Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Transkript

1 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen

2 Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen våren Den samme spørreundersøkelsen ble også gjennomført av utdanningsavdelingen i fjor. Rapporten består av en kort oppsummering av resultatene, med tilhørende tolkninger og kommentarer. For mer detaljert informasjon om enkeltspørsmål, fordelinger etc, henviser vi til personalportalen ( Læringslaben står ansvarlig for rapportens innhold. 2

3 Innholdsfortegnelse: 1 UTVALG FORHOLDET MELLOM ARBEIDSFELLESSKAP OG LÆRINGSTRYKK - PERSONALETS FORDELING FORHOLDET MELLOM ARBEIDSPLASSENS ATTRAKTIVITET OG FAGFELTETS ATTRAKTIVITET - PERSONALETS FORDELING KRITERIEBASERT VURDERING AV PERSONALETS RESULTATER FORKLARING TOLKNING AV PERSONALETS RESULTATER HELE UTVALGET TOLKNING AV PERSONALETS RESULTATER SEKSJONER VEDLEGG FIGUROVERSIKT

4 1 Utvalg 41 personer fra utdanningsavdelingen har besvart personalundersøkelsen i Buskerud i Den totale svarprosenten er 87 %. Det var en tilsvarende høy svarprosent også i fjor. Utvalg Inviterte Besvarte Utdanningsavdelingen Utdanningsavdelingen Figur 1: Antall svar totalt. Utdanningsavdelingen er omorganisert, noe som gjør at avdelingsstrukturen er noe annerledes i årets undersøkelse. Vi vil derfor ikke sammenligne resultater over år på avdelingsnivå. Figuren under viser antall svar fordelt på seksjoner. Utvalg Inviterte Besvarte Svarprosent Svarprosent Eksamensseksjonen Fagopplæringsseksjonen Inntaksseksjonen Kompetanse og pedagogisk seksjon Stab Figur 2: Antall svar fordelt på seksjoner. 4

5 2 Forholdet mellom arbeidsfellesskap og læringstrykk - personalets fordeling Boblekartet består av to akser. Den første aksen, som går horisontalt, inneholder informasjon om personalets vurdering av arbeidsfellesskapet. Her inngår personalets svar fra variablene kollegialt fellesskap og felles mål. Den andre aksen, som går vertikalt, inneholder informasjon om personalets vurdering av læringstrykk. Her inngår personalets svar fra variablene trykk på refleksjon og fornyelse (K3), trykk på planlegging og vurdering (K2) og trykk på gjennomføring (K1). Boblekartet er en forenkling og inneholder blant annet ikke informasjon om individuelt handlingsrom. Vi henviser her til den kriteriebaserte vurderingen. Figuren under viser personalets fordeling i boblekartet. Figur 3: Boblekart arbeidsfellesskap og læringstrykk Utdanningsavdelingen. 5

6 Det finnes mer informasjon om hva det betyr å tilhøre de ulike kvadrantene i personalportalen. På bakgrunn av vår teoretiske forståelse, resultatet fra analysene, og ikke minst erfaringer fra utviklingsprosesser i forskjellige organisasjoner, velger vi å fremsette følgende beskrivelser av de forskjellige områdene i boblekartet. Disse beskrivelsene er ikke uttømmende, men gir en oversikt over hva vi mener er typiske kjennetegn ved de forskjellige posisjonene i boblekartet: Høyt læringstrykk - Godt arbeidsfellesskap I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som oppgir at det er et godt arbeidsfellesskap, samtidig som de selv opplever et høyt læringstrykk. Medarbeiderne mener at kollegaene forventer mye av dem og kompetansen deles ofte. De jobber innenfor et arbeidsfellesskap med en samarbeidende kultur. Organisasjonen framstår som lærende. Knapt 29 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Lavt læringstrykk - Godt arbeidsfellesskap I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som oppgir at de jobber innenfor et arbeidsfellesskap med en samarbeidende kultur, men de mener at kollegaene ikke forventer så mye av dem, og kompetansen deles ikke så ofte. I overkant av 9 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Midten Her ser vi hvor hvor stor andel av medarbeiderne som gjennom sine svar i personalundersøkelsen plasseres ved origo. Denne gruppen kjennetegnes ved at de synes arbeidsfellesskapet og læringstrykket er middels. Omtrent 28 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Høyt læringstrykk - Mindre godt arbeidsfellesskap I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som oppgir at det er et mindre godt arbeidsfellesskap, samtidig som de selv opplever et høyt læringstrykk. Medarbeiderne 6

7 mener at kollegaene forventer mye av dem, og kompetansen deles ofte, men de synes ikke at arbeidsfellesskapet er så godt som det burde være. Omtrent 14 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Noen av spørsmålene knyttet til arbeidsfellesskap er endret siden i fjor. En bør ha dette i mente når en sammenligner resultater over år. Resultatene tyder likevel på at andelen medarbeidere som gjennom sine svar plasseres i minus-minus - gruppen er mer enn halvert siden undersøkelsen i Dette kan tolkes som et tegn på at arbeidsmiljøet i avdelingen er på bedringens vei. 3 Forholdet mellom arbeidsplassens attraktivitet og fagfeltets attraktivitet - personalets fordeling I hvilken grad fremstår arbeidsplassen som attraktiv for den enkelte medarbeider? Er det slik at fagfeltet fortsatt er fristende for de ulike medarbeiderne? Dersom en medarbeider ikke finner arbeidsplassen attraktiv lenger, bør en finne ut av hva en bør gjøre for å forbedre arbeidssituasjonen til vedkommende. Dersom en medarbeider ikke finner fagfeltet attraktivt lenger, bør en diskutere om medarbeideren bør få mulighet til å omskolere seg, og/eller ta mer utdanning. For å kunne måle medarbeidernes opplevelse av fagfeltets attraktivitet, blir de spurt om de synes det er viktig for dem å fortsette å jobbe innenfor sitt fagfelt, samt om de brenner for problemstillinger innenfor sitt fagfelt. For å kunne måle medarbeidernes opplevelse av arbeidsplassens attraktivitet, blir de spurt om de synes det er viktig for dem å fortsette å jobbe på sin nåværende arbeidsplass, samt om de synes det er attraktivt å være medarbeider på sin arbeidsplass. Boblekartet består av to akser. Den første aksen, som går horisontalt, inneholder informasjon om personalets vurdering av arbeidsplassens attraktivitet. Den andre aksen, som går vertikalt, inneholder informasjon om personalets vurdering av fagfeltets attraktivitet. Figuren under viser personalets fordeling i boblekartet. 7

8 Figur 4: Boblekart attraktivitet personale. Både arbeidsplass og fagfelt er svært attraktivt I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som sier at de synes at både arbeidsplassen og fagfeltet er svært attraktivt. Svarene fra disse medarbeiderne tyder på at de for tiden er på rett hylle i organisasjonen, samtidig som de synes at de får brukt seg selv som fagpersoner. Omtrent 22 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Svært attraktiv arbeidsplass, men noe attraktivt fagfelt I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som sier at de synes arbeidsplassen er svært attraktiv, mens fagfeltet bare er noe attraktivt. Disse medarbeiderne synes at de ikke i tilstrekkelig grad får brukt seg selv som fagpersoner, men ønsker å fortsette å jobbe på arbeidsplassen. En kan diskutere med disse medarbeiderne om hva de synes om de 8

9 arbeidsoppgavene de har i dag. I overkant av 8 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Midten Her ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som gjennom sine svar i undersøkelsen plasseres ved origo. Denne gruppen kjennetegnes ved at de vurderer både arbeidsplassen og fagfeltet som middels attraktivt. 25 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Noe attraktiv arbeidsplass, men svært attraktivt fagfelt I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som sier at de synes fagfeltet er svært attraktivt, mens arbeidsplassen bare er noe attraktiv. Disse medarbeiderne ønsker å fortsette å arbeide innenfor sitt fagfelt, men kanskje ikke innenfor de rammer de i dag har. En kan diskutere med disse medarbeiderne hvordan de i større grad kan få brukt seg selv som fagpersoner. Knapt 17 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Noe attraktiv arbeidsplass, noe attraktivt fagfelt I denne kvadranten ser vi hvor stor andel av medarbeiderne som sier at både arbeidsplassen og fagfeltet bare er noe attraktivt. En bør finne ut av hvordan en kan motivere denne gruppen enda mer. Knapt 28 % av personalet som har svart fra utdanningsavdelingen har en svarprofil som kan sies å korrespondere med denne gruppen. Når det gjelder medarbeidernes opplevelse av arbeidsplassens og fagfeltets attraktivitet, har ikke denne endret seg nevneverdig siden i fjor. Det er viktig å være oppmerksom på at minus-minus plasseringen i dette kartet gjenspeiler de som i noen grad finner arbeidsplassen og fagfeltet attraktivt. Det vanlige er nemlig at medarbeidere svarer svært positivt på disse spørsmålene. F eks svarer 73 % at de i stor grad eller svært stor grad ønsker å fortsette å jobbe på sin nåværende arbeidsplass. 9

10 4 Kriteriebasert vurdering av personalets resultater 4.1 Forklaring En lav verdi på en variabel illustreres med rødt. En høy verdi på en variabel illustreres med grønt. En verdi som ligger imellom høy og lav verdi illustreres med gult. Når resultatet er gul+, er verdien nærmere grønn enn rød. Når resultatet er gul-, er verdien nærmere rød enn grønn. Vi understreker at personalets vurderinger også henger sammen med faktorer som ledelsen ikke har kontroll over. Derfor skal en være forsiktig med å tolke et positivt personalresultat utelukkende til inntekt for at ledelsen har gjort en god jobb, på samme måte som at en skal være forsiktig med å tolke et ikke fullt så godt resultat som en bekreftelse på at ledelsen ikke har gjort en god jobb. Resultatene kan likevel si noe om i hvilken grad det kollegiale fellesskapet fungerer. Derfor er det viktig å drøfte mulige årsaker til eventuelle gode og mindre gode resultater. 4.2 Tolkning av personalets resultater hele utvalget Figuren under viser en oversikt over hvilke variabler som inngår i den kriteriebaserte vurderingen. Bak hver variabel, for eksempel kollegialt fellesskap, finner vi flere enkeltspørsmål/-påstander. Dersom en ønsker å få forklart hva hver enkelt variabel betyr, hvilke spørsmål og påstander som ligger til grunn, samt svarfordelingen på enkeltspørsmålene/-påstandene, henviser vi til personalportalen. Figuren inneholder en vurdering av alle som har svart fra utdanningsavdelingen i Buskerud våren 2010 og

11 Figur 5: Kriteriebasert vurdering hele utvalget over år. Variablene under punktene 1, 2 og 4 er også benyttet i boblekartene som er presentert tidligere i rapporten. Oppsummert kan vi si følgende: Det indviduelle handlingsrommet oppleves fortsatt som høyt. Mobbing forekommer sjelden og medarbeiderne har en forholdsvis klar rolleforståelse. På spørsmål om hva som har skjedd med arbeidsmiljøet de siste tre årene, svarer 39 % at det er blitt litt eller klart forbedret, mens 5 % svarer at det er litt forverret. Selv om medarbeiderne stort sett er fornøyde med kvaliteten på IKT-utstyret, er resultatene litt lavere enn i fjor. Resultatene tyder på at det opplevde læringstrykket er blitt noe høyere, det vil si i hvilken grad vi stiller krav og forventninger til hverandre. Arbeidsfellesskapet viser også en bedre skåre, men her er det snakk om små utslag. Det er fortsatt litt for mange som bare i noen grad finner fagfeltet og arbeidsplassen attraktiv. 40 % sier at de kun i noen grad synes det 11

12 er attraktivt å være medarbeider på sin arbeidsplass. Her har utdanningsavdelingen et forbedringspotensial. Medarbeiderne ble videre bedt om å vurdere ledelsen. Lederne svarer på de samme spørsmålene, men i oppsettet under er de skilt ut som egen gruppe. Ledersvarene er merket med en a (7.1a, 7.2a, 7.3a og 7.4a). Figur 6: Kriteriebasert vurdering, ledelse hele utvalget over år. Under punkt 7.1 tar medarbeiderne stilling til spørsmål som dreier seg om ledelsen sett under ett. Resultatene tyder på at ledelsen fortsatt har en jobb å gjøre i forbindelse med konflikthåndtering og det å skape trygghet i organisasjonen. Det er likevel en større andel medarbeidere som i år mener at ledelsen opptrer slik at det er samsvar mellom ord og handling. Det må også anses som positivt at dialogen med nærmeste leder synes styrket. En enda større andel medarbeidere har gjennomført medarbeidersamtale, og de er enda mer fornøyde med de tilbakemeldingene de fikk i denne samtalen. Buskerud fylkeskommune har inkludert noen egendefinerte spørsmål i undersøkelsen til utdanningsavdelingen. Resultatene fra disse spørsmålene blir presentert her: 12

13 Figur 7: Kriteriebasert vurdering, egendefinerte spørsmål hele utvalget over år. Når det gjelder de egendefinerte spørsmålene, ser vi at resultatene enten er uendret eller forbedret fra foregående år. Medarbeiderne skårer høyest på spørsmål som omhandler etikk, lojalitet og kommunikasjon med brukere. De mener at de i stor grad greier å følge vedtatte rutiner for saksbehandling, de håndterer press fra politikere og brukere, de følger tjenestevei og omtaler fylkeskommunen slik at omdømmet styrkes, de lytter til brukerne og tar dem på alvor, de følger opp henvendelser og bruker informasjonen i videre saksbehandling. Selv om utdanningsavdelingen har utfordringer med sin møtekultur, er resultatene likevel bedre enn de var i fjor. Dette gjelder både i forhold til å gjennomføre møter effektivt, sammenfatte referat fra møter og følge opp det som blir produsert i møter. Medarbeiderne mener også at de er blitt noe flinkere til å analysere informasjon, både når det gjelder analyse av politiske føringer, resultatinformasjon og teori. Forståelsen av politiske prosesser, økonomistyring og innkjøpsrutiner synes å fungere på et relativt greit nivå. Resultatene tyder på at utdanningsavdelingen fortsatt har utfordringer knyttet til det å evaluere endringsprosesser og justere kursen avhengig av resultatene på evalueringen. Dette resultatet 13

14 kan henge sammen med at avdelingen er inne i en omstillingsprosess på det tidspunkt undersøkelsen ble gjennomført. Resultatene tyder videre på at utdanningsavdelingen har noe å gå på i forhold til å dele informasjon. Dette underbygger det vi har sett tidligere i rapporten, nemlig at arbeidsfellesskapet bør styrkes, f eks opplevelsen av å arbeide mot felles mål der vi følger opp det vi er blitt enige om. Spørsmålene som er samlet under medarbeidertilfredshet er nye i år (skala 1-5). Vi har derfor ikke bredt nok datagrunnlag til å sette farge på denne variabelen. Svarene underbygger noe av det vi har sett tidligere. Medarbeiderne vet hva som forventes av dem i jobben, men noen av dem ønsker mer ros, anerkjennelse og oppmuntring til å videreutvikle seg. Resultatene knyttet til medarbeidersamtalene kan tyde på at utdanningsavdelingen er på rett vei, siden flere opplever at de har fått konstruktive tilbakemeldinger i disse samtalene. 4.3 Tolkning av personalets resultater seksjoner Som tidligere nevnt, er utdanningsavdelingen omorganisert, noe som gjør at avdelingsstrukturen er noe annerledes i årets undersøkelse. Det er derfor vanskelig å sammenligne direkte med fjoråret. Vær også oppmerksom på at det er kun 4 besvarelser fra henholdsvis eksamensseksjonen og inntaksseksjonen. Det betyr at én enkelt besvarelse har mye å si for det totale utfallet for hele seksjonen. Utfordringen er ikke så stor på eksamensseksjonen, siden fire av fem har besvart. En må imidlertid tolke resultatene fra inntaksseksjonen varsomt, siden kun fire av sju har besvart her. 14

15 Figur 8: Kriteriebasert vurdering 1 seksjoner. Det indviduelle handlingsrommet oppleves som høyt, uavhengig av hvilken seksjon en jobber i. Resultatene tyder heller ikke på at mobbing forekommer i seksjonene. Rollene synes også å være relativt avklart. Når det gjelder vurderingen av arbeidsfellesskapet, svarer medarbeiderne i stab og inntaksseksjonen noe mer positivt, sett opp mot de øvrige seksjonene. Det er verdt å legge merke til at medarbeiderne i stab er positive til arbeidsfellesskapet, men vurderer læringstrykket til å være omtrent middels. I eksamensseksjonen er det omvendt. Her opplever de høyt læringstrykk og mange forventninger, men synes arbeidsfellesskapet ikke er like godt. Dette gjelder særlig opplevelsen av å arbeide mot felles mål. 15

16 Samlet sett har kompetanse og pedagogisk seksjon de mest negative svarene når vi ser på forholdet mellom arbeidsfelleskap og læringstrykk. Det positive er at alle seksjoner mener at arbeidsmiljøet er blitt forbedret. Unntaket her er fagopplæring, som mener at arbeidsmiljøet er på samme nivå som før. Vær også oppmerksom på at i stab og fagopplæringsseksjonen finner vi medarbeidere som sier at de har hatt sykefravær som helt eller delvis skyldes deres arbeidssituasjon. Når det gjelder fagfeltets og arbeidsplassens attraktivitet, er det viktig å være oppmerksom på at rødt nivå her betyr at det finnes personer som synes arbeidsplassen og fagfeltet er noe attraktivt. Det finnes også enkeltspørsmål der en medarbeider har svart lite attraktiv. Figur 9: Kriteriebasert vurdering 2 seksjoner. Når det gjelder vurdering av ledelsen, finner vi forskjeller mellom seksjonene. Her er stab mer positive enn de andre. Vær oppmerksom på at spørsmålene under pkt 7.1 inneholder formuleringen ledelsen. Poenget med dette er at respondentene skal foreta en vurdering av hvordan ledelsen som team fungerer. Legg merke til at når medarbeiderne vurderer dialogen 16

17 med sin nærmeste leder, er resultatene mer positive. Kan det hende at det litt abstrakte ledelsen har en negativ klang i avdelingen, men når en tenker på de personene som er deres nærmeste leder, er medarbeiderne mer positive? Når det gjelder de egendefinerte spørsmålene, bør en legge merke til at kompetanse og pedagogisk seksjon er kritiske til IKT-utstyret. Når det gjelder stab, mener de at de har tilgang til godt utstyr, men at det ikke anvendes optimalt i forhold til avdelingens behov. Dette gjelder også i noen grad for de øvrige avdelingene. Det er bred enighet om at etikk, lojalitet, kvalitet på politiske prosesser, kommunikasjon med brukere og økonomistyring holder et godt nivå. Det er mer uenighet mellom seksjonene når det gjelder kvaliteten på møtekultur, analyse og bruk av informasjon. Alle seksjoner er imidlertid enige i at det eksisterer utfordringer knyttet til det å evaluere endringsprosesser. Som tidligere nevnt, kan dette ha sammenheng med at avdelingen er inne i en omstillingsprosess. 17

18 5 Vedlegg 5.1 Figuroversikt Figur 1: Antall svar totalt Figur 2: Antall svar fordelt på seksjoner Figur 3: Boblekart arbeidsfellesskap og læringstrykk Utdanningsavdelingen Figur 4: Boblekart attraktivitet personale Figur 5: Kriteriebasert vurdering hele utvalget over år Figur 6: Kriteriebasert vurdering, ledelse hele utvalget over år Figur 7: Kriteriebasert vurdering, egendefinerte spørsmål hele utvalget over år