Kjernekompetanse en grunnpillar i Sjøforsvarets virksomhet. Harlans Seminar november 2011 Kommandør Roald Gjelsten

Transkript

1 Kjernekompetanse en grunnpillar i Sjøforsvarets virksomhet Harlans Seminar november 2011 Kommandør Roald Gjelsten

2 Disposisjon Kjernefunksjoner Sjøforsvarets kjernekompetanse Politiske føringer Aktuelle problemstillinger Grunnlaget for operative leveranser Utfordringer Avslutning

3 Kjernefunksjoner Kjernefunksjoner skal alltid utføres i regi av Forsvaret selv (St.prp.nr s. 11) Omstillingen skal styrke den operative virksomheten Logistikk- og støttefunksjoner avgjørende for robuste operative leveranser

4 Hva utgjør Sjøforsvarets kjernekompetanse? Generell kunnskap Operative fagfelt som maritim, sjømilitær, allmennmilitær og ledelsesmessig kunnskap Teknologiske og ingeniørmessige fagfelt som skip, maskineri, sensorer, KKI-systemer og våpen Økonomiske og forvaltningsmessige fagområder Spisskompetanse som Systemkunnskap og operativ ledelse

5 Hvem ivaretar kjernekompetansen? Fundament: Samfunnets kompetansenivå Sjøkrigsskolen grunnleggende sjømilitær fagkompetanse KNM Tordenskjold operativ og taktisk utnyttelse av systemkompetansen/forståelsen Forsvarets logistikkorganisasjon/maritim nyanskaffelser, drift og vedlikehold Kysteskadren/Kystvakten treningsnivå og krav til materiellytelser

6 Kompaktbasen Haakonsvern Fysisk nærhet gangeavstand Felles kultur og verdier Nettverk Gjort det mulig for små fagmiljøer å overleve på akseptabelt nivå Forutsetning Nærheten til brukermiljøene/ fartøyene

7 Forsøk på en definisjon Kjernekompetanse er den kunnskapen og de ferdighetene Sjøforsvaret selv må bygge opp, vedlikeholde og videreutvikle Kjernekompetanse er således ikke noe det er mulig å skaffe gjennom å avertere i avisen, det er noe som etableres og utvikles i et konkret sjømilitært kompetansemiljø

8 Politiske føringer på feltet Hovudmåla er at Forsvaret til ei kvar tid skal kunne ha tilstrekkeleg og rett kompetanse i høve til dei operative krav og faglege behov, både når det gjeld militær og sivil kompetanse Der det er mogleg og føremålstjenleg å effektivisere internt, vil dette prioriterast framfor å setje delar av Forsvarets verksemd ut til eksterne aktørar (St.prp. nr. 78 s. 10)

9 Operative leveranser godt nok eller kjekt å ha? Maksimale løsninger kostbart materiell store krav til kompetanse, treningsnivå, drift og vedlikehold for å dra full nytte av materiellets iboende muligheter Optimale løsninger formålstjenlig nivå utnytter potensialet på disponibelt materiell på en tilpasset måte Minimale løsninger systemene på sparebluss kun planlagte operative leveranser tilgjengelig, viktig grunnkompetanse ivaretas på basisnivå

10 Mulige løsninger Ivareta kompetansebehovet i egen organisasjon Alliere seg med FFI Leie inn ekstern kompetanse for avgrensede perioder Bortsetting Kombinasjoner

11 Hva må Sjøforsvaret ivareta selv? Opprettholde virksomhetsforståelse håndtere situasjoner og forhold utenfor kontraktene mission avhengig ivareta helheten i systemene mellom det tekniske, taktiske og operative se og utnytte mulighetene systemforståelse ift formål hva innvirker på hva når delsystemer modifiseres? Kritisk: Forstå grensesnitt mellom systemer

12 Hva kan Sjøforsvaret sette bort? Vedlikehold Mindre kritiske fagfelt FFI Kommersielt Spesifikke problem som krever løsning? Viktig: Merkantil kontrakt mekanisme for ansvarsavgrensning

13 Momenter ved valg av løsninger Bedriftsøkonomiske innsparinger vs totaløkonomisk gunstige løsninger Identifisere kompetansebehov for å kunne produsere rett kompetanse til rett tid Mulig med sivile, eller nødvendig med militære i aktuelle stillinger? Inntak, bemanningsbehov og avgang Bemanningsrammer som styringsverktøy

14 Andre sentrale problemstillinger Opptak til egne skoler Alternativ rekruttering Utdanningssystem skape mulighet for å bygge på dyktige menige som supplement til å rekruttere fra gata Avgang er rammebetingelsene tilpasset dagens krav? Samfunnets og industriens behov for maritim kompetanse

15 Moderne materiell en nødvendig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for at relevante operative leveranser skal være gripbare

16 Kom som du er Et relevant, gripbart og kompetent maktapparat lar seg ikke improvisere Når noe skjer som krever bruk av maktapparatet og det kommer nesten alltid overraskende har myndighetene til disposisjon kun de midlene som akkurat der og da er tilgjengelige

17 Fartøyers kapasitet til å løse et oppdrag avhengig av Disponible, formålstjenelige kampenheter Oppdatert og relevant utdanningssystem Trente besetninger kvalitetssikret Fungerende støtteorganisasjon Teknisk drift med reparasjoner, vedlikehold og oppdateringer av systemer og våpen Offensiv personelladministrasjon Jevnlig operativ testing av hovedvåpen Kompetent kommandoapparat

18 Det er ingen gratis lunsj Kritisk masse Antallet besetninger Stillingsrammer Suboptimalisering eller bidra bevisst til å dekke samfunnsmessige behov? Slakk i organisasjonen jf hovedbasen Beredskap og tilgjengelighet koster

19 Avslutning Dagens drifts- og stillingsrammer er trange Trolig for knappe til å kunne realisere potensialet til de nye, moderne fartøyene Konsekvenser Kun operative leveranser som er planlagt? Marginale personellressurser på kritiske fagfelt? For liten aktivitet til å holde på personellet Resultat: Redusert fleksibilitet, forvitring av kjernekompetanse og usikre operative leveranser?

20 Takk for oppmerksomheten

21 Saldert forsvarsbudsjett (2006-kr) 70 mrd 60 mrd 50 mrd 40 mrd 30 mrd 20 mrd 10 mrd 0 mrd Blå graf angir saldert forsvarsbudsjett fra 1945 til 2006 Rød graf angir hva forsvarsbudsjettet ville vært fra dersom det var 3 % av BNP Merk at beregningene baserer seg på foreløpige tall fra SSB for BNP i 2006 Den akkumulerte differansen mellom rød og blå graf utgjør 223 mrd 2006-kroner

22 Forsvarsbudsjettet som andel av BNP 3,5 % 3,0 % 2,5 % 2,0 % 1,5 % 1,0 % 0,5 % 0,0 % BNP-andel i 2006: 1,43 % (BNP for 2006 må fortsatt betraktes som et anslag) Merk: Andelene er justert noe i henhold til tidligere

23 Andel av statsbudsjett eksl. oljefond ( ) FDs andel av statsbudsj ekskl Oljefondet 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % Andelen er 3,7 % i 2007, mot 4,1 % i 2006 Budsjetter for 2007 er basert på forslag i prop