It s only a toy. Alexander Graham Bell om telefonen i 1876 No woman in my time will be Prime Minister Margareth Thatcher 1969 We don t like the sound. Guitargroups are on the way out, Mr.Epstein. Sjefen på Decca plateselskap, når han takker nei til Beatles 1962 Jeg skal spise hatten min dersom KYD blir flyttet ut av Oslo En leder ansatt i KYD desember 2000. 2009-jkf
FARVEL (av Nordahl Grieg) Du stod saa hvit da toget gik, og begge visste at dette tapte øieblikk var livets siste. "Det var som døde vi den kveld", kan begge skrive. Men trods den død og det farvel -er vi ilive. Det dype saar er grodd igjen og hjertet sover. Aa, ingen sorg er ond som den 2009-jkf at alt gaar over!
2009-jkf
Renessansen 15-1600 tallet Dels gikk de ned i de minste deler ved hjelp av den nyoppdukkede anatomien Dels reiste de ut i den store verden ved de store havreiser og fant fremmede kontinenter Vår tid 20 århundre: Vi har fortsatt å grave blant annet funnet atomet og dna Vi har store prosjekter med å utforske fjerne planeter 2009-jkf GRB 090423 Ny verdensrekord i langsyn
Forandring kan være så kort som det tar å koke et egg til det blir hardkokt, men forandring kan også være den tid det tar i jordlagene, før det dannes kull, olje og gull Forandringen kan være den dagligdagse endring: jeg er ikke det barn jeg engang var, og ikke riktig ganske den olding man kan komme til å bli. Eller det kan være å ha en sikker statlig jobb i hovedstaden Bevegelse: Hvor hurtig kjører bilen i timen, hvor fort kan nyhetene oppleses? Kanskje heter v år gud i dag TEMPO? Og hvis det er TEMPO vi dyrker, krever han vel som alle andre guder sine ofre: trafikkofre, stresspasienter, hjerte-blodkar sykdommer, opplevd mangel på mening Av og til lurer vi: vinner vi i hastighet 2009-jkfhva vi taper i fordypelse?
Da han dro visste han ikke hvor han skulle Da han kom fram, visste han ikke hvor han var Da han kom hjem visste han ikke hvor han hadde vært 2009-jkf
Visjon, verdier, mål (Strategisk delsystem) Teknikk, metode,kompetanse (Teknologisk delsystem) INN Råvarer, Energi informasjon Ledelse (Administrativt delsystem) UT Formelt hierarki PRODUKTER organisasjonskart OG TJENESTER (strukturelt delsystem) Klima, miljø, normer Menneskelig og kulturelt delsystem) 08.05.2009
Større sjanser til å lykkes dersom ledelse/medarbeidere har forståelse for bakgrunnen for motstand mot endringer; Manglende tillit, manglende tro på at endringer er nødvendige, manglende tro på at det lar seg gjennomføre, økonomiske trusler, relativt høye omkostninger, frykt for å mislykkes, tap av makt og status, trusler mot verdier og idealer, uvilje mot innblanding 2009-jkf
Jeg er noenlunde sikker på at min tommestokk måler sin egen lengde når jeg slår den helt ut men for sikkerhets skyld har jeg kjøpt en tommestokk til av samme lengde Og hittil har de målt det samme, men hva nå den dagen den ene måler forkjært- hvordan kan jeg da vite hvilken det er som er den rette? For sikkerhets skyld må jeg kjøpe en tommestokk til! Benny Andersen 2009-jkf
Lein (1951) deler endringsprosessen i tre deler_ Oppløsning Det vi gjør holder ikke mål Endring Velger nye perspektiv å se fra, lærer nye måter å gjøre ting på Reetablering Nye tilnærmingsmåter blir etablert Alle tre fasene er viktige 08.05.2009
perspektiver på organisasjoner kan være et strukturelt, et human resource, et politisk og et kulturelt perspektiv I det strukturelle perspektivet betraktes organisasjonen grunnleggende sett ut fra hvordan arbeidsdelingen og koordineringen er. Strukturelle forhold har å gjøre med formelle relasjoner, ansvarsdeling, arbeidsprosesser, samarbeid, systemer for kontroll, informasjon og beslutninger, og ledelse (flere av disse overlapper hverandre). Effektivitet, kvalitet og produktivitet er også indikatorer på hvor godt organisasjonen (og strukturene) er tilpasset sine oppgaver og omgivelser. I human resource perspektivet betraktes forholdet mellom den enkelte arbeidstager og organisasjonen. Fokuset er på de menneskelige behovene, eller motivasjonsfaktorene, og i hvilken grad den enkelte finner arbeidet tilfredsstillende og meningsfylt, og er fornøyd med sin arbeidssituasjon. Forhold som er av betydning er grad av medbestemmelse, mulighetene for selvrealisering og egenutvikling, grad av autonomi (frihet, ansvar, selvstendighet), lønn og stilling (tittel). I det politiske perspektivet betraktes organisasjonen som en arena for intern politikk med aktører som har forskjellige mål og interesser, og som ønsker makt og påvirkningsmuligheter. På denne arenaen hersker det ofte stridigheter og konflikter. I det kulturelle perspektivet betraktes organisasjonen, ledelsesform og atferd som symbolske uttrykk for verdier og virkelighetsoppfatninger. Organisasjonskultur kan defineres som de felles grunnleggende antakelser, normer og verdier som vi finner blant menneskene i organisasjonen. I disse grunnleggende antagelsene finnes oppfatninger av hva som er bra, fornuftig og riktig. Her finner vi også et menneskesyn og en oppfatning av hva som er den rette måten å organisere og lede organisasjonen på(bolman og Deal, 2002 - hentet fra www.ipo.no/lederskap/endringsledelse.htm (God side for fakta) 2009-jkf
Ytre forhold Endringer i markedet, etterspørsel, konkurranse, offentlig regulering Strukturelt: Lav effektivitet og produktivitet, dårlig kvalitet, dårlig ledelse og styringssystemer, dårlig kompetanse- og ressursutnyttelse mv. Human Resource: Dårlig arbeidsmiljø, mistrivsel, manglende motivasjon og lavt engasjement hos ansatte mv. Politisk: Dysfunksjonelle konflikter og maktkamper, skjulte agendaer mv. Kulturelt: Lav moral, splittelse i miljøet og subkulturer, verdikonflikter, myter og foreldede "sannheter", forvrengte virkelighetsoppfatninger mv. 2009-jkf
Faglig uenighet. Uenighet om hvordan virkeligheten faktisk er og hvilke løsninger som er de beste. Psykologiske forsvarsmekanismer. Se endring som en trussel og noe en vil tape på (mens andre vil vinne). Frykt for det ukjente. Usikkerhet og stress knyttet til ny ukjent situasjon. Frykt for å miste jobben. Frykt for å tape noe av ens identitet. Miste noe en har investert mye følelser i. Frykten for ikke å strekke til. Dobbeltarbeid i overgangsfasen. Økt arbeidspress i en periode. Krav til nye kunnskaper og ferdigheter.. Krav om etterutdanning vil kunne kreve ekstra innsats. T ap av personlige goder. Tap av positive sosiale relasjoner. Oppløsning av grupper. Brudd på psykologiske kontrakter. Endringer i maktforhold. Hvem som bestemmer og tar beslutninger endres og kan for noen føre til redusert innflytelse. Endringer i den symbolske orden.. Kulturendring oppfattes som angrep på gruppens eksistensgrunnlag (trosgrunnlag). 2009-jkf
Tap av makt og kontroll Frykt for at endringsprosessen vil påføre enda mer ansvar og oppgaver (er sterkt belastet i utgangspunktet) Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig eller hva risikoen er ved ikke å endre Mangler nødvendige ferdigheter til å lede endringsprosessen eller håndtere motstand fra ansatte Frykt, usikkerhet og tvil knyttet til endringen og den fremtidige situasjonen 2009-jkf
Tap av makt og kontroll Frykt for at endringsprosessen vil påføre enda mer ansvar og oppgaver (er sterkt belastet i utgangspunktet) Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig eller hva risikoen er ved ikke å endre Mangler nødvendige ferdigheter til å lede endringsprosessen eller håndtere motstand fra ansatte Frykt, usikkerhet og tvil knyttet til endringen og den fremtidige situasjonen 2009-jkf
hvor klart og "objektivt" det kan argumenteres for at endring er nødvendig. Endringsideens tyngde og hvem som tolker drivkreftene. Endringens innhold. Endringer av kultur vil ofte innebære sterkere motstand enn strukturendringer. Hvor omfattende endringen er. Desto mer omfattende og radikal endringen blir, desto sterkere motstand må man regne med. Tidsperspektivet på endring. Virkelig kraftig blir motstanden når det dannes allianser, og ikke minst nettverk av allianser mellom grupper innad i organisasjonen. Men det tar tid å etablere nye allianser og motstand. Timing av prosessen. Ha realistisk framdrift og tempo (ikke forsøke å endre kulturen på kort tid), og kunne innføre nye tiltak til rett tid (verken for tidlig eller sent!). For høyt eller lavt tempo kan skape stor motstand. 2009-jkf
Skape kriseforståelse endring er nødvendig Ansatte må få en erkjennelse om at endring er nødvendig, enten at det er krise eller at det finnes en stor mulighet som må utnyttes. Spesielt er det viktig blant nøkkelpersoner (jf. pkt.2). Det å involvere hele organisasjonen, eller representanter for alle deler av denne, og be om innspill er sentralt for å skape oppslutning og eierforhold til prosessen. Hensikten er å skape motivasjon og en drivkraft for endring, samt redusere motkrefter. En av de største feilene mange gjør, er at de ikke greier å skape forståelse av krise. Dette er helt nødvendig for å redusere motstand og skape oppslutning om endringsideen. Etablere en allianse med makt til å gjennomføre endringen Det er viktig å etablere en gruppe som skal lede prosessen og som har den nødvendige støtte og makt til å gjennomføre prosessen, slik at den blir i stand til å overkjøre en eventuell sterk motstand. Prosessen må være forankret hos personer og grupper med overordnet beslutningsmyndighet. Svært mange endringer mislykkes fordi det ikke er mobilisert sterk nok allianse bak endringen. Ha en klar visjon Det er viktig å ha et klart og forståelig bilde eller en modell av den ønskede situasjonen. En stimulerende visjon vil kunne fungere som "ledestjerne" i endringsprosessen, og kunne skape sterk motivasjon og sterke drivkrefter. motkrefter). 2009-jkf
Kommunisere visjon og strategi Visjonen og strategien (veien til målet) må markedsføres og gjøres kjent, slik at ansatte forstår, deler og føler seg forpliktet av dette. I implementeringen kan det nye kommuniseres ved at ledere går foran som et eksempel og er rollemodeller og viser gjennom praksis og handling hva det nye er ("walk the talk"). Fjerne hindringer og gjøre folk i stand til å arbeide på nye måter Det er viktig å fjerne hindringer. Det kan være å endre strukturer, rutiner og systemer som støtter opp om det gamle. Det kan også være å omplassere eller fjerne personer som er sterke motstandere. Ledelsen må vise vilje til å endre slike forhold for å ikke miste troverdighet. Det er også svært viktig å ha en godt administrert prosess for å hjelpe ansatte til å endre sine holdninger og handlinger. Dvs. at ansatte får opplæring, ressurser og støtte for å tilegne seg nye kunnskaper, ferdigheter og holdninger (redusere 2009-jkf
Lein mener endring kan oppnås på to måter: 1. Øke (de positive) drivkreftene mot endring 2. Redusere motkreftene 08.05.2009
Vi har sørget for at i dette tilfellet er det ingen som skal miste jobben, tvert imot, man skal være garantert fortsatt statlig virksomhet, fortsatt statlig arbeid i Oslo 2009-jkf
Jack 1993; Woodward & Bucholz 1987 bygger på psykologen KublerRoss (19 bygger på fire faser. Utgangspunktet er studier av reaksjoner hos mnsk. Som har opplevd traumatiske opplevelser. Disse viser at mnsk og organisasjoner reagerer likt : 1. Fornektelse 2. Sinne 3. Sorg 4. Tilpasning 08.05.2009
Beer, Eisenstat &Spector (1990): stiller spørsmålet; person eller roller? Personer; nye holdninger eller ferdigheter fører til endret adferd. Kan oppnå nye ferdigheter gjennom opplæringstiltak Holdninger kan endres gjennom overbevisning eller team bygging 08.05.2009
Roller Kan endres ved å gi stillinger et nytt innhold ved å forandre arb oppgaver, endre arbeidsflyt, ansvars- og myndighet eller ved å endre evaluering av arbeidet. En antar a når mnsk får nye roller vil de også forandre holdninger. Effektiv adferd igangsettes ved krav og forsterkes ved belønningssystemer. 08.05.2009
Målorienterte fokus på langsiktige mål arb. Organiseres bra, ressurser etter markedets behov beslutninger tas av dem som har best grunnlag uansett hvor i hierarkiet belønning følger utføring av arbeid, og ikke titler kommunikasjonen er åpen intern kniving minimert, fokus på samarbeid konflikter styres ikke undertrykkes Org fremstår dom et åpent system ledelsen støtter enkeltindiv. Identitet og frihet organisasjonen er i konstant læringstilstand 08.05.2009
Kvaliteten av en strukturendring i organisasjonen er bare så god som menneskenes vilje til å endre seg med den. Det viktigste er å ivareta menneskene. Du kan strukturere etaten perfekt, men hvis folk er ulykkelige, blir det ikke bedre av struktur. Fra temanummer CHANGE Traing &Development Journal 08.05.2009
Den dårlige leder er den som folk forakter. Den gode leder er den som folk ser opp til. Den store leder er den som lar folk si: Vi gjorde det selv. Lao Tsu 08.05.2009
Toppledelsen blir fjern: Stort press på toppledelsen, ingen har tid til å tenke kommunikasjon, mnsk. relasjoner og virkninger på bedriftskulturen. De ansatte opplever at toppledelsen isolerer seg, blir fjern og utilgjengelig. TIPS: Prioriter kontakt og kommunikasjon, utnevn om mulig en (midlertidig) endringsleder som bare har ansvar for å overvåke og ivareta kvaliteten i selve endringsprosessen 08.05.2009
Det er uklart hvor og hvorfor: omstillingen presenteres i generelle, vage termer; det er bestemt at.. av økonomisk grunner må vi, som et ledd i den nye strategien skal vi. Slike formuleringer skaper ikke forståelse eller entusiasme for fremtid og muligheter. Heller gir det usikkerhet, angst og motstand. TIPS: Forklar jordnært og konkret hva vi ønsker å oppnå, hvorfor vi vil oppnå det og hvordan vi kan lykkes; Vi kan. dette vil gi oss, vi har nå muligheten til. Når du har forklart mange ganger og er helt sikker på at alle har forstått, forklarer du enda en gang!- Og så en gang til. 08.05.2009
Vannet koker, jorden brenner, verden venter Da Alexander var på Cæsars alder var han allerede den Store. Da Cæsar var på min alder, var han allerede ferdig. De sløste ikke med tiden, tiden sløste ikke med dem. De brukte tiden som en skjorte, sov med den på, ble begravet i den -Og her sitter jeg, holder avis, holder jul, holder igjen. Lar opplevelser gå min nese forbi. I håpløs distanse til livet; men verden venter ikke; Da Mozart var fem år, da Jesus var tolv, da Columbus lette anker, da Homer, da Rembrandt, Da Pasteur, da Darwin, Da Galgas Da Vinci, Da Gama Damokles, Det er på høy tid, ja det er over tiden Min hatt, min frakk, mine sykkelklemmer 08.05.2009 Det er nå eller aldri
Erkjenn at samarbeid ikke kommer av seg selv - (det er ikke en naturlig tilstand) Gjensidig utveksling av tanker, ideer, kompet. Likevekt mellom samarbeidspartene Klare grenser og klare roller Gjensidig avhengighet Gjensidig gevinst Hyppig kontakt Spilleregler 08.05.2009
Enhver står alene på jordens hjerte Gjennomboret av en solstråle Og med ett er det aften Salvatore 2009-jkf Quasimodo