Nye Drammen kommune Organisering av øverste ledelse 6. juni 2018 1
Om prosessen og punkter til drøfting Kommunene Svelvik, Drammen og Nedre Eiker har vedtatt sammenslåing og etableres som ny kommune 01.01.2020. Denne rapporten inneholder prosjektrådmannens forslag til organisasjonsdesign for øverste ledelse, samt prinsipper og føringer for organisering og ledelse i Nye Drammen kommune. Etter drøfting med tillitsvalgte utarbeides endelig rapport. Kort redegjørelse for prosessen - Organiseringen et middel for å nå Nye Drammens mål og tar utgangspunkt i politisk plattform og det utfordringsbildet som drøftes i kunnskapsgrunnlagene for de politiske arbeidsverkstedene for tjenester - Rådmennenes ledergrupper og utvidede ledergrupper er involvert i workshops for å gi innspill og vurderinger knyttet til: - Hensyn (designkriterier) som er viktige for organiseringen - Styrker og svakheter ved nåværende organisering i de tre kommunene - Modenhet i ledelse knyttet til utvalgte trekk ved ledelse og styring - Designkriterier er foredlet og beskrevet ut fra blant annet innspill i workshops - Utviklingstrekk og organisasjonstrender i kommunal sektor er vurdert - Ledelsesprinsipper og premisser for hvordan organisasjonsdesignet skal fungere i praksis er beskrevet ut fra ovennevnte og andre hensyn som er tillagt vekt - Tillitsvalgte har vært involvert i alle deler av prosessen gjennom deltakelse i møter og workshops, blant annet seminar hvor medlemmer og varamedlemmer i PSU var samlet for å gi innspill til prinsipper for organisering og ledelse Saker til formell drøfting med tillitsvalgte 1. Foreslått modell for organisering av toppledelsen (kart), herunder: - Topplederteamets sammensetning - Organisering av stabs- og støttefunksjoner knyttet til rådmann og/eller topplederteamet 2. Gjennomgående prinsipper for organisering og ledelse i den nye kommunen 2
Innholdsfortegnelse Innledning 4 Tilnærming 4 Valgt organisasjonsmodell 5 Ledergruppen som strategisk team 5 Forklaring til ansvarsområdene og funksjonene i teamet 6 Rådmannsfunksjonen 6 Kommunalområdene 6 Stabs- og støttefunksjoner til rådmannen 9 Nærmere om Utvikling og digitalisering 9 Nærmere om Styring og eierskap 10 Nærmere om Administrasjon og administrativ effektivisering 10 Ytterligere begrunnelse for valgt organisasjonsmodell 11 Mulighet for strategisk tenkning og utvikling 11 Tydelig retning og felles innsats 12 Gjennomgående prinsipper for organisering og ledelse 12 Lederansvaret 12 Antall ledelsesnivåer 13 Benevnelser på nivåer og lederstillingene tilknyttet hvert nivå 13 Ledelsesspenn 13 Fullmakter (myndighet) 14 Styring og kontroll 14 Internkontroll 14 Effektivitet 14 Verdier og kultur 15 Nærmere om de nåværende ledergruppenes prioritering av designkriterier 15 Utdyping av designkriteriene 17 Desentrale stabs- og støttefunksjoner 19 Veien videre 20 Appendiks 1: Organisering og designkriterier 22 Appendiks 2: Styrker og svakheter ved dagens organisering i de tre kommunene 23 3
Innledning Kommunene Svelvik, Drammen og Nedre Eiker har vedtatt sammenslåing og etableres som ny kommune 1. januar 2020. Den nye kommunen blir Norges syvende største kommune med ca. 100 000 innbyggere og ca. 6 500 ansatte. Den administrative organiseringen er et av flere viktige verktøy for å nå målene i politisk plattform for Nye Drammen kommune. Arbeidet med organisering av den nye kommunen er delt i to faser. Første fase gjelder organisering av øverste ledelse. I denne fasen er det også definert noen overordnede prinsipper for organisering og ledelse som skal gjelde for hele den nye organisasjonen. Prinsippene danner et utgangspunkt og vil bli beskrevet mer utføring i prosessens andre fase, der også øvrige deler av organisasjonskartet skal utarbeides. Denne rapporten omtaler kun arbeidet som er definert som første fase, der organisering av øverste ledelse skal fastsettes i juni 2018. Tilnærming Nye Drammen er blant de største sammenslåingene i landet, og toppledelsen i den nye kommunen vil lede en av landets mest folkerike kommuner. Nye Drammen kommune har som mål å være landets mest innovative kommune. Det er en viktig forutsetning for sammenslåingen at de tre kommunene samlet utgjør mer enn summen av de tre tidligere kommunene. I arbeidet med ny organisasjonsmodell er det derfor lagt stor vekt på de oppgavene og målene som følger av politisk plattform for Nye Drammen kommune og mindre vekt på hvordan dagens kommuner er organisert. Informasjonsgrunnlag og deltakelse I arbeidet er det innhentet innspill fra flere kilder. Grunnlagsdokumenter for sammenslåingen er gjennomgått. De tre kommunene har presentert dagens organisasjonsform og ledelsesprinsipper, og de har delt sine erfaringer. I tillegg er det gjort overordnede gjennomganger av organisasjonsformer og erfaringer fra andre kommuner. Informasjonen er viktig bakgrunnsmateriale og er vurdert i sammenheng med strategiske føringer i den politiske plattformen. Det er også innhentet innspill fra rådmennenes ledergrupper og utvidede ledergrupper om hva medlemmene opplever som viktige hensyn å ta når organisasjonen skal utformes. Prosjektrådmannen har tatt innspillene med seg i arbeidet med å designe organisasjonsmodellen for øverste ledelse og beskrive overordnede prinsipper for organisering og ledelse i den nye kommunen. Tillitsvalgte har vært invitert til alle sentrale møtearenaer og dermed meget tett involvert i arbeidet. 4
Valgt organisasjonsmodell Basert på en helhetlig vurdering, designkriterier 1, innspill som har fremkommet i prosessen, og med særlig vekt på ambisjonene for Nye Drammen kommune, er det utarbeidet en teambasert organisasjonsmodell for øverste ledelse: By- og stedsutvikling, kultur Rå dmånn Utvikling og digitalisering Folkehelse, helse og miljø Styring og eierskap Arbeid og inkludering Administrasjon og administrativ effektivisering Utdanning Omsorg = stabs- og støttefunksjoner Nedenfor følger forklaring til modellen, i rekkefølgen: Ledergruppen som strategisk team Forklaring til ansvarsområdene og funksjonene i teamet Ytterligere begrunnelse for valgt organisasjonsmodell Ledergruppen som strategisk team Øverste ledelse skal fungere som et team. Med team forstår vi at deltakerne er gjensidig avhengige av hverandre for å nå sine mål. Team forutsetter med andre ord at deltakerne i temaet aktivt søker etter og bygger på hverandres kompetanse og innspill. I tillegg kommer at deltakerne må være åpne for å la andre tråkke i «eget bed», og at de har mot til å utfordre hverandre. Arbeidsformen stiller store krav til alle de ni deltakerne i teamet. Ved siden av avtrykket fra politisk plattform, som kan gjenkjennes i ansvarsområdene til teamet, er ansvarsområdene 1 Begrepet er nærmere forklart i Appendiks om organisering og designkriterier 5
overlappende. Den enkelte kan simpelthen ikke lykkes uten at andre i teamet involverer seg. Hver enkelt leder vil heller ikke ha direkte myndighet over viktige områder lenger ned i organisasjonen, områder der suksess er viktig for at toppledelsen skal kunne lykkes sammen. Man er avhengige av andre for å nå sine mål. Team er valgt som arbeidsform for å underbygge og gi energi til det helhetlige og strategiske ansvaret toppledelsen har. Arbeid i team oppfordrer medlemmene til hyppigere samhandling, og ansvaret deles kollektivt blant medlemmene av teamet. Et lederteam tilrettelegger ofte for en mer dynamisk arbeidsform og meningsutveksling. En slik tilnærming kan både virke strategisk fremmende ved at de ulike fagområdene trekker sammen, samtidig som det kan kutte ned på behovet for rapportering mellom sektorene, ettersom informasjonsflyten og avhengigheten øker på toppledernivå. Formen stiller store krav til ansvarsbevisste og selvstendige ledere og medarbeidere ellers i organisasjonen, som griper tak i den delegerte myndigheten. For toppledelsen vil dette frigjøre tid til strategisk arbeid, og lederteamet vil fremstå med en klarere strategisk, tverrfaglig og samlende profil enn hva man vil kunne oppnå med en tradisjonell ledergruppe. En utfordring med team kan være uklarhet knyttet til roller og ansvar. I enkelte tilfeller vil også faglig dybde blant topplederne kunne utfordres. De store gevinstene vil være det strategiske blikket, helhetstenkning gjennom informasjonsdeling, felles innsats og gjensidig avhengighet. Ut fra den organiseringen av øverste ledelse som her er tegnet, er det ikke et en-til-en forhold mellom den anbefalte politiske organisering og administrativ organisering. Det er derfor ekstra viktig å understreke at rådmannsfunksjonen vil være representert i politiske utvalg og har et tydelig ansvar for å stå til tjeneste for hovedutvalgene. Oppgavene vil bli fordelt blant direktørene og ledelse på nivå under ved behov. På den måten vil fag- og sakskunnskap være representert for å kunne svare ut spørsmål. Det blir viktig å finne gode samspillsformer mellom politikk og administrasjon rundt de strategiske og faglige utfordringene. Neste ledernivå og organisering detaljeres ikke nå. Dette kommer i neste fase og vil være en lengre prosess. Forklaring til ansvarsområdene og funksjonene i teamet Rådmannsfunksjonen I tillegg til rådmann, vil funksjonen bestå av en mindre «nærstab» som blant annet inkluderer funksjoner for internkontroll og beredskap. Det tas sikte på å ha en kommunikasjonssjef som møter i lederteamet, men som ikke sitter som medlem. Kommunalområdene Kommunalområdene er beskrevet under. Direktørene for hvert av områdene jobber i team og har ansvar som et team, sammen med tre direktørene for stabs- og støttefunksjonene. Kommunalsjefnivået vil utgjøre neste nivå i organisasjonen og skal ha en mer rendyrket, 6
tjenesteorientert innretning. Det bør legges til at navnet på kommunalområdene ikke nødvendigvis vil være identisk med stillingsbenevnelsene til direktørene. By- og stedsutvikling, kultur Nye Drammen ønsker vekst skal være attraktiv både for økt bosetting og etablering av nye arbeidsplasser. Nærheten til Oslo og høy attraktivitet gir grunn til å anta at man vil kunne nå målsetningene på området. Økt befolkning gir økt utbygging som igjen legger et press på infrastrukturen og de områdene som hittil har vært ønsket skjermet. Politisk plattform har målsettinger om et sterkt lokaldemokrati, medvirkning og parallell oppmerksomhet på by og land. Gode planer, utbyggingsavtaler og byggesaksbehandling skal bidra til å sikre ønsket utvikling av hele kommunen. Det er en klar ambisjon at stedsutvikling og samfunnsutvikling skal løses i samhandling mellom innbyggere, utbyggere og kommunen. Dette er et ansvar som i særlig stor grad vil ligge til by- og stedsutvikling, kultur. Direktøren for området vil blant annet ha et særskilt ansvar for å koordinere arbeidet med lokaldemokratiske ordninger. Satsning på kultur, idrett og fritid er av de elementene som skal bidra til at vi får til ønsket by- og stedsutvikling. Vi skal være oppfattet som en fremoverlent og kompetent kommune når det gjelder by- og stedsutvikling og kultur. Men de nevnte problemstillingene lever ikke alene, de henger tett sammen med blant annet folkehelse, helse og miljø. Det er viktig å understreke at det ikke er tilfeldig at folkehelse, helse og miljø omtales som neste område. Sammenhengene mellom by- og stedsutvikling, kultur, folkehelse, helse og miljø er flere. Dette er en illustrasjon på den gjensidige avhengigheten som gjelder mellom områdene (og dermed direktørene) i lederteamet. Folkehelse, helse og miljø En bærekraftig samfunnsutvikling forutsetter at vi satser forebyggende på folkehelse og levekår. Vi vil derfor rette oppmerksomhet mot arbeidet med å redusere de mange påvirkningsfaktorer som bidrar til å skape helseproblemer, og fremme faktorer som bidrar til å opprettholde god helse og beskytter mot sykdom. Det vil være formålstjenlig å bygge opp et større og felles kompetansemiljø på et så stort og sammensatt område som dette som også gir store effekter på kort og lang sikt. Arbeidet som gjøres på feltet vil være i tett samarbeid med by- og stedsutvikling, kultur. Krav til miljø vil bli enda viktigere i fremtidens utvikling. Miljø må her forstås som et bredt begrep som omhandler de nære ting i kommunen og lokalmiljø, som for eksempel luft og vann, men også de fysiske omgivelser, naturmangfold og bomiljø. Påvirkning på miljø, samt utfordringer og muligheter knyttet til miljø, fremtidsrettede og bærekraftige løsninger er forhold som vil få stor oppmerksomhet. 7
Innbyggerne har krav på og behov for et velfungerende helsetilbud og effektene av dette arbeidet er noe alle kommuner vil bruke mye tid og ressurser på. Derfor er det også en svært viktig oppgave å jobbe for sunnere innbyggere og bedre folkehelse. Arbeid og inkludering Kommunen skal motarbeide utenforskap og fremme inkludering. Med bakgrunn i kommunens demografi, også etter sammenslåing, vil det være både krevende og viktig å lykkes med inkludering. Især gjelder andel innvandrerbefolkning, der Drammen er den kommunen i Norge som har nest høyest andel (29,1%) 2. Inkludering og integrering er viktig både på et individuelt nivå, og med tanke på kommunens skattetilgang for å opprettholde og videreutvikle tilbud og tjenester. Det er viktig å påpeke at utenforskap er noe som kan ramme flere, uavhengig av etnisk bakgrunn. Utenforskap tilknyttet utfordringer med rus og psykiatri vil måtte møtes med gode tiltak. Alderssammensetningen blant kommunens innbyggere endrer seg gradvis, og de eldre vil utgjøre en stadig høyere andel. Samtidig er det slik at flere beholder en god helse lenger. Dette berører tjenestetilbudet direkte og gir både muligheter og utfordringer på sikt. Det er et nasjonalt samfunnsproblem å få flest mulig ut i arbeid. Kommunen har gjennom mange ulike roller muligheten til å påvirke positivt og bidra til at andelen i arbeid utvikler seg positivt. Hensikten med å tydeliggjøre dette området, er blant annet å jobbe målrettet for at flest mulig i arbeidsfør alder skal få bruke ressursene sine og bidra til fellesskapet. Godt samarbeid med både NAV og det lokale næringslivet er en forutsetning for å lykkes. Det må skapes en treningsarena som tilrettelegger for at folk kommer seg ut i jobb igjen, men også være tilbud til de som trenger aktivitet i stedet for arbeid. Kommunen vil således løfte frem og vise med handling at dette viktige arbeidet er noe som prioriteres og får spesiell oppmerksomhet. Utdanning Utdanning er en av de store tjenestene i enhver kommune, og et område med åpenbart behov for både betydelig oppmerksomhet, god ledelse og oppfølging av kvalitet. Vi lever i et kunnskapssamfunn der kunnskap er en kilde til selvstendighet, sosial mobilitet, demokratisk forståelse og medvirkning, til å lykkes i yrkeslivet og på alle måter kunne delta aktivt i samfunnet. Kvalitet i tjenesten danner grunnlaget for barn og unges utvikling, og vil står svært sentralt i kommunens utvikling, også på andre områder. Riktige prioriteringer, høy kvalitet og effektivitet vil derfor være svært viktig for å nå våre mål, og gir området en naturlig plass i toppledertemaet. Å evne å ta i bruk ny teknologi, digitalisere og være i front av utviklingen med de muligheter dette gir oss, er et prioritert satsningsområde som kan gi gode effekter innenfor utdanning. 2 Kilde: SSB. Tall for 2017. Innvandrere omfatter her førstegenerasjons innvandrere uten norsk bakgrunn og andregenerasjonsinnvandrere. 8
Omsorg Omsorg er en annen av de store tjenestene i kommunen, og også et område med åpenbart behov for både betydelig oppmerksomhet, god ledelse og utvikling. Det samlede omfanget av oppgaver i norske kommuners pleie- og omsorgstjenester har økt over tid, blant annet som et resultat av at flere innbyggere når en høy alder, og i sammenheng med nye grupper av tjenestemottakere. Enhver kommune har ansvaret for utbygging, utforming og organisering av et forsvarlig og godt tjenestetilbud til den enkelte som har behov for pleie- og omsorgstjenester. At utgifter til pleie- og omsorgstjenester i hovedsak finansieres av «frie inntekter» gir en ekstra stort ansvar i enhver kommune for å anvende pengene så effektivt som mulig. Gitt omfanget og den store andelen av kommunens totalbudsjett, må det også her være effektiv bruk av ressurser, samtidig som kvaliteten på tjenestene må sikres. Det skal være en verdig omsorg hvor vi ivaretar alle som har krav på det. Forebygging og forebyggende aktiviteter vil være viktig for å nå målene våre på området. I tillegg vil vi også vurdere ordninger og tilbud spesielt tilpasset vår kommune. Også på dette området er digitalisering fremtrendende gjennom bruk av stadig ny og lettere tilgjengelig velferdsteknologi. Innsikt i og anvendelse av slik teknologi vil være prioritert. Gitt det store omfanget, utviklingstrekk, samt størrelsesforhold når det gjelder både økonomi og antall ansatte, er det naturlig å løfte tjenesten inn i kommunens toppledelse med en egen leder. Stabs- og støttefunksjoner til rådmannen Det vil være to rene stabsfunksjoner som rapporterer til rådmannen. Disse er Utvikling og digitalisering, samt Styring og eierskap. I tillegg vil det være en støttefunksjon som har ansvaret for felles, administrative oppgaver, og som arbeider prosjektbasert som pådriver for effektivisering og optimalisering av administrative funksjoner på tvers av kommunalområdene. Nedenfor følger omtale av de sentrale stabs- og støttefunksjonene, mens det i et senere kapittel gis særlig oppmerksomhet til desentrale stabs- og støttefunksjoner, og til samspillet mellom sentrale og desentrale funksjoner. Nærmere om Utvikling og digitalisering Det er en tydelig trend at brukerne stiller store krav til tjenestene, og forventningene til kvalitet i tjenesteproduksjonen er og vil være tiltakende. Teknologiske gjennombrudd, digitalisering, endring av arbeidsformer, «smarte byer» og et grønt skifte er blant trendene som krever oppmerksomhet og kompetanse. Spesielt innenfor teknologisk utvikling, men også flere andre områder, vil det spisskompetanse og spesialisering være nødvendig for å finne gode løsninger for fremtiden. Stabsfunksjonen Utvikling og digitalisering vil kunne eie og drive en helhetlig innovasjonsog utviklingsagenda for kommunen og være en støtte til rådmann og toppledergruppa på 9
disse områdene. Med utvikling tenkes også spesielt på måten vi løser oppgaver på i den nye kommunen. Slik settes utviklingsarbeid høyt på agendaen og utvikling får kontinuerlig støtte og oppmerksomhet i lederteamet. Dette vil være et viktig bidrag til overordnet utviklings-, strategi- og planarbeid. Stab vil sikre nødvendig analysekapasitet og kompetanse på prioriterte områder og tilrettelegge for en strategisk rettet ledergruppe. Det presiseres at innovasjon og utviklingsarbeid vil være et felles ansvar i organisasjonen. Stabsfunksjonen vil i tillegg få ansvar for å følge opp og støtte utvikling ute i kommunalområdene for å sikre en helhetlig tilnærming og metodikk. Dette inkluderer både å være pådriver, rådgiver, ta imot og koordinere innspill fra områdene. En viktig presisering er at faglig utvikling (eks. utvikling innenfor pedagogikk i skolen, eller infrastruktur for vann og avløp på teknisk område) vil være et lokalt ansvar i kommunalområdene, I faglig utvikling vil Utvikling og digitalisering ha ansvar for å bidra med metodikk, verktøy og analysekapasitet, der det er relevant og etterspurt. Desentrale utviklingsressurser vil måtte koordinere med det sentrale utviklingsmiljøet, og det skal legges til rette for faste samhandlingsarenaer for å sikre helhet og ivaretakelse av felles satsinger. Utvikling og digitalisering skal også påvirke til utvikling av kultur for innovasjon i hele organisasjonen. Nærmere om Styring og eierskap Å oppnå store politiske ambisjoner gjennom mange tusen ansatte stiller store krav til styring, kontroll og intern oppfølging fra strategi til operativ drift. Her vil staben spille en viktig rolle for måloppnåelse. Styring og eierskap skal bidra til tydelige rammer for fordeling og oppfølging av ressurser, ansvar, myndighet og kontroll. Enheten vil få et betydelig ansvar når det gjelder styringsdokumenter som årsbudsjett og økonomiplan. Den vil også løfte kommunens struktur og systematikk for oppfølging av politiske vedtak. Enheten vil også være kommunens sentrale ressurs på internkontroll, og utarbeide og gi råd knyttet til felles metodikk og tilgjengelige styringsverktøy. Enheten skal også sikre tydelige og enhetlige rammer for ansvar og myndighet i eierstyringen. Med begrepet eierstyring menes den styring kommunene har med sine kommunale foretak, selskaper, samarbeid etc., og den måten de forvalter sitt eierskap på. Det kan eksempelvis være ved oppfølging av vedtatte styringsdokumenter som prinsipper for eierstyring, eierstrategi for det enkelte selskap og eierskapsmelding. Hvor omfattende eierskapet blir, avhenger av flere valg, men brannvesen, renovasjon og energi er eksempler på områder der eierstyring skal ivaretas. Nærmere om Administrasjon og administrativ effektivisering For å sikre en enhetlig tilnærming til forbedringsarbeid og effektivisering på tvers av kommunalområdene etableres en støttefunksjon Administrasjon og administrativ effektivisering. Formålet er å stadig etterstrebe effektive prosesser og oppgaveløsing i organisasjonen, samtidig som man sikrer ressurser og kompetanse til det som ofte vil være prosjektbasert arbeid. Med stadig økende krav til å gjøre mer for mindre i kommunesektoren, vil funksjonen bidra til kontinuerlig forbedringsarbeid og til å sikre 10
implementering av forbedringsinitiativer. Det er i denne sammenhengen viktig å understreke at effektivisering ikke bare dreier seg om kutt, men at tiltak også kan omhandle innsats og investeringer som gjør at man løser oppgaver annerledes framover. Et tydelig mål for funksjonen er å bidra til at en mindre andel av de totale ressursene i Nye Drammen skal benyttes på administrasjon, enn i summen av de tre opprinnelige kommunene. I dette ligger også ønsket om å bruke mer av de tilgjengelige ressursene på brukerne i kommunen, og minst mulig til administrasjon. Å effektivisere drift og administrasjonen er et viktig virkemiddel for å nå målene på området. Svært mange av dagens ledere peker også på behovet for effektive stab- og støttefunksjoner for å kunne frigjøre tid til ledelse og utvikling. Funksjonen vil også bestå av felles administrative funksjoner, med andre ord «konsernovergripende» områder som har en overveiende sannsynlighet for å hente ut synergier i en større organisasjon. Synergier kan være både færre ressurser og økt kompetanse og kvalitet til områdene, sistnevnte gjennom spesialisering og økt faglig fordypning. Sentral styring på disse områdene vil være hensiktsmessig med tanke på å etablere lik praksis så tidlig som mulig. Hvilke funksjoner som konkret skal omfattes, vil bli utredet og besluttet i neste fase av arbeidet. Ytterligere begrunnelse for valgt organisasjonsmodell Med organisering tenker vi først og fremst på hvordan kompetanse og kapasitet plasseres, styres og ledes, samt hvordan komplementær kompetanse finner hverandre for å løse oppgavene til riktig tid, og med størst mulig potensial for innovasjon og utvikling. Valgt organisasjonsmodell tar utgangspunkt i nettopp bidrag til utvikling i tråd med mål og ambisjoner for den nye kommunen. Muligheter for strategisk tenkning og utvikling, tydelig retning og felles innsats, samt oppmerksomhet på demografisk sammensetning er viktige hensyn som organiseringen av øverste ledelse støtter seg på. Herunder er den politiske plattformen for kommunesammenslåingen av meget stor betydning. Visjoner om en betydelig regional posisjon, nye oppgaver, bedre lokaldemokrati, en virkningsfull arbeidsgiverpolitikk, stedsutvikling, samt livskvalitet og miljø står sentralt. Mulighet for strategisk tenkning og utvikling Et av våre viktigste virkemidler for å være på høyde med samfunnsutviklingen og ikke komme på etterskudd, er å utvikle omstillingsevne i organisasjonen. I denne sammenhengen er det svært viktig at ansatte opplever en arbeidsgiver som våger å satse, deriblant folkevalgte og ledere som ønsker framgang. Blant de konkrete grepene som er gjort, er derfor å etablere et strategisk lederteam som har tid og evne til å tenke utover daglig drift. Stabsfunksjonene støtter rådmannen, det strategiske lederteamet og kommunalområdene i gjennomføringen av deres mandater. En tydelig utviklingsfunksjon vil eie og drive en helhetlig utviklingsagenda for kommunen og være en nødvendig støtte og utfordrer innenfor strategiutvikling og innovasjon i våre leveranser og tjenester. På den måten vil vi sette kraft bak innovasjons- og forbedringsarbeidet. 11
Både valgt og tydeliggjøring av ansvarsområdene, gjensidig avhengighet, antall medlemmer i ledergruppa, samt Utvikling og digitalisering, legger til rette for et lederteam med strategisk fokus, noe som også ble påpekt som et viktig designkriterium blant medlemmene i rådmennenes ledergrupper. Tydelig retning og felles innsats Det er i meget stor grad tatt høyde for ambisjonene i den politiske plattformen. Det skal synes at kommunen tar nåtid og fremtid på alvor og tenker nytt om hvordan oppgaver og ansvar håndteres. Et eksempel er samarbeid om by- og stedsutvikling. Gitt kommunenes samlede historikk på området og sentrale beliggenhet, må vi evne å legge til rette for en forventet fremtidig befolkningsvekst. Modellen ivaretar de muligheter som ligger i god by- og stedsutvikling ved å løfte opp dette som eget område i toppledelsen. Vi må spille på lag med både offentlige initiativer samt de private utbyggerne som «bygger byen». Å være åpen for samarbeid med eksterne parter ble også pekt på som et designkriterium av medlemmene i rådmennenes ledergrupper. Samtidig er det avgjørende at mindre urbane strøk ivaretas, og at samspillet mellom lokale lag og foreninger mv. utvikles videre fra der det er i dag. Kommunens støtte til frivilligheten kan ikke understrekes tydelig nok. Støtte skal blant annet gis ved å bidra til åpen dialog og konstruktivt samarbeid i stadig nye former. Et annet eksempel er at organiseringen løfter fram flere områder som knyttes direkte til demografisk situasjon og forventet fremtidig utvikling. Eksempelvis kan nevnes at arbeid og inkludering, omsorg og utdanning alle henger sammen og får en viktig plass i toppledelsen. Gjennomgående prinsipper for organisering og ledelse Dette dokumentet fastsetter noen overordnede prinsipper som skal gjelde for organisering og ledelse, også på lavere nivåer i organisasjonen. Overordnet organisasjonsdesign og sammensetning av topplederteamet er kun noen av virkemidlene som kan bidra til at vi når målene våre. Men dette sier mindre om hva slags prinsipper lederne i den nye kommunen skal lede gjennom i sin hverdag. Det er også hensiktsmessig å utdype de organisasjonsprinsipper som vil være gjeldende i anbefalt organisasjonsdesign. Lederansvaret Ledere i Drammen kommune skal ha et ansvar som omfatter personal, økonomi og resultat. Gjennom personalansvaret skal ledere bidra til en hensiktsmessig kultur, klarhet i ansvar og oppgaver, god rolleforståelse, åpen kommunikasjon og et godt miljø for læring og utvikling. Lederatferd som konkretiserer dette ansvaret er blant annet å informere, delegere og inspirere for økt engasjement, samtidig som konflikter håndteres på lavest mulig nivå. Her ligger også myndighet til å rekruttere nødvendige ressurser og kompetanse innenfor eget budsjett. 12
I ansvaret for resultat ligger blant annet ansvar for faglig utvikling, tjenestenivå og grenseflater mot innbyggere og andre eksterne og interne interessenter. Det skal være sentralt for ledere i den nye kommunen å gripe handlingsrommet. Med dette forstås at ledere skal stimulere til utvikling og innovasjon ved å tenke annerledes omkring problemstillinger og løsninger, og oppfordre medarbeiderne til å gjøre det samme. I dette står det også helt sentralt at kommunen ikke opererer i et vakuum, men i nært samarbeid med sine omgivelser og samarbeidspartnere. Samhandling skal tillegges betydelig vekt både internt og eksternt. Med internt samarbeid tenkes for eksempel spesielt på viktigheten av godt samarbeid med tillitsvalgte og vernetjeneste. Ledere vil også ansvarliggjøres ved at det stilles klare forventninger om å sette seg inn i innbyggernes og brukernes perspektiver og krav, og oversette dette til betydning for egen rolle og eget ansvarsområde. Antall ledelsesnivåer Hovedregelen vil være tre nivåer under rådmann, men i enkelte av de store tjenestene vil fire nivåer kunne være hensiktsmessig. Det er ønskelig med et ledelsesspenn som gjør det mulig at hver leder med personalansvar kan ha god oppfølging av de som rapporterer direkte til vedkommende. Benevnelser på nivåer og lederstillingene tilknyttet hvert nivå Nivå 0. Kommune Rådmann Nivå 1. Kommunalområde Direktør Nivå 2. Tjeneste Kommunalsjef Nivå 3. Virksomhet - Virksomhetsleder Et nivå 4 med Avdelingsleder være nødvendig i virksomheter med mange ansatte. Ledelsesspenn For å muliggjøre at hver leder med personalansvar kan ha god oppfølging av de som rapporterer direkte til vedkommende, vil det i de største virksomhetene være behov for ytterligere ett nivå (avdelingsleder). Ledelesesspenn (også kalt kontrollspenn), vil ikke nødvendigvis kun være et resultat av antall ansatte som ledes eller hvor mange som rapporterer til hver enkelt leder. Spennet kan også defineres ut fra kompleksiteten i formål, ansvar og oppgaver for den enkelte leder. Det kan også være andre forhold som må vurderes. Kontrollspenn skal i Nye Drammen i så stor grad det lar seg gjøre være begrenset for å muliggjøre god personaloppfølging. En teoretisk betraktning tilsier at ledelsesspennet bør begrenses til mellom 10-20 ansatte, men i praksis vil det være større i en rekke tilfeller. 13
Fullmakter (myndighet) Det bærende prinsippet skal være at myndighet følger ansvar. Mer delegering betyr å gi mer ansvar videre, som normalt kan gi større engasjement og eierskap til ambisjoner og mål. Et strategisk rettet lederteam forutsetter betydelig delegering av fullmakter, ansvarliggjøring og handlingsrom for neste ledernivå. Det vil si at ledernivåene under rådmannens lederteam bør kunne ivareta driften fullt ut med tilpassede fullmakter og delegert myndighet, og med evne til å ta de beslutninger som trengs innenfor en rimelig tidshorisont. Et tydelig delegasjonsreglement og egne lederavtaler vil bidra til en omforent forståelse av leders rolle og myndighet. Ansvaret skal rammes inn av lover og retningslinjer som gjelder for offentlig sektor generelt og kommunal sektor spesielt, samt innenfor hver enkelt tjeneste. Delegasjon betyr ikke nødvendigvis at man har mulighet til å velge fritt, eller til å delegere alle oppgaver videre. Man må også forholde seg til noen faste rammer og føringer. Interne retningslinjer og felles satsingsområder er eksempler på dette. Styring og kontroll Ledere skal praktisere et lederskap som balanserer tillitsbasert ledelse, målstyring og kontroll. Lederne i den nye kommunen skal måles og følges opp basert på resultater og hva de faktisk oppnår. Prosedyrer, rutiner og regler må balanseres med tanke på detaljeringsgrad, der høy grad av regelstyring skal unngås dersom det ikke er en nødvendighet. Handlingsrommet defineres i stor grad av interne valg, mot og kultur, og rammes inn for eksempel gjennom fullmaktsdelegering, presisering av lederansvaret og interne retningslinjer, policies og lederprinsipper. Internkontroll Internkontroll er et ledelsesansvar. Det skal være en hensiktsmessig risikovurdering og kontroll i virksomhetsstyringen. Kommunen skal dimensjonere sin internkontroll ut fra rådmannens vurdering av vesentlighet og risiko i lys av lokale behov og prioriteringer. Utvalgte overordnede ledelseskontroller prioriteres, som er integrert i rådmannens virksomhetsstyring og er basis i kontrollsystemet, i kombinasjon med kontrollaktiviteter i utvalgte arbeidsprosesser på områder med høy risiko. Effektivitet Ledere skal fremme samhandling og effektiv oppgavefordeling. Et bakenforliggende formål med kommuneloven er blant annet å sikre at forholdene legges til rette for en rasjonell og effektiv forvaltning av kommunale interesser. Det forventes at fokus på en effektiv forvaltning videreføres som et ledelsesprinsipp, hvor for eksempel riktig dimensjonering (bemanning) av organisasjonen er et relevant virkemiddel. Knapphet på ressurser, samt økende brukerbehov og forventninger vil være med på å rette enda større oppmerksomhet mot effektiv drift. 14
Samtidig er en tydelig intensjon for selve kommunesammenslåingen at det relativt sett skal bli mer til tjenestene og mindre til administrasjon. Den nye kommunen må jobbe effektivt og smart for å holde administrasjonskostnader på et akseptabelt nivå. Verdier og kultur Rådmannens lederteam vil på et senere tidspunkt iverksette arbeidet med å definere verdiplattformen for Nye Drammen. I første omgang er det noen utvalgte, felles verdier og prinsipper som alle ledere særlig skal fremme. Ledere i kommunen skal etterstrebe åpenhet, tillit og involvering som del av sin ledelse. Dette henger tett sammen med myndiggjøring av medarbeiderne i organisasjonen. Å skape en kultur hvor det er aksept for å feile, bør være et mål. Dette er særlig viktig for å understøtte målet om å tilrettelegge for innovasjon og lokale initiativer i kommunen, på alle nivåer. I tråd med god forvaltningspraksis og kultur, skal det være et mønster at brukernes behov tillegges betydelig vekt. Kommunen skal være lydhør, hvor utviklingsarbeid i stor grad også skal drives nedenfra og opp i samspill med innbyggernes og brukernes behov. Ovennevnt må samtidig rammes inn av noen grensestolper for kommunal forvaltning, lover og regler. Ledelse i den nye kommunen skal videreføre god forvaltningspraksis og kultur basert på grunnleggende demokratiske verdier og rettstatsverdier som for eksempel folkestyre, ytringsfrihet, åpenhet, nøytralitet, likebehandling og rettferdighet. Alle ledere skal inn i et obligatorisk utviklingsløp, med felles lederskole, der kultur og ledelsesprinsipper vies betydelig oppmerksomhet. Lederskolen skal være permanent for å gi kontinuitet og sikre god oppfølging underveis. Alle ledere skal kjenne til hva som er godt lederskap i Nye Drammen. De første fire årene vil programmet vie spesiell oppmerksomhet til sektorovergripende utfordringer, etablering av verdier og kultur, samt etablering av hensiktsmessige arbeidsformer i organisasjonen. Nye Drammen skal satse på lederne, og lederne skal oppleve å ha tid til ledelse og utviklingsarbeid. De skal ha så liten administrativ byrde som mulig, noe som skal understøttes av et profesjonelt og effektivt støtteapparat. Det vil ta tid å nå en situasjon der dette er oppnådd, men betydelig innsats vil rettes inn mot å lykkes med ambisjonene. Nærmere om de nåværende ledergruppenes prioritering av designkriterier Rådmennenes ledergrupper i de tre kommunene har arbeidet med innspill til hvilke hensyn de mener er viktige å ta i forbindelse med organiseringen. Nedenfor redegjøres det kort for designkriteriene som ble utarbeidet. Det er verdt å understreke at ikke alle er enige i alle designkriteriene, og at det dessuten kan være noen meningsforskjeller om tolkningen av disse. Vi understreker at det ikke er organisering alene som er avgjørende for om hensikten bak designkriteriene nås. 15
Designkriteriene som ble prioritert høyest av de nåværende ledergruppene, og en vurdering av i hvilken grad valgt organisering imøtekommer disse: Kriterier Imøtekommes Kommentar Et topplederteam som har oppmerksomhet på det strategisk viktigste Topplederteamets kompetansesammensetning bør reflektere kommunens mål Organisasjonen må raskt kunne tilpasses endringer i omgivelsene Ledelesspennet bør begrenses Organiseringen må ikke være til hinder for god kommunikasjon med politisk folkevalgte En organisasjon som er brukerorientert i språk og form Legge til rette for innbyggermedvirkning Imøtekommes fullt ut. Både innretningen med strategisk lederteam, antallet områder, sammensetningen av topplederteamet og etablering av Utvikling og digitalisering understøtter dette. Imøtekommes i svært stor grad. Innretningen av ansvaret i topplederteamet svarer ut Nye Drammens viktigste utfordringer og politisk plattform. Imøtekommes i svært stor grad. Lederteamets sammensetning åpner for fleksibilitet, og samtidig vil rapporteringslinjer fra neste nivåer gi høy fleksibilitet for skifte av prioriteringer og satsninger. Kommunalsjefenes rapporteringspunkt vil vurderes med jevne mellomrom. Imøtekommes i nokså stor grad. Lederspennet skal i modellen være begrenset. Det må allikevel påregnes at det er sannsynlig med flere unntak. Imøtekommes gjennom prinsipper for samhandling og deltakelse. Imøtekommes i stor grad. Organisasjonsdesign for topplederteamet er noe utradisjonelt. Samtidig er de fleste av kommunalområdene relativt intuitive, og brukere skal i all hovedsak henvende seg til andre deler av organisasjonen. Punktet blir mindre viktig når det gjelder topplederteamet. Imøtekommes i stor grad. Det legges opp til utstrakt innbyggermedvirkning i modellen. Selv om dette ikke er entydig i selve organisasjonskartet, er det en 16
viktig del av ledelsesprinsippene i den nye kommunen En organisasjon som er åpen for samarbeid med eksterne parter Tilstrekkelig tilgang på effektive og funksjonelle stabs- og støttefunksjoner Her gjelder mye av den samme kommentaren som i raden over. Dette er en viktig del av ledelsesprinsippene i den nye kommunen, men synes ikke direkte på øverste nivå av organisasjonen. Imøtekommes i stor grad. Dette tydeliggjøres med beskrivelser av stabsog støttefunksjoner direkte knyttet til toppledelsen. Det presiseres også at lederne på nivåer under skal få støtte til å kunne drive ledelse og utvikling, og at dette i stor grad støttes av prinsippene for organisering og ledelse. Utdyping av designkriteriene Et topplederteam som har oppmerksomhet på det strategisk viktigste Oppnåelse av definerte mål i politisk plattform stiller store krav til ledelsens evne til å jobbe kontinuerlig med innovasjon og utvikling. Det vurderes som meget viktig at topplederteamet kan jobbe helhetlig og overordnet med kommunens overordnede mål for å løse samfunnsoppdraget. Det vektlegges at gruppen også må kunne ha mulighet til å tenke strategisk og i et langtidsperspektiv. Topplederne må jobbe som et tverrfaglig team med utstrakt grad av samhandling og arbeid på tvers av tjeneste- og ansvarsområder. Medlemmene deler et felles ansvar, samtidig som de enkelte har tydelig definerte roller. Et strategisk og utviklingsorientert topplederteam vil stille krav til en viss frikobling fra fagområde eller sektortankegang, og krever at man jobber tverrfaglig med sektorovergripende utfordringer og strategier, eksempelvis innen digitalisering eller urbanisering. Et lederteam rigget for strategisk tenkning vil stille krav til dypere/spissere faglig oppmerksomhet og kompetanse på ledernivået under. Designkriteriet legger også en viss føring på antall medlemmer som kan inngå i lederteamet en altfor stor gruppe vil gjøre det vanskeligere å fungere godt som et team. Topplederteamets kompetansesammensetning bør reflektere kommunens mål Kriteriet omfatter både lederteamets størrelse, sammensetning og teamets samlede kompetanse. Kompetanse er i denne sammenheng tolket bredt; både faglig, personlig, kulturelt og holdningsmessig. Lederteamets sammensetning bør være slik at man klarer å se helhet og sammenheng i dagens situasjon, men også slik at kompetansen i teamet kan tilpasses oppgavene. Eksempelvis kan det være hensiktsmessig å ha noen flere roller tilhørende teamet i en 17
etableringsfase for ny kommune, blant annet fordi oppgavene er svært mange. Det vil være naturlig å vurdere sammensetningen etter en tid. Lederteamet får i overgangsfasen og oppstartsperioden for ny kommune en viktig oppgave i å skape en felles identitet og en felles retning for den nye kommunen. Organisasjonen må raskt kunne tilpasses endringer i omgivelsene Det er en viss sammenheng med kommentarene til punktet over. I dette kriteriet ligger det at organisasjonsdesignet må være fleksibelt og tilpasningsdyktig i forhold til endringer i strategi, behov eller tildeling av nye oppgaver. Dette kan reflekteres både i lederteamets sammensetning og i vurderingen av støttefunksjoner for toppledelsen. En assisterende funksjon for toppleder kan også være et aspekt som vil kunne øke fleksibiliteten og robustheten; sistnevnte et forhold som også har blitt påpekt under dette kriteriet. Ledelsesspennet bør begrenses Ledelesspennet (antall som rapporterer til en leder) skal ikke være større enn at man ivaretar tilstrekkelig styringsevne og oppfølging av personene man leder, og omfanget av personalledelse bør ikke stå i veien for det strategiske lederansvaret. I dette kriteriet vurderes begrensning av ledelsesspenn både i form av antall personer og i form av porteføljeansvar. Spennet må være avklart og tydeliggjort, men samtidig dynamisk i forhold til endring av oppgaver, antall direkterapporterende, eller endring i sammensetning av porteføljen. Organiseringen må ikke være til hinder for god kommunikasjon med politisk folkevalgte Den politiske organiseringen er en prosess fristilt fra utarbeidelsen av den administrative organiseringen. Organiseringen og utførelsen av administrativ ledelse må ligge til rette for effektiv samhandling og kommunikasjon med politisk ledelse. Grensesnitt, delegasjonslinjer og kommunikasjonskanaler mellom politisk og administrativ ledelse må være tydelige. Organiseringen av administrativ ledelse må gi tilstrekkelig tilgang til faglig innsikt for å muliggjøre gode diskusjoner og vedtak i arbeidet med å nå visjonen i politisk plattform. En organisasjon som er brukerorientert i språk og form Organiseringen må ta utgangspunkt i innbyggernes behov og utfordringer. Organiseringen må være enkel å forholde seg til internt og for innbyggerne, og legge til rette for at brukere får tilgang til et sammensatt tilbud uten å henvende seg til flere ulike instanser i kommunen. Innbyggerne må enkelt forstå hvor de skal henvende seg, og navnene på de ulike organisasjonsenhetene bør være så intuitive og forståelige som mulig for innbyggerne. Utfordringsbildet og brukernes behov er viktige aspekter å følge, slik at man kan tilpasse organisasjonen i takt med utviklingen. Det hensyn som her er påpekt, vil være enda viktigere på nivåene under rådmannens lederteam. Legge til rette for innbyggermedvirkning Organiseringen må ha tydelig definerte kanaler for spørsmål og henvendelser fra innbyggerne. Det bør være tydelig hvordan kommunikasjon og medvirkning kan skje. Organisasjonen må være rigget for å sikre tilstrekkelig tilgang på faglig kompetanse og 18
saksinformasjon ut i lokalsamfunnet som grunnlag for debatt, og ha definerte kanaler for påvirkning og engasjement. Direktøren for by- og stedsutvikling, kultur vil få et koordineringsansvar for å sikre en enhetlig og effektiv form på arbeidet med medvirkning. En organisasjon som er åpen for samarbeid med eksterne parter Organisasjonen må legge til rette for å hente ut synergier fra samarbeid med næringslivet, andre offentlige instanser og frivilligheten. Flere aktører har viktige roller i samfunns-, stedsog tjenesteutvikling. Det vektlegges i den forbindelse at organiseringen må være åpen, tilgjengelig og legge til rette for samspill med aktører utenfor kommuneadministrasjonen. Samarbeid mellom kommunen og andre aktører i samfunnslivet skal kunne være av både kortere og lengre varighet. Tilstrekkelig tilgang på effektive og funksjonelle stabs- og støttefunksjoner Effektive og funksjonelle stabs- og støttefunksjoner med tilstrekkelig kapasitet både ressursmessig og faglig vil være nødvendig for å understøtte topplederteamets arbeid. Stabsog støttefunksjonene må organiseres og fungere slik at tjenesteproduksjonen kan rendyrke oppmerksomheten på utvikling og innovasjon i tjenesteproduksjonen, fremfor administrasjon. Desentrale stabs- og støttefunksjoner Behovet for tilstrekkelig tilgang på effektive og funksjonelle stabs- og støttefunksjoner er vurdert som meget betydningsfullt blant medlemmene i utvidete ledergrupper. Med desentrale stabs- og støttefunksjoner, menes funksjoner som gjerne dekker noe av det samme formålet som de sentrale stabs- og støttefunksjonene, men der funksjonene og medarbeiderne yter støtte til andre nivåer i organisasjonen enn toppledelsen. Det fastsettes i denne sammenhengen et prinsipp om at ingen medarbeider skal rapportere til to ledere, og som hovedregel skal rapportere til den lederen som man har mest å gjøre med i hverdagen. Det betyr f.eks. at en medarbeider med særlige utviklingsoppgaver knyttet til ett kommunalområde, rapporterer hit, i stedet for til leder for sentral stab for Utvikling og digitalisering. Støttefunksjoner Lederne i utvidet ledergruppe i dagens tre kommuner opplever at en altfor stor andel av tiden bindes opp i administrative oppgaver. Dette gir ressursutfordringer i oppfølging av lederansvaret på andre områder. Særlig utfordrende oppleves det å frigjøre tid til å drive med utviklingsarbeid på lokalt nivå. I ny kommune er det en tydelig føring at det innovasjon og utvikling skal være høyt prioritert på alle nivåer. Det innebærer at summen av sentrale/desentrale støttefunksjoner må ha god nok kapasitet til å avlaste ledere i denne typen arbeid. Oppgavefordeling mellom ledernivået og sentral/desentral støttefunksjoner må ta utgangspunkt i en helhetlig vurdering av oppgavesammensetning, leders kjennskap til viktige prosesser med egne ansatte (nærhet) og frekvens for gjennomføring av ulike oppgaver (i hvilken grad man får trening). Det er i dagens kommuner noe variasjon på i hvilken grad ledere selv forvalter ulike oppgaver knyttet til eksempelvis ansettelsesprosesser og sykefraværsoppfølging. I tillegg 19
nevnes flere rutinemessige administrative oppgaver som reiseregninger og attestering av faktura etc. som oppgaver som krever uforholdsmessig mye ledertid i dag. Samtidig oppleves det at en rekke av prosessene kan være faglig komplekse, eksempelvis personalsaker av ulik art. Det oppleves naturlig at leder tar ansvar i personalsaker rundt ansatte man selv leder, men det er ønske om å kunne spille på kvalifiserte ressurser i sentral HR-funksjon for å sikre forsvarlig og enhetlig behandling av ansatte. Det bør være en tydelig plan for hvordan effektivitet, enhetlig praksis og kvalitet i støttetjenestene kan balanseres best mulig. Det er hevet over tvil at en del av de administrative oppgavene kan avlastes ved hjelp av ny eksempelvis nye systemer. Det kan være aktuelt å tenke en annen innretning på organisering av støtteressurser for å effektivisere ressursbruken, som for eksempel tjenestesentre eller kunnskapsceller (Centre of Excellence). Behovet som meldes inn anerkjennes og vil ses på i neste fase når organisering ut over topplederteamet skal utarbeides. Tilgang på effektive støttefunksjoner vil også være en viktig faktor i vurderingen av hva som er et rimelig ledelsesspenn. Utvikling Det vil være et behov for utviklingsressurser også i kommunalområdene og knyttet til lavere nivåer i organisasjonen. Dette vil være ressurser med hovedansvar for faglig utvikling på eget fag, men som også kan følge opp helhetlig utviklingsarbeid som ledes eller koordineres fra sentralt utviklingsmiljø. Utviklingsarbeid som omhandler sektorovergripende utfordringer eies og styres som hovedregel av Utvikling og digitalisering for å sikre en helhetlig tilnærming og oppfølging over tid. Samarbeid mellom sentrale og desentrale utviklingsmiljøer vil være viktig for å se sammenhengen i det samlede utviklingsarbeidet, unytte kunnskap og gode ideer optimalt. Det må skapes gode samarbeidsarenaer og god koordinering av innsats på tvers av disse miljøene. Det vil være behov for en tydelig beskrivelse av rolle og ansvar for lokale utviklingsressurser i neste fase av prosjektet. Som nevnt under gjennomgående prinsipper for organisering og ledelse (verdier og kultur) vil et felles sektorovergripende utviklingsprogram igangsettes de første fire årene. Nytt lederteam, verneombud og tillitsvalgte vil sammen utgjøre en overordnet styringsgruppe for programmet. Styringsgruppen vil opprettholde oppmerksomhet på å bygge den nye organisasjonen og legge føringer for innhold og prioriteringer. Veien videre Etter at organisering av øverste ledelse er fastsatt og gjort kjent, følger flere sentrale aktiviteter i etablering av organisasjonen. Innplassering og eventuell rekruttering til topplederteamet skal finne sted, men omtales ikke nærmere i denne rapporten, da dette er en egen arbeidsstrøm i prosjektet. Fra medio august til medio oktober vil prosjekt for organisering av kommunen kartlegge situasjonen og samle innspill for å legge til rette for neste fase som omhandler de neste nivåene i organisasjonen. I første omgang gjelder dette mer spesifikt inndelingen i tjenester, 20
med kommunalsjefer som ledere av disse. Det vil bli lagt vekt på god medvirkning i arbeidet med organisering av neste nivå. Arbeidet i perioden august til medio oktober vil blant annet å gi ledere i det nye rådmannens lederteam nødvendig innsikt, samtidig som det er viktig at arbeidet opprettholder tempoet for at en komplett organisasjon skal være klar så tidlig som mulig. Det er en målsetting at neste nivå (kommunalsjefene) skal innplasseres innen nyttår 2018/2019. 21
Appendiks 1: Organisering og designkriterier Utgangspunktet for arbeidet med utvikling av organisasjonsmodeller, må være en vurdering av hvilke hensyn som bør tas, og hvilke av hensynene som skal tillegges størst vekt. Slike hensyn kaller vi i denne rapporten for designkriterier. Man kan forstå dette som kriterier som ny organisasjonsmodell kan vurderes i henhold til. Noen konkrete, enkle eksempler kan være at det skal være få ledelsesnivåer, eller at et organisasjonskart skal være enkelt å forstå for utenforstående. Dette er kun eksempler, og i rapporten er det nærmere beskrevet hvilke kriterier som har blitt utarbeidet og vurdert spesielt for Nye Drammen kommune. Arbeidet med å komme fram til gode designkriterier tar utgangspunkt både i strategiske føringer (eksempelvis ambisjoner om innovasjon og utvikling, eller politisk viktige satsingsområder), og i mer taktiske og operative hensyn (eksempelvis hvor mange som maksimalt bør rapportere til hver leder, eller i hvilken grad ulike funksjoner har behov for spesialist- eller generalistkompetanse). Modellen under synliggjør kategorier av hensyn som bør vurderes (inspirert av Goold & Campell) når man utarbeider designkriterier: Fordeler med utredning og anvendelse av designkriterier, er en forsikring om at man velger en organisasjonsmodell som understøtter organisasjonens strategi og formål. I tillegg til at kriteriene kan benyttes for å tegne fremtidig modell, kan kriteriene benyttes til å evaluere og sammenligne ulike alternativer for organisering. I forbindelse med utredningen om organisering av øverste ledernivå, er det blant annet avholdt arbeidsmøter med ledergruppene i dagens tre kommuner. Det første arbeidsmøtet la vekt på å identifisere de hensyn som medlemmene i dagens ledergrupper ville tillegge størst vekt. Å legge til rette for at lederteamet kan arbeide strategisk ble tillagt stor vekt. Det samme ble toppledelsens kompetansesammensetning, og at sammensetningen reflekterer kommunens mål. Når det gjelder kategorien Ledelsesspenn (ref. ovennevnte modell), ser vi at lederne var opptatt av å begrense lederspennet for å gi hver enkelt leder nok tid og mulighet til å følge opp den enkelte medarbeider på en god måte. 22