Høringsuttalelse evaluering av avdelingsstrukturen Fra: AITeL Dato: 1. Innledning og generelle kommentarer (inkl. beskrivelse av hvordan høringsprosessen har vært gjennomført) 1.1. Høringsprosess i avdelingen. Spørsmålet om avdelingsstruktur ble grundig behandlet i avdelingen i forbindelse med avdelingens innspill til ny strategisk plan for HiST for 2010-2015. Vi hadde da involvering på alle nivå i avdelingen, fra styrebehandling og ned til allmøte for tilsatte. Utdrag fra dette innspillet er gjengitt i 1.2 og er grunnlaget for denne høringsuttalelsen. For denne høringen om evaluering av avdelingsstrukturen har prosessen i avdelingen vært slik: dekan har utarbeidet et høringsutkast på bakgrunn av tidligere strategiprosess dekan har diskutert utkastet underveis i sin ledergruppe utkastet er presentert for ansatte med invitasjon til å bidra med innspill endelig er høringen styrebehandlet i AITeL sitt avdelingsstyre 1.2. Utdrag fra innspill til Strategisk plan fra AITeL Sitat fra avdelingens innspill til Strategisk plan 2010-2015 er gjengitt med grå bakgrunn, under: Avdelingsstruktur. Informatikkutdanningene ved AITeL har opprinnelse i dataingeniørutdanningen som faktisk er den eldste dataingeniørutdanningen i landet, med oppstart i 1969. Fra en svært teknologisk utdanning på 70- og 80-tallet har det skjedd svært mye med undervisningstilbudene innen informatikk. Dette kan illustreres ved å plassere våre utdanningsområder Dataingeniør, Datadrift, Informasjonsbehandling, IT-støttet bedriftsutvikling og e-læring inn i en sky over tilgrensende eller samarbeidende fagområder, slik: Side 1 av 6
Vår virksomhet har de siste 20 årene beveget seg fra et teknologisk ståsted over til et område for anvendelse og samhandling med svært mange andre fagområder. Informatikk benyttes i dag som bindeleddet mellom svært mange fagområder der anvendelsen av informatikk gir merverdi til disse områdene. Et eksempel kan være at det studiet med størst søking og opptak, IT-støttet bedriftsutvikling, faktisk er plassert som et studium i gruppen økonomi og administrasjon på HiST sin web. Å karakterisere AITeL sin virksomhet for teknologi vil derfor være svært utilstrekkelig og direkte i mot den pågående utviklingen. Både i markedsføringssammenheng og som en framtidsrettet betegnelse ville det vært riktigere faktisk å bruke begrepet informatikk. Organisatoriske synspunkter fra AITeL i forhold til avdelingsstruktur. AITeL ble skilt ut fra AFT i 2001. Argumentene for dette var: størrelsen på avdelingen når både BFV og BOA ble lagt til grunn, og potensialet for ytterligere vekst. ønsket om å prøve ut en ny organisatorisk modell, med tilsatt leder, eksterne styrerepresentanter og en kompakt intern organisasjon med ett styringsnivå. behov for en mer effektiv utnyttelse av knappe ressurser tildelt fagmiljøet. Det er ikke foretatt en formell evaluering av denne utskillelsen. Avdelingen mener selv at etableringen av AITeL har vært svært vellykket. Mange av forsøksordningene i styringsmodellen er nå også etablert i de øvrige avdelingene i HiST. AITeL oppfyller HiST sitt vedtatte prinsipp om en to-nivå styringsmodell, med virksomhetsnivå og avdelingsnivå. Ved de store avdelingene i HiST utgjør programnivået med egne faglige ledere en dårligere tilpasning til de vedtatte prinsippene enn AITeL sin organisering. AITeL har 4 bachelorprogram i sin studieportefølje og har organisert dette innenfor ett styringsnivå. Dette gir en unik fleksibilitet med hensyn til utnyttelse av ressurser i avdelingen. I tillegg til de 4 bachelorprogrammene utnytter vi emnetilbudet i alle program til å tilby en stor nettbasert etter- og videreutdanning som er eksternt finansiert. Den interne organiseringen av virksomheten i AITeL er altså svært ulik den vi finner i AFT. Den såkalte IT-boblen sprakk omtrent samtidig med avdelingsutskillelsen og førte til en dramatisk nedgang i søkertallene til IT-studier i Norge. Til tross for dette har avdelingen økt studentantallet noe. Forklaringen på dette ligger i at avdelingen har vist stor evne til omstilling Side 2 av 6
og har etablert nye studietilbud som har vært attraktive for søkerne (IT-støttet bedriftsutvikling). Vår kompakte organisering har vært en forutsetning for å kunne endre oss så raskt. Det er dristig å spå om framtida, men følgende tyder på at det vil være mulig å øke volumet ved AITeL framover: søkning til IT-studier har hatt en svak men tydelig økning de to siste årene. IT-utdannede kan gå rett ut i jobber, det er faktisk ca 200 ledige stillinger til enhver tid. utdanningspolitiske signaler om flere studieplasser. Merknad [t1]: Kanskje det fortsatt er det? Vi kunne skjekke hos NAV o.a. Arbeidsmiljørelaterte synspunkter fra AITeL i forhold til avdelingsstruktur. Ved utskillelsen av AITeL i 2001 var de ansattes ønske om en egen avdeling sterkt medvirkende til at avdelingen ble etablert. (Ref. høgskolestyresakene 3, 57 og 90/2000). At tankene den gangen om at et godt arbeidsmiljø og sammensveiset fagmiljø ville etableres, bekreftes av Medarbeidertilfredshetsundersøkelsen 2007. AITeL skårer svært bra generelt i denne undersøkelsen når det gjelder eget arbeidsmiljø og sykefravær. Vi tror at dette er avgjørende for å opprettholde den høge effektiviteten vi har ved avdelingen. Vi tror også at dette er nødvendig for å kunne endre aktiviteten ved avdelingen, endringskompetanse blir utvilsomt viktig i tiden som kommer. AITeL ønsker ikke igjen å bli slått sammen med AFT, og det er viktig for AITeL å gi et tydelig signal på at en eventuell fusjon med AFT vil gi betydelige fusjonssmerter. 1.3. Generelle kommentarer HiST har en avdelingsstruktur som i prinsipp følger profesjonsutdanninger, eller logiske samlinger av slike. Dette er logisk for en høgskole med profesjonsutdanning som visjon. Et mulig alternativ med organisering etter en annen faglig sortering bør ikke vurderes. HiST har en avdelingsstruktur med inndeling i både store og små avdelinger. Dette resulterer i ulike måter å organisere avdelingene og den faglige aktiviteten på. Grunnene til dette er: historiske årsaker med sammenslåing av ulike høgskoler med ulik størrelse (1994) ulik faglig og administrativ utvikling i fagmiljøene har resultert i både oppdeling og sammenslåing av avdelinger. At dette har funnet sted er et uttrykk for at organisasjonen har vilje og evne til endring. Endringene har funnet sted etter initiativ fra fagavdelingene selv, og dette bør ses på som en styrke, og en forutsetning for vellykkede organiseringer. HiST har vedtatt en styringsmodell med 2-nivå. De små avdelingene, TØH og AITeL, har god tilpassing til denne modellen, mens de store avdelingene har et underliggende programnivå med eget personal- og økonomiansvar; mange vil oppfatte dette som et uformelt tredje styringsnivå. Merknad [t2]: Tja, dette er vel ikke 100% tilfelle. Både ALT og TØH er vel mer fagorganisert? Merknad [t3]: Ikke helt riktig. Den siste organiseringen var vel bestemt av ledelsen for å gå ned fra 3-nivå til 2-nivå struktur. Den var jo heller ikke helt vellykket, i og med at AMMT kastet kortene HiST kan altså sies å praktisere en slags hybrid: flat struktur: to små avdelinger uten programmer flernivå struktur: 4 store avdelinger med programmer og en 3-nivå struktur Det kan antakelig hevdes at det er mer utfordrende å lede en slik hybrid enn en mer ensartet organisasjon. Et vanlig synspunkt er å anta at man får stordriftsfordeler ved slå Side 3 av 6
sammen til større enheter. Dette vil vi advare sterkt mot. Om man ser på produksjon av studiepoeng pr budsjettkrone i HiST viser det seg at de minste avdelingene er langt mer effektive enn de store. Noe av dette kan kanskje forklares med ulikheter i fagenes egenart, men forskjellene er til dels svært store også mellom nokså like studier. Fagavdelingene støttes av sentrale seksjoner på økonomi, bygningsdrift, personal, ikt, studie- og forskningsadministrasjon og samfunnskontakt. En evaluering av hvordan fagavdelingene fungerer vil også måtte omfatte hvordan støtten av disse tjenestene fungerer for den faglige aktiviteten. Igjen er det et vanlig synspunkt å hevde at disse tjenestene kan utføres mer effektivt og med høgere kvalitet dersom de sentraliseres, slik som HiST har gjort gjennom Adm2003. For deler av denne virksomheten er det imidlertid et problem at arbeidet flyttes vekk fra avdelingene som skaper produksjonsbehovet. Det oppstår et kommunikasjonsbehov og et byråkrati for å kunne gjennomføre disse tjenestene når avstanden mellom utførsel (seksjon) og behov (fagavdeling) øker. 2. Strategisk plan kjerneaktivitetene Under har vi beskrevet det vi oppfatter som sterke og svake sider ved egen avdeling, AITeL. 2.1. Utdanning 2.1.1. Sterke sider God søkning til IT-studiene, sammenlignet med tilsvarende fagmiljø i Norge Hurtig fornying av fag i takt med utviklingen innen IKT-området Organisering av fag i team som gir godt faglig fellesskap og sikkerhet ved sykdom reiser etc Fag som kan brukes i flere studietilbud Godt grep om bruk av nye Web 2.0 tjenester og andre IKT verktøy som passer godt med de digitale ferdighetene som studentene nå besitter Omfattende nettbasert etter- og videreutdanningstilbud Fag innen Europakunnskap som NOKUT etterspør 2.1.2. Svake sider Relativt få studenter i forhold til antall fag og studietilbud Relativt mange fag i forhold til antall ansatte Utfordringer i forhold til økt konkurranse innen de nettbaserte tilbudene For stort frafall Noe svak kobling mellom forskningen og undervisningen 2.2. Forsknings- og utviklingsarbeid 2.2.1. Sterke sider Lang erfaring med nasjonalt og internasjonalt FoU-arbeid innen e-læring CCD-rom under oppbygging med betydelig interesse fra industrien Utvikling av CCD-metoden innen e-læring, med betydelig ekstern interesse Visualiseringslab under oppbygging med mange eksterne interessenter Lite med særdeles sterkt fagmiljø innen digital bildebehandling Et betydelig internasjonalt nettverk, med 60 forskere i 30 institusjoner i 25 land Side 4 av 6
Nært samarbeid med NTNU Sterkt økende antall publikasjoner 2.2.2. Svake sider For lite ressurser til å sette av nok FoU-tid til de som vil forske pga av svak tildeling til AITeL relativt til andre sammenlignbare fagmiljø Svak forsknings- og publiseringstradisjon Stort arbeidspress pga mange ulike arbeidsoppgaver og vanskelig å kunne sette av nok sammenhengende forskningstid Må bruke mye tid på å søke om eksterne FoU-midler 2.3. Samfunn og arbeidsliv 2.3.1. Sterke sider Omfattende etter- og videreutdanningsvirksomhet Deltagelse i Nettverksuniversitetet med muligheter og Norsk forum for fjernundervisning (NFF), som tilbyr gode muligheter for publisering og annen forskningsformidling. Mange Bacheloroppgaver for næringslivet og offentlige institusjoner regionalt Mange henvendelser om prosjektsamarbeid fra industrien knyttet til våre FoU-områder Sterke representanter i AITeLs styre fra Uninett; Statoil, Sparebanken og CooP 2.3.2. Svake sider Kunne vært mer synlig i den offentlige debatt (kronikker etc) 2.4. Ressurser 2.4.1. Sterke sider 2.4.2. Svake sider 3. Konkrete forslag til endringer i avdelingsstruktur og innhold Vi har vært gjennom mange organisatoriske endringer siden 1994. I tillegg til flere endringer i avdelingsstrukturen har vi også hatt en betydelig sentralisering av administrative oppgaver som har påvirket arbeidsforholdene i avdelingene negativt. Det har også vært endringer i styrings- og ledelse av avdelinger med overgang fra valgt til tilsatt ledelse. Det har i tillegg pågått store prosjekt knyttet til sammenslåing med NTNU og byggeprosjektet HiST-NTNU 2020 m.fl. som også har skapt og fremdeles skaper mye uro. I sum har alle disse endringene kostet betydelige ressurser. Side 5 av 6
Det vi trenger nå er stabilitet til å kunne fokusere på de faglige utfordringene. Vi foreslår derfor at dagens avdelingsstruktur opprettholdes minimum i en femårsperiode. 4. Avsluttende kommentarer Side 6 av 6