Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet Raymond Jenssen Avdelingsdirektør, Fiskeri- og kystdepartementet Nettverksmøte økonomistyring 15. september 2011
FKD og underliggende etater - oversikt Fire underliggende etater Kystverket Fiskeridirektoratet Havforskningsinstituttet NIFES Fiskeridirektoratet og Kystverket var med i periodiseringsprosjektet som piloter Fortsetter med periodisert regnskap og tar i bruk ny standard kontoplan. Havforskningsinstituttet og NIFES Besluttet å ta i bruk både periodisert regnskap og ny standard kontoplan
God styring - utgangspunktet Mål- og resultatstyring som grunnleggende styringsprinsipp i staten: å sette mål for hva virksomheten skal oppnå, å måle resultater og sammenligne dem med målene og bruke denne informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten Styring, oppfølging, kontroll og forvaltning må tilpasses virksomhetenes egenart samt risiko og vesentlighet. Økonomistyring en integrert del av styringen.
Implikasjoner for styring i praksis Oppmerksomheten skal rettes mot måloppnåelse (ikke detaljstyring) OG om denne skjer gjennom effektiv ressursbruk Følge opp etatene gjennom å definere mål, resultatindikatorer og produksjonsindikatorer Periodisert regnskap, SRS-ene og ny standard kontoplan kan bidra til mer relevant styringsinformasjon og indikatorer Kobling mellom ressursbruk og virksomhetsområder Mer relevante kostnadstall som grunnlag for vurdering av kostnadseffektivitet
Bedre økonomisk styringsinformasjon gir grunnlag for.. Økt bevissthet rundt økonomistyring/kontroll (resultat-/prod.ind) Investerings- og vedlikeholdsbehov Mer presis informasjon om inntekter og kostnader per periode fokus på relevante avvik grunnlag for gebyr-/avgiftsberegning nøkkeltall, tidsserier og produktivitetstall bedre grunnlag for analyser Mer «normal» regnskapsinformasjon: kontantregnskapet håndteres kun av noen få redusert behov for opplæring v/rekruttering
Bidrar til å kunne vri styringen Fra budsjettkontroll til produksjonskontroll Fokus på produktivitet og effektivitet ift. måloppnåelse Målstyring vs. detaljstyring Bedre og mer relevante nøkkeltall/indikatorer nødvendig for mer overordnet styringsdialog Grunnlag også for risikoanalyser Resultatrapportering blir også statistikk tidsserier av nøkkeltall gir grunnlag for sammenligninger over tid Ledelsen skal gi sin tolkning/vurdering i ledelseskommentarene
MEN ingen «eureka-løsning» Viktig å være klar over utfordringer i fht. bruk i investerings- og vedlikeholdsanalyser Verdsettelse balanse og endringer over tid Teknologisk utvikling forhold mlm. investering og vedlikeholdskostnader => Avskrivninger er f.eks. ikke alltid en riktig indikator på reinvesteringsbehov Periodisert regnskapsinformasjon må inngå som del av et samlet, helhetlig etatsstyringssystem Etatsspesifikke mål, resultat- og produksjonsindikatorer Tildelingsbrev, instrukser/vedtekter Risikostyring/etatsdialog/prioriteringer
I tillegg. Stortinget bevilger fortsatt basert på kontantprinsippet Kalkulatoriske kapitalkostnader og avskrivninger For bygg er kapitalkostnader i stor grad allerede inkludert i husleie private/statsbygg Større investeringer bevilges fortsatt etter kontantprinsippet (årlig budsjettbeskrankning) Tar tid å etablere gode nøkkeltall og få tidsserier som grunnlag for gode analyser Departementet må primært fokusere på de viktigste nøkkeltallene Etatsledelsen må ta ansvaret med å aggregere og tolke/vurdere (ledelseskomm./årsrapport)
Styringskulturer Verdier fra havet Norges framtid Passiv styring vegrer seg for aktiv bruk av informasjon fra rapporteringer og evalueringer til utvikling og forbedring er ikke resultatorientert i styringen. Ønsker å unngå detaljstyring men ser ikke forskjellen på det og mål- og resultatstyring Zzz Klare mål og styringssignaler - Mål som er: Spesifikke og stabile over tid - langsiktig Målbare Ambisiøse Realistiske Tidsbegrenset Enkle - Ingen tvil om hva som er styringssignaler, og de dokumenteres. Konsistente mål, Styringsparametere som kobler mål og virkemidler på en god måte. Definerer resultatansvar Liten vilje og evne til å bruke informasjonen målstyringssystemet gir til resultatorientert styring og forbedring. Uklare mål og ingen resultatorientert styring. Styrer på riktig nivå og til riktig tidspunkt. God dokumentasjon og åpenhet bidrar til at alle drar i samme retning. Vil (for?) mye, men vet ikke helt hva. Viktige styringssignaler endres stadig uten god begrunnelse. Vanskeligheter med å konkretisere på riktig nivå. Uklare mål og styringssignaler vide mål som ikke omformes til styrbare delmål på riktig nivå mål som ikke har styringsparametere knyttet til seg mål som ikke nødvendigvis kan løses med virksomhetens virkemidler mål og styringssignaler som stadig endres kortsiktig uklart hva som er styringssignaler og ikke styringssignaler dokumenteres ikke målkonflikter Aktiv styring bruker informasjonen fra rapporteringer og evalueringer aktivt til utvikling og forbedring praktiserer mål- og resultatstyring