. Det ble etterspurt en oppsummeringsrapport etter endt kurs og seminar, for lettere å videreformidle innholdet i kurset. 3.4 Bistandstorgets bidrag til styrking og endring av organisasjonen De aller fleste av både intervjuede og surveyrespondenter sier at Bistandstorgets kurs og seminarer er svært viktige og både endrer og styrker organisasjonen. En nevner at Bistandstorget ikke bare sikrer oppdatering på det faglige, men også gjør dem oppmerksomme på områder hvor de bør oppdatere, forbedre eller nyutvikle deres egen policy eller egne rutiner. Andre fokuserer på at Bistandstorget leverer meget relevante kurs og seminarer som gir de ansatte et godt grunnlag for arbeidet sitt. Når nytten spesifiseres nærmere, kommer det fram at flere mener at Bistandstorgets kurs og seminarer først og fremst styrker organisasjonen på ansatt-nivå. Dette kan illustreres gjennom et sitat fra intervjuene: «Bistandstorget [gir] viktige input i det daglige arbeidet, altså styrker den enkelte ansattes arbeid i organisasjonen.» Det er nødvendigvis de ansatte som kan endre organisasjonene ettersom det er de som utfører organisasjonens oppgaver, og en forbedring av den ansattes arbeid innebærer selvsagt forbedring av organisasjonen. Det er likevel forskjell mellom individuell læring og organisasjonslæring, og det kan stilles spørsmål ved i hvilken grad organisasjonen styrkes utover den enkelte ansatte. Organisasjonslæring innebærer en «delt forståelse» som gir forandringer i relasjoner og samspill «mellom individer, grupper og større enheter». 11 Det har langt større verdi enn om man utelukkende styrker den enkelte ansattes kompetanse for å endre organisasjonen, fordi denne kompetansen får begrenset innvirkning hvis den ikke deles med de kollegene man arbeider sammen med. «Et lærende individ er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for en lærende organisasjon». 12 Et av intervjuobjektene reflekterer over dette og mener at eksterne kurs gir organisasjonen litt flinkere ansatte, men har begrenset nytte utover dette. Dermed blir det i liten grad brukt eksterne kurs som kompetanseheving i denne organisasjonen. Bruken av eksterne kurs vil altså ha varierende effekt avhengig av hvordan denne ressursen utnyttes i organisasjo- 8

nen. For å få utnyttet kompetansen fra eksterne kurs er ledelsenes krav og strategier viktig. Det er verdt å merke at organisasjonene som oppgir at de sender minst to deltakere på kurs eller seminar slik at disse kan «minne» hverandre på kunnskapen og for å kunne ha samtaler om temaet i ettertid, gir uttrykk for at de får mer ut av kursene enn de øvrige. Videre gir organisasjonene som har ansatte uten lang erfaring, mer positive uttrykk for nytteverdien enn organisasjoner som vi kan anta har ansatte med større erfaring. Alle bekrefter at Bistandstorget er en viktig og stor arena for kunnskap og kompetanse om bistandstemaer. Flere estimerer at Bistandstogets kurs og seminarer dekker mellom 20 og 50 % av bistandsfaglige temaer, og er dermed en av de viktigste stedene for kompetansehevende tiltak. 3.5 Bistandstorgets fremtid Generelt sett er intervjuobjektene og surveyrespondentene svært fornøyd med Bistandstorgets arbeid. De gir uttrykk for at tilbudet er godt og relevant for dem, og at Bistandstorget går i riktig retning. Flere nevner at Bistandstorget setter fokus på viktige temaer og forenkler jobben til organisasjonene. Blant de kritiske vurderinger, nevner flere at Bistandstorget bør bli mer lydhøre overfor medlemmene sine og også bruke kompetansen som allerede finnes i medlemsorganisasjonene. Et uttrykt ønske var at Bistandstorget bør være mer aktive mot medlemsorganisasjonens ledelse ved å be dem om forslag til tema for seminarer eller kurs, for deretter eventuelt å tilby det som flere etterspør. Et intervjuobjekt sier at det er unødvendig å trekke utenlandsk kompetanse når det finnes nettverk i Norge som kan være mer relevante. Fire av ni intervjuobjekter og én surveyrespondent etterspør også kortere kurs, gjerne halvdagskurs eller endagskurs. Bare to ønsket lengre kurs; en fordi ansatte skal ut i felt over lengre perioder og trenger grundig opplæring til det, en annen fordi organisasjonen har en kompetansestrategi og derfor ønsker større blokker av kurs og seminarer som i større grad er systematisk lagt opp og går mer i dybden. 4. Konklusjon og anbefalinger Generelt sett er samtlige intervjuobjekter og respondenter fra survey godt fornøyd med Bistandstorgets arbeid og ser både nytte og verdi i Bistandstorgets tilbud. Kursene og seminarene dekker mye av det organisasjonene har behov for, og forenkler mye av arbeidet for organisasjonen. Så og si alle mener at Bistandstorgets kurs og seminarer endrer eller styrker organisasjonene, men mest på ansatt-nivå. Resultatene fra undersøkelsen peker dithen at kompetansen og kunnskapen kurs- og seminardeltakerne erverver, ikke blir brukt fullt ut i organisasjonene. Samtlige organisasjoner sier de videreformidler i noe grad, men utfra svarene kan det virke som om det er mer informering enn videreformidling med det mål å overføre kompetanse slik at øvrige ansatte kan bruke denne kompetansen i sitt arbeid. For å skape en endring i organisasjonen kreves det læring også på organisasjonsnivå. At Bistandstorgets tilbud blir vurdert av respondenten som nyttig og verdifull, utelukker selvsagt ikke at det er rom for forbedringer. Bistandstorget kan øke bevisstheten blant kurs- og seminardeltakerne og gi gode verktøy til deltakerne ved å ha gode kurs- og seminarledere som gjør en gjennomarbeidet jobb med å påvirke deltakerne både før, under og etter kurs og seminar. Gode forberedelser, gjennomføring og etterarbeid er svært viktig for at deltakerne skal føle seg sikre nok til å utøve og videreformidle den nye kompetansen. I tillegg kan Bistandstorget «minne» deltakerne på hva de har lært og at det kan brukes i eget arbeid. Med tanke på bedre videreføring i organisasjonen, anbefales det derfor større krav til deltakeren gjennom egeninnsats, forarbeid, og etterarbeid. Når det gjelder valget mellom kortvarige kurs og langsiktig opplæring, er det ingen entydig bestilling fra medlemmene. De fleste organisasjonene sier «kortere kurs», men vi er ikke sikker på om det gir best læringseffekt og -utbytte. Dette er også noe informantene selv påpeker. En mulig tanke er bruk av moduler som bygger på hverandre, men der selv første del, for eksempel et 2-3 timers seminar vil gi utbytte i seg selv. Dette også for å imøtekomme tidsklemma. Men større krav til deltakerens for- og etterarbeid antas å være viktigere enn lengde på kursene for økt effekt på læring for den ansatte og organisasjonen for øvrig. Bistandstorget bør også ha en mer bevisst eksplisitt strategisk tenking om hva deres kurstilbud kan føre til av faktiske endringer i medlemsorganisasjonene. Det bør være en tydelig «theory of change» som ikke aksepterer at kunnskap og kompetanse er goder i seg selv, men som eksplisitt sier hvordan man tror at dette vil bidra til endring i medlemsorganisasjonen og deres partnere - og hvordan dette blir merkbart for målgruppene (eventuelt for Norad). Dette for å kvalitetssikre vurderingene som gjøres rundt utvikling av kurstilbud, og for å kommunisere potensialene tydeligere for medlemmene. «Vår undersøkelse, støttet av organisasjonsteori, tyder på at de viktigste forbedringspotensialene ligger i medlemsorganisasjonene og ikke hos Bistandstorget.» Vår undersøkelse, støttet av organisasjonsteori 13, tyder på at de viktigste forbedringspotensialene ligger i medlemsorganisasjonene og ikke hos Bistandstorget. Det er viktig at ledere tar ansvar for strategiutvikling på dette området, og stiller krav rundt kompetanseutvikling og bruk av kompe- 9

tanse ervervet på eksterne kurs for å få fullt utbytte av sin investering i kompetanseheving. Flere organisasjoner sa at de var «på vei» til å utvikle eller ønsket en mer strategisk planlegging på kompetansesiden. Vår anbefaling er at Bistandstorget kan være tidlig ute og tilby støtte til organisasjonene på dette området, slik at de kan utnytte sin investering i kompetanseheving i større grad. Dette kan gjøres gjennom å tilby egne kurs eller seminarer rettet mot ledelsen, helst i kombinasjon med andre former for støtte til utvikling av strategier eller rutiner, og til bevisstgjøring rundt kompetanseheving ved bruk av eksterne kurs. Dette tilbudet vil da være rettet mot de som har ansvaret for dette i organisasjonen. Bistandstorget kan også fasilitere direkte, tilpasset rådgivning (konsulentbistand) til de organisasjonene som ønsker det. Alle disse tilbud er selvsagt helt avhengig av interesse i organisasjonene, og forutsetter at Bistandstorget har kapasitet og kompetanse til å utvikle et tilbud som er bedre enn hva andre aktører kan levere. Bistandstorget må ta hensyn til at leverandører utenfor bistandsfeltet også kan levere tilbud av relevans her, og må derfor formidle et tilbud som er konkurransedyktig enten med tanke på tilpasning til særegne trekk med bistandsfeltet, pris eller annet. Det ble også ytret at Bistandstorget kan være mer «lydhøre» overfor ledelsen i organisasjonene. Det kan skyldes at kontaktpersonene ikke i tilstrekkelig grad målbærer organisasjonens og ledelsens interesser, eller at Bistandstorget ikke er tilstrekkelig lydhøre. En anbefaling er å etablere mer direkte linjer med organisasjonenes ledelse, gjerne via kontaktpersonene - men da med en direkte henstilling til kontaktpersonene om å innhente ledelsens synspunkter. Slik kan man forsikre seg om at Bistandstorget blir bedre kjent med organisasjonens strategiske behov. Dette bør organiseres på måter som ikke utgjør en ekstra belastning for ledelsen, men som en åpen linje som kan brukes for de som ønsker det. Anbefaling til videre monitorering er å gå dypere til verks og se det større bildet ved å følge kursdeltakere allerede fra før kurset, gjennom kurset og til tiden da deltakeren returnerer i arbeid. For å avdekke om Bistandstorgets kurs fører til faktiske og varige forbedringer i organisasjonene vil man måtte se på flere nivåer, fra ledernivå til den ansatte, for å se om indikatorene i monitoreringsrapporten 14 blir gjennomført. Eksempler på indikatorer er å ha holdt intern workshop, utviklet policy eller rutiner, eller endret praksis. Nedenfor følger et utvalg av øvrige anbefalinger fra respondenter både til intervju og web-undersøkelsen. Disse er valgt ut som de mest interessante, men må ikke leses som prioriterte anbefalinger fra rapportforfatterne:!! å lage oppsummeringsrapporter fra kurs og seminarer som kan forenkle arbeidet med å videreformidle, ha kurs- og seminarmateriell lettere tilgjengelig, og gjerne også på engelsk, «minne» deltakerne på hovedpunktene i kurset eller seminaret etter en periode etter endt kurs eller seminar slik at de som ikke har videreformidlet kompetansen får et nytt initiativ til det, holde kurs i å holde kurs (Training of Trainers). interne debatter og seminarer som setter kritisk søkelys på eget arbeid og som også ser på den moralske delen av bistandsarbeid. Forslagsstilleren (fra en organisasjon som ikke har bistand som hovedvirksomhet) mente at det kommer for lite kritikk innenfra som gjør den offentlige debatten lite produktiv. En siste anbefaling fra en surveyrespondent: «Fortsette i samme spor! Fortsatt være utkikkspost for organisasjonene: Oppdage og gjøre oss kjent med nye skjær i sjøen, synkeminer, torpedoer, malstrømmer og faretruende uværsskyer og gi tips om interessant landkjenning i det fjerne. Stå på for opplæring i godt sjømannskap.» 10

Fotnoter 1. Se Bistandstorgets monitoreringsrapporter og spørreundersøkelser: http://bistandstorget.no/newsread/news.asp?n=5137&wce=standardnorsk 2. Nordhaug m.fl. 1990:313 3.. Se Bistandstogets monitoreringsplan: http://bistandstorget.no/newsread/news.asp?n=5137&wce=standardnorsk 4. Ibid. 5. Busch 1992:18 6. Nordhaug m.fl. 1990:23 7. Se bl.a. Filstad og Blåka 2007; Nordhaug 1990; Levin og Klev 2001 8. Filstad og Blåka 2007:104,157 9. 22 organisasjoner (31,5 prosent) besvarte, hvorav noen bare delvis. 15 organisasjoner fullførte undersøkelsen. 10. Se Bistandstorgets hjemmeside: www.bistandstorget.no/newsread/news.asp?n=5137&wce=standardnorsk 11. Levin og Klev 2002:99-100. 12. Ibid.:99. 13. Se bl.a. Filstad og Blåka 2007; Nordhaug 1990; Levin og Klev 2001. 14. Se Bistandstorgets indikatorer i monitoreringsplanen: http://bistandstorget.no/newsread/news.asp?n=5137&wce=standardnorsk 5. Litteraturliste Busch, Tor. Overføring av læring. Avhandling for graden dr. oecon ved Norges Handelshøgskole, institutt for organisasjonsfag, Bergen (1992). Filstad, Chatrine og Gunnhild Blåka. Learning in organizations. Cappelen: Oslo (2007). Levin, Morten og Roger Klev. Forandring som praksis. Læring og utvikling i organisasjoner. Fagbokforlaget (2002). Nordhaug, Odd, m.fl. Læring i organisasjoner. Utvikling av menneskelige ressurser. Tano (1990). 11

Besøks- og postadresse: Storgt. 11, 4. etg. 0155 Oslo Telefon: 23 01 03 00 E-post: sekretariat@bistandstorget.no www.bistandstorget.no