Rekrutteringsstrategi. for tillitsvalgte til sentrale verv

Transkript

1 Rekrutteringsstrategi for tillitsvalgte til sentrale verv Norsk Landbrukssamvirke, desember 2016

2 INNHOLD 1. Innledning 2. Avgrensing av arbeidet og innretning av strategien 3. Hovedpunkter i strategien 4. Utfordringer i arbeidet med styrerekruttering til sentrale verv i landbrukets organisasjoner 5. Om styrerekruttering til næringslivet generelt 6. Mål for arbeidet med styrerekruttering til sentral e verv i landbruket 7. Tre faser i prosessen med styrerekruttering 8. Tiltak for å forbedre arbeidet a. Økt tilfang av motiverte og dyktige kandidater b. Motivere og utvikle flere talenter c. Utvelgelse rett person på rett plass 9. Flere kvinner med stor innflytelse i sentrale verv a. Bakgrunn b. Større tilfang av kvinner som kandidater til styreverv c. Flere kvinner med stor makt og innflytelse i styrene d. Veien videre

3 1. Innledning I arbeidet med forprosjekt for Eierskolen våren 2016 framkom det behov for å utvikle en strategi for rekruttering av sentrale tillitsvalgte i medlemsorganisasjonene. Styremedlemmene dyktiggjøres gjennom det løpende styrearbeidet, og gjennom tilbud om kompetanseheving. Men jo bedre og bredere kompetansen i styret er når styrene settes sammen og styremedlemmene velges inn, jo raskere vil de bli dyktige styremedlemmer. Arbeidet med rekrutteringsstrategi begynner ikke på bar bakke. Styrerekruttering har vært tema i landbrukets organisasjoner lenge. Rapporten fra Eierstyringsutvalget ledet av Fredmund Sandvik fra 2011, er et av grunnlagsdokumentene for denne strategien. 2. Avgrensing av arbeidet og innretning av strategien Målet med rekrutteringsstrategien er å bidra til forbedring av rekrutteringsarbeidet, slik at tilfanget av kompetente og motiverte kandidater til sentrale styreverv øker og at valgkomiteenes utvelgelsesprosess blir best mulig. Rekruttering til sentrale verv starter med rekruttering av bønder inn i næringa, og rekruttering av lokale tillitsvalgte blant næringas yrkesutøvere. I dette prosjektet har vi konsentrert oss om kandidater til sentrale verv. Det er et klart behov for at flere kvinner har sentrale posisjoner i næringa. Tiltak for å øke rekrutteringsgrunnlaget blant kvinner er derfor vurdert spesielt. Rekrutteringsstrategien omfatter tillitsvalget til både faglag og samvirkebedrifter, men vi har lagt hovedvekten på rekrutteringsutfordringen til samvirkebedriftene. I arbeidet med strategien har vi fått innspill fra styremedlemmer, medlemmer av valgkomiteer og administrative ledere i organisasjonene. I tillegg har vi intervjuet miljøer og personer utenom landbruket som jobber med styrearbeid og rekruttering til styreverv i store selskaper. Dette for å få innblikk i hvordan andre store bedrifter legger opp rekrutteringsprosessen, og hva de legger vekt på når de setter sammen styrer. Rekrutteringsstrategien har vært tema på 2 møter i Rådgivende Utvalg for samvirke og kompetanse, der organisasjonsansvarlige i organisasjonene har gitt innspill. Et strategidokument utgjør aldri løsningen på en utfordring. Ei heller denne strategien. Men en strategi kan være et godt grunnlag for målrettet forbedringsarbeid. Det arbeidet vil i hovedsak måtte skje i den enkelte organisasjon. Alle vil ikke være enige i alt som står i strategidokumentet. Det er vårt håp at strategien forbedres etter innspill som følge av drøftinger i medlemsorganisasjonene. Det er gjennom ulike perspektiver og synspunkter vi beveger oss videre og at rekrutteringsarbeidet blir bedre. 3. Hovedpunkter i strategien Styrene i faglaga og samvirkebedriftene har ulike roller, noen kompetansekrav for styrene er felles, noen er ulike. Styrearbeidet i landbrukets organisasjoner øker i kompleksitet, og hoveddelen av styresakene i konsernstyrene i samvirkebedriftene er knyttet til forretnings- og konkurransemessige forhold. Styremedlemmene velges blant medlemmene i organisasjonene, og de fleste rekrutteres som følge

4 av engasjement i organisasjonene på lokal- og regionalplan. For at styremedlemmene skal ivareta medlemmenes interesser og sikre selskapenes konkurransekraft, er det ønskelig med en større bredde i styremedlemmenes kompetanse. Behovet for denne bredden er spesielt stort i samvirkebedriftene, og det er viktig at det letes systematisk i hele medlemsmassen for å finne styremedlemmer med ulik kompetanse og erfaring. Valgkomiteene har en nøkkelrolle for å legge til rette for styrer med bred kompetansesammensetning. Valgkomiteenes arbeid forbedres stadig, det er behov for å tydeliggjøre framtidige krav til kompetanse hos valgkomiteene, og ytterligere øke systematikken og dokumentasjonen i rekrutteringsprosessen. Strategien skisserer noen tiltak for å øke tilfanget av kandidater til sentrale styreverv, motivere og utvikle flere talenter og øke systematikken i utvelgelsesprosessen. Til slutt i strategien skisserer vi noen tiltak for å øke tilfanget av kvinner til sentrale verv, og tiltak som kan bidra til at kvinner i styrene får en sterkere posisjon. 4. Utfordringer i arbeidet med styrerekruttering til sentrale verv i landbrukets organisasjoner Kravene til styrene skjerpes Det er et gjennomgående trekk generelt i næringslivet at kravene til styrene skjerpes. Det er større oppmerksomhet rundt styrenes ansvar, og det stilles i økende grad spørsmål rundt styrenes måte å håndtere situasjonen på dersom organisasjoner og selskaper kommer i vanskelige situasjoner. Styremedlemmenes personlige ansvar blir oftere framhevet, og noen har også fått føle konsekvensene i form av å bli stilt personlig økonomisk ansvarlig. Styremedlemmene i de største samvirkeselskapene er ansvarlige for noen av Norges største forretningsvirksomheter. Med økende fokus på styreansvaret generelt, er også presset på samvirkeselskapenes styremedlemmer økende. Samvirkebedriftenes og faglagas styrearbeid er i endring, og kompetansekravene øker I et stadig mer krevende kommersielt og konkurransemessig marked, blir behov for forretnings- og markedsmessig kunnskap hos styremedlemmene i samvirkeselskapene større. En økende del av samvirkebedriftenes styretid brukes på forretningsmessige saker. Utviklingen betyr også at grensesnittet mellom forretningsmessige og politiske/samfunnsmessige hensyn blir mer krevende å håndtere. Også det interessepolitiske arbeidet i faglaga preges av samvirkebedriftenes konkurransesituasjon, stor endringstakt, nye aktører i det interessepolitiske bildet og en mer tilspisset debatt. I sum betyr dette at sentral-styrenes rolle i landbrukets organisasjoner blir mer krevende, og behovet for et bredt tilfang av kompetanse og erfaring er nødvendig for å håndtere styrets ansvar, og ivareta medlemmenes interesser på en god måte. Rekrutteringssituasjonen til styrene i samvirkeorganisasjonene er i endring, og flere styremedlemmer med forretningsmessig erfaring ut over egen gård vil være positivt. Bindinger i forhold til geografi, dyreslag, kjønn osv begrenser utvalget kandidater som kan innstilles Dagens vanligste rekrutteringsarenaer for kandidater til sentrale styreverv i medlemsorganisasjonene gir innsikt i landbrukspolitiske og organisatoriske problemstillinger, mens den forretningsmessige treningen er mer mangelfull. Selskapenes stadig mer krevende konkurransesituasjon har ført til at det de seinere år har skjedd store endringer i mange av samvirkeselskapenes konsernstrukturer. Den

5 kompetanseheving som tidligere skjedde gjennom å delta i forretningsmessige beslutninger i datterselskaper eller regionale selskaper er svekket. Effekten i forhold til redusert forretningsmessig trening for potensielle konsernstyremedlemmer er i ferd med å slå inn nå det er først etter noen år med færre datterselskaper at effekten av manglende kompetansebygging slår inn. På den annen side er utdanningsnivået i landbruket økende, og stadig flere bønder har erfaring fra annet næringsliv enn gårdsdrift. Det at bare medlemmer er aktuelle styremedlemmer, sammen med forventninger om representativitet knyttet til geografi, dyreslag og kjønn, gjør at kretsen kandidater valgkomiteene velger blant begrenses. Valgkomiteen har en svært viktig oppgave med å få god oversikt over den kompetansen som finnes i hele medlemsmassen, slik at tilfanget av mulige kandidater blir størst mulig, gitt de bindinger som er der. Et styreverv i landbrukets organisasjoner er tidkrevende, og kan være vanskelig å kombinere med intensiv gårdsdrift eller jobb med en viss tyngde utenom gården Sentral- og konsernstyremøter i landbrukets organisasjoner og selskaper er langvarige, og uvanlig lange sammenliknet med hva som er vanlig i andre store bedrifter. I tillegg krever styrerollen bred deltakelse i organisasjonsarbeid, demokratiske prosesser og gjensidig representasjon organisasjonene imellom. Til sammen gjør dette at en del dyktige kandidater som kan være ønsket i sentrale verv, ikke har mulighet for å ta på seg jobben. Kjønnsbalansen i styrene er bra, men kjønnsbalansen på grunnplanet er svak og dyktige kvinner i sentrale verv har en tendens til å bli oppbrukt Landbrukets organisasjoner har jobbet meget bra med rekruttering av kvinner til sentrale verv, og samvirkelovens krav om kjønnsbalanse i styrene oppfylles. Sånn sett er alt såre vel. Det er likevel en utfordring at dyktige kvinner blir mye brukt, og at reserven kan bli oppbrukt dersom vi ikke er flinke til å fylle på med et godt tilfang av kompetente kvinner. Som i resten av næringslivet er det for få kvinner som når helt til topps, i 2016 er kun to av styrelederne i landbrukets organisasjoner kvinner. Valgkomiteenes sammensetning er preget av krav til representativitet Valgkomiteenes arbeid forbedres stadig. Det likevel fortsatt behov for bedre systematikk og dokumentasjon. Det er også spørsmål om sammensetningen av valgkomiteene reflekterer den endring som har skjedd i krav til kompetanse i styrene, og kompleksitet i styrearbeidet. Valgkomiteene blir sammensatt med representativitet og regionalt nettverk som viktig kriterium. Valgkomiteene sitter samtidig med nøkkelen til å velge styremedlemmer som best mulig håndterer organisasjonenes utfordringer. Da må de ha innsikt i organisasjonenes og bedriftenes situasjon, og ha stor innsikt i hva styremedlemmer møter av problemstillinger i sitt arbeid som styremedlemmer. 5. Om styrerekruttering til næringslivet generelt I forbindelse med arbeidet med denne strategien, har vi vært i dialog med miljøer som jobber med styrerekruttering i næringslivet generelt.

6 Inntrykket er at arbeidet med styrerekruttering i økende grad profesjonaliseres. Det er fortsatt slik at en del styrer rekrutteres gjennom bekjentskaper og nettverk, men stadig mer av styrerekrutteringen, spesielt til de store selskapene, likner nå mer og mer på rekrutteringsprosessen for toppledere i næringslivet. Mange benytter eksterne rekrutteringsselskaper og leter systematisk etter kandidater ut fra definerte kriterier i store kandidatbaser. Utvelgelsen baseres i stadig større grad på en kombinasjon av intervjuer, styre-evalueringer, referansesjekk og kartlegging av kandidatene i sosiale medier. Det utarbeides skriftlige kravspesifikasjoner og kompetansekrav for kandidater som skal velges inn, på basis av grundig kartlegging av - Bedriftens strategiske situasjon og framtidsutsikter - Behov for mangfoldig og bred kompetanse i et samlet styre - Hensyn til hvordan styre-teamet fungerer som gruppe Vektleggingen av innsikt i bedriftens strategiske situasjon som sentralt grunnlag for kravspesifikasjonene for valg av nye styremedlemmer, er økende. 6. Mål for arbeidet med styrerekruttering til sentrale verv i landbruket Målene for rekruttering til styrer i faglaga og samvirkebedriftene er delvis sammenfallende og delvis ulike. Det er viktig å understreke betydningen av at det er et samlet styre som skal inneha ønsket kompetanse. Alle skal ikke kunne alt, og det bør være et mål et styremedlemmene utfyller hverandre og kan bidra med ulik kompetanse og erfaring i styrets arbeid. Felles for alle er mål om Økt tilfang av motiverte og dyktige kandidater til sentrale verv, som representerer en bredde i kompetanse og erfaring Styrer som ivaretar landbrukets samlede interesser Større tilfang av motiverte og dyktige kvinner til sentrale verv, og flere kvinner med stor innflytelse i styrene Faglagene har i tillegg et slikt mål for styrerekrutteringen: Et samlet styre som ivaretar medlemmenes interesser gjennom stor kunnskap om landbrukspolitikk, interessepåvirkning, organisasjonsarbeid, bondens situasjon og samvirkeorganisasjonens situasjon og rolle Samvirkebedriftene har i tillegg til fellesmålene et slikt mål: Et samlet styre som sikrer selskapets konkurransekraft gjennom å være aktive bidragsytere til selskapenes verdiskaping, lønnsomhet, vekst og utvikling, og som ivaretar rollen som tillitsvalgte i demokratiske organisasjoner med viktige samfunnsoppdrag

7 7. Tre faser i prosessen med styre-rekruttering. Forslag til tiltak for å forbedre i arbeidet. Arbeidet med styrerekruttering kan deles i 3 faser: Øke tilfanget Utvikle og motivere Utvelgelse Nedenfor beskrives forslag til forbedringstiltak i de 3 fasene. 8. Økt tilfang av motiverte og dyktige kandidater Verdikjeden for samvirkebedriftenes virksomhet kan beskrives på mange måter. En måte å beskrive den på er som følger: Råvareproduksjon Indisutriproduksjon FOU/innovasjon Merkevarebyggiing Distribusjon/Logistikk Varehandle/Forbruker Figuren illustrerer at samvirkebedriftene har oppgaver og behov for kompetanse langs en bred verdikjede. For at styremedlemmene skal bidra godt til bedriftens verdiskaping og utvikling er det ønskelig at de samlet sett besitter en bred kompetanse som dekker størst mulig del av verdikjeden. I tillegg er det behov for at styremedlemmene har innsikt i fagområder som landbrukspolitikk/rammebetingelser, strategi, økonomi, jus, HMS, corporate governance, teknologi, organisasjonskunnskaps osv. Det at styremedlemmene i landbrukets organisasjoner rekrutteres blant medlemmene, innebærer at tyngden av kompetansen i styret er knyttet til første ledd i verdikjeden, nemlig råvareproduksjon. De tradisjonelle og mest brukte rekrutteringsarenaene for styrekandidater er lokalt, regionalt og sentralt organisasjonsarbeid, enten i faglaga eller i samvirkeorganisasjonene. Det innebærer en fare for at kompetanse- og erfaringsbakgrunn for styremedlemmene kan bli for smal og ensidig. Flere av samvirkebedriftene gir uttrykk for at valgkomiteene i større grad enn før leter i en bredere krets, men at de tradisjonelle rekrutteringsarenaene fortsatt er de dominerende. En klar bevissthet hos valgkomiteene om å lete blant en bred krets av kandidater, ut fra et mål om at et samlet styret til sammen skal ha en bred og sammensatt kompetanse- og erfaringsbakgrunn er derfor viktig. Oppbygging av en kandidatbase for mulige styremedlemmer felles for landbrukets organisasjoner, vil være et godt hjelpemiddel for valgkomiteene for å øke systematikken og gjøre flere potensielle kandidater synlige.

8 Felles kandidatbase: Det vil være rasjonelt å utvikle en felles kandidatbase for styrekandidater i landbrukets organisasjoner. Det vil være mer kostnadseffektivt enn at hver organisasjon skal ha sin egen base, og gode styretalenter og -kandidater kan være aktuelle i flere av organisasjonene. Hvordan en felles kandidatbase utvikles, driftes, oppdateres og brukes vil være avgjørende for om den blir et godt virkemiddel for valgkomiteene. En kandidatbase bør bygges opp med følgende elementer: Navn, alder, kjønn, bosted, utdanning, arbeidserfaring i landbruket inkl driftsform på egen gård, arbeidserfaring utenom landbruket, styreverv i landbruket, styreverv utenom landbruket, internasjonal erfaring, annen relevant erfaring Tiltak for å få et bredt tilfang av kandidater: - Starte med å legge inn tillitsvalgte på ulike nivåer i organisasjonene, og tillitsvalgte som har deltatt på kurs i organisasjonene - Oppfordre organisasjonene til å legge inn talenter som de kjenner til, men som ennå ikke har hatt tillitsverv - Koble medlemsregisteret i organisasjonene til et Linked-In-søk for å finne nye interessante kandidater. Her kan organisasjonsavdelingene i selskapene bidra med teknisk bistand til å koble medlemsregistre og Linked-in, og gjøre målrettede søk. - Opprette egen gruppe på Linked-In, interesserte medlemmer fra organisasjonene kan delta. - Innspill fra rekrutteringsselskapenes kandidatbaser dersom de har oppdrag for noen av organisasjonene, der de gjør søk i sine baser Kandidater som skal legges inn i basen, må forespørres og gi tillatelse til at deres CV blir lagt inn. Det bør defineres noen kriterier for å bli registrert i basen, men kriteriene bør ikke være for stramme. For å ikke skape falske forventninger blant de som er registrert, er det viktig at basen består av et stort antall kandidater, slik at alle forstår at en registering i basen ikke trenger å innebære at man blir valgt inn i styreverv. En felles base kan driftes på ulike måter: - NL bygger opp og drifter basen - En HR-avdeling i en av organisasjonene får oppdraget om å bygge opp og drifte basen - Drifting av basen settes ut til et eksternt miljø, med input fra organisasjonene om mulige kandidater som skal legges inn Vi foreslår at en HR-avdeling i en av organisasjonene forespørres om å ta oppdraget, selvsagt med en kompensasjon fra de øvrige organisasjonene som får tilgang til den felles kandidatbasen. En HRavdeling vil ha kompetanse og rutiner knyttet til rekruttering. De vil også ha kompetanse rundt personvern, som vil være en viktig del av hvordan en slik base skal håndteres. Dersom forslaget om en slik kandidatbase virker interessant, må det igangsettes et arbeid for å konkretisere hvordan arbeidet rent praktisk gjøres, hvordan basen skal bygges opp, kostnadene ved å etablere og drifte basen, hvem som skal drifte basen osv. Det man tar beslutning om nå, vil være å

9 bruke ressurser til å forberede et konkret beslutningsgrunnlag for å ta stilling til om en slik base skal opprettes. 9. Motivere og utvikle flere talenter Det finnes helt sikkert flere talenter som både kan være egnet til og som kan motiveres til å gjøre en god jobb som sentrale styremedlemmer i organisasjonene, enn de vi fanger opp i dag. Målet må være å få opp antallet, og ha flere å velge blant. Tiltak for å utvikle og motivere flere talenter: - Fortsette det gode arbeidet vi gjør med organisasjonsarbeid, med en enda større bevissthet knyttet til å dyrke fram, gi utfordringer og opplæring til en bredde av gode talenter - Bevisst bruk av NL Kompetanse Talent til å motivere og bygge opp gode kandidater - Elementer fra Felleskjøpets Ung Bonde satsing er et meget godt eksempel til etterfølgelse for de andre organisasjonene. En systematisk satsing over tid for å inspirere, utfordre og motivere unge bønder vil gi resultater, og er samtidig en god investering for å skape oppmerksomhet rundt framtidas landbruk og landbrukets ressurssterke ungdommer. Kritisk gjennomgang av tidsbruken for styreverv: En av utfordringene beskrevet ovenfor, er at tidsbruken i et sentralstyreverv i landbruket er svært stor. Dette er til hinder for at interessante kandidater kan ta på seg verv. Vi oppfordrer til en drøfting i hver organisasjon om det er mulig å gjøre styremedlemmenes tidsbruk mindre omfattende. Det ligger i sakens natur at et styreverv i en demokratisk organisasjon krever mer tilstedeværelse og dialog med medlemmer ute i organisasjonen enn i for eksempel et aksjeselskap. Likevel burde det være mulig å se på om bruk av tid knyttet til gjensidig representasjon kan reduseres noe, og om tidsbruken på styremøtene kan reduseres. I mange av organisasjonene gjennomføres de fleste styremøtene over to dager med styremøter nesten hver måned. Et slikt omfang på styremøter er svært uvanlig selv i bedrifter som både har større omsetning og større antall ansatte enn samvirkebedriftene. Dette er selvsagt opp til hver enkelt organisasjon, men det er viktig å være oppmerksom på at stor tidsbruk er en begrensende faktor i rekrutteringen til sentrale verv. 10. Utvelgelse rett person på rett plass Valgkomiteenes sammensetning og kompetanse: Valgkomiteene har en nøkkelrolle i forhold til hvordan styrene i landbrukets organisasjoner sammensettes, og deres kompetanse rundt hva det innebærer å være styremedlem og hvilken kompetanse som trengs for å fylle styrerollen er helt avgjørende. Et viktig kriterium for sammensetning av dagens valgkomiteer er representativitet og nettverk lokalt/regionalt. Noen få medlemmer i enkelte av valgkomiteene har erfaring fra sentrale styreverv. Det må i framtida stilles tydeligere krav til samlet kompetansen i valgkomiteene. De må ha innsikt i: Samvirkeselskapenes strategiske situasjon og framtidsutfordringer. Hva det innebærer å sitte i styret de skal innstille kandidater til; Styrerollen, forretning, organisasjon, politikk.

10 Hvordan et styreteam settes sammen for å utgjøre en bredde i kompetanse som dekker organisasjonens/bedriftens behov Profesjonelle metoder for utvelgelse av kandidater Nettverk, oversikt over kandidater med ulik type bakgrunn Administrasjonene i selskapene kan benyttes mer aktivt av valgkomiteene for å tilrettelegge for arbeid med analyser og kartlegging. Økt systematikk i valgkomiteene arbeid: Valgkomiteene jobber stadig bedre, men det er fortsatt rom for å øke systematikken i arbeidet. Følgende tiltak kan bidra til økt systematikk: Valgkomiteenes arbeid starter med en kartlegging av Virksomhetens strategiske situasjon og framtidige utfordringer Kompetansesammensetningen i styret mangfold og Styreteamet, hva som vil bidra til at styret fungerer godt som team På på basis av kartleggingen ovenfor beskrives hvilken kompetanse et samlet styre bør ha Valgkomiteene må deretter utarbeide skriftlige kravspesifikasjoner og kompetanseprofiler for de styrevervene som skal fylles, i forkant av at de starter søket etter kandidater. Valgkomiteene må benytte et knippe av verktøy i utvelgelsesprosessen. Intervjuer er i dag den alt overveiende metoden valgkomiteene benytter i utvelgelsesprosessen, selvsagt i tillegg til å innhente synspunkter på kandidater fra sitt eget nettverk. Det er viktig å utvide metodene med Mer systematisk referansesjekk basert på kravspesifikasjonen til styrevervet Styreevalueringer tilpasset valgkomiteens behov. Det er her viktig å skille mellom styrets egne evalueringer som styret av flere grunner kan ønske å beholde internt i styret, og styreevalueringer på oppdrag fra valgkomiteen tilpasset deres behov. Slike styreevalueringer bør gjennomføres med ekstern bistand. Både for at de blir gjennomført av et miljø som har bred erfaring med å gjennomføre dem og tolke resultater, og for å sikre en vurdering fra noen som ikke er involvert i styrearbeidet til daglig, og kan se ting utenfra. Dersom det er ønske om det, kan NL inngå en felles avtale med et rekrutteringsselskap etter en anbudsprosess. Disse kan benyttes av valgkomiteene til å hente råd og kunnskap. Et rekrutteringsselskap kan supplere erfaringen valgkomiteen har, for eksempel hvordan utarbeide kravspesifikasjon, hvordan gjennomføre intervju, vanlige prosesser for utvelgelse, arbeidsmetoder, metoder for å innhente referansesjekk, effektiv bruk av kandidatbaser, spesifisering av søk osv. Et rekrutteringsselskap vil kun være en supplerende hjelp, og kan benyttes på større eller mindre deler av prosessen, alt etter hver enkelt valgkomite sitt ønske og behov. HR-avdelingene i organisasjonene kunne være et sted å hente tilsvarende kunnskap og råd, men i prosessen rundt utvelgelse av konkrete styrekandidater, er det vanskelig å involvere administrasjonen i selskapene.

11 Tid og systematikk til etterfølgerplanlegging Systematikken rundt etterfølgerplanlegging for styremedlemmer er for svak. Særlig vervet som styreleder krever en målrettet og systematisk planlegging og oppbygging av potensielle nye kandidater, slik at en har et utvalg å velge blant den dagen ny styreleder skal velges. Valgkomiteene arbeider med dette, men mer ressursbruk og økt systematikk er viktig. Mange HR-avdelinger har forbedret sin systematikk rundt etterfølgerplanlegging de senere år, og valgkomiteene bør hente kunnskap fra disse. 11. Flere kvinner med stor innflytelse i sentrale verv Bakgrunn Norges Bondelags styre har fattet vedtak om at det skal utvikles en likestillingsstrategi for landbruket. Dette gjelder alle ledd i næringa, fra utøvende og registrerte bønder, via lokale tillitsverv til sentrale styremedlemmer. Bondelaget har foreslått at det nedsettes et utvalg for å arbeide med saken, som rapporterer til styret i NL. Styret i NL har vedtatt at man i første omgang skal ta for seg problemstillingen rettet mot kvinner i sentrale styreverv, i forbindelse med det generelle arbeidet med denne rekrutteringsstrategien. Vi har valgt å beskrive denne problemstillingen i et eget punkt. Spørsmålet om kvinners representasjon og innflytelse i styrene i landbruket kunne like gjerne vært en integrert del av hvert punkt i rekrutteringsstrategien. Kvinner er i mindretall blant utøvende bønder i Norge. Kvinner som eier landbrukseiendommer utgjør 25% av eierne (47125 av i 2014, SSB). Blant bønder som driver aktivt landbruk og søker om produksjonstilskudd (41227 i/2015, Landbruksdirektoratet) er ca 15% kvinner. Mange av samvirkeorganisasjonene har vedtektsfestet at begge brukere på gården kan registreres i medlemsregisteret, slik at begge får stemmerett og er valgbare til tillitsverv i organisasjonen. Denne muligheten benyttes av mange, men fortsatt gjenstår det et arbeid for å få flere kvinner til å registrere seg som brukere. Den administrative toppledelsen i samvirkeorganisasjonene er i likhet med næringa på grunnplanet, og i likhet med øvrig næringsliv i Norge, svært mannsdominert. I 2014 var 94% av topplederne i samvirkebedriftene menn. (Bygdeforskning, 2014) Samvirkeloven av 2008 har eksplisitt bestemmelse om at minst 40% av begge kjønn skal være representert blant eierrepresentantene i styrene. Kvinnerepresentasjonen i sentrale styreverv er derfor god, selv om kvinner er i sterkt mindretall blant landbrukets næringsutøvere. En undersøkelse gjennomført av Bygdeforskning i 2009 viste at 42 % av de som representerte eierne i selskapenes styrer var kvinner. Selv om over 40% av styremedlemmene i sentrale styreverv er kvinner, er det svært få kvinnelige styreledere. I 2016 er det kun en kvinne på toppen av styrene i samvirkebedriftene (Felleskjøpet), mens 1 av 2 styreledere i faglaga er kvinne (Norsk Bonde og Småbrukarlag). Den eneste perioden med en kvinne som styreleder i Norges Bondelag var , med Kirsten Indgjerd Værdal som leder. Oversikten som ble presentert i Nationen 21. november i år over landbrukets mektigste, er et uttrykk for at vi har langt igjen. Den kvinnen som sto øverst på listen sto på 10.plass (Hanne Refsholt,

12 konsernsjef i TINE). Deretter var det flere kvinner nedover på listen, men disse var fra poltikk og organisasjoner utenom landbruket. Neste kvinne som representerer landbruket selv, var på 39. plass (Merete Furuberg, styreleder Norsk Bonde og Småbrukarlag). Kvinnene i styrene er gjennomsnittlig yngre enn mennene, og har høyere utdanningsnivå; Bygdeforsknings undersøkelse fra 2009 viste at gjennomsnittsalderen for kvinner i sentrale styreverv i landbrukssamvirkene er 47 år, mot 52 år for menn, mens utdanningsnivået er betydelig høyere hos kvinnene; 3 av 4 kvinnelige styremedlemmer hadde høyere utdanning, mens bare 1 av 4 menn har det. Samtidig viser Bygdeforsknings undersøkelse fra 2009 at det er erfaringsbasert kompetanse fra gårdsdrift og bakgrunn fra organisasjonsarbeid på lokalt plan som synes å være den bakgrunnen som er mest verdsatte blant styremedlemmer, særlig blant mennene i styrene. Dette kan ha endret seg noe siden 2009, men vi har ingen senere undersøkelser som kartlegger dette. Det er vanskelig å uttale seg bastant om hvordan kvinnerepresentasjonen i styrene hadde vært uten 40%- kravet, men det er rimelig å anta at kravet har vært sterkt medvirkende til at kvinneandelen i styrene er så vidt høy. Større tilfang av kvinner som kandidater til styreverv Landbrukets organisasjoner har altså en god andel kvinner i sentrale verv. Kvinner i landbruket har dermed mange rolle-modeller blant kvinnene i styrene. Men med så få kvinner blant styreledere og administrative toppledere i samvirkebedriftene, er det fortsatt slik at de definitivt mest synlige og toneangivende representantene for landbrukets ledere er menn både innad i næringa og utad i det offentlige rom. Representanter for valgkomiteene og representanter for administrasjonene vi har snakket med i arbeidet med denne strategien, gir ikke uttrykk for at det er spesielt vanskelig å rekruttere dyktige kvinner til sentrale styreverv. Men en del gir uttrykk for en noe økende tendens til at kvinner takker nei når de blir spurt om å stille til valg. Tidsbruken styrevervene representerer oppgis som en av årsakene til at mulige kandidater takker nei til å stille til valg. Det er fortsatt slik at flere kvinner enn menn har ansvar for arbeid knyttet til hjemmesfæren og familien, og flere kvinner enn menn har arbeid utenom gården. Styreverv med stor tidsbruk kan derfor representere en større barriere for kvinner enn menn for å ta på seg styreverv. Dyktige kvinner har en tendens til å gå igjen i flere verv i ulike organisasjoner, og slitasjen på enkelte kan bli stor. Flere menn enn kvinner er aktive på de tradisjonelle rekrutteringsarenaene for styrekandidater, og går gradene gjennom lokalt organisasjonsarbeid videre til tillitsverv sentralt. Dersom de tradisjonelle rekrutteringsarenaene er de dominerende når valgkomiteene leter etter kandidater, kan de overse dyktige kvinner med høyst relevant kompetanse og erfaring. Tilbakevendende oppmerksomhet og bevissthet rundt kvinner i sentrale tillitsverv er viktig for å holde trykket oppe, og sikre fortsatt godt tilfang. Det å øke tilfanget og sikre at man har en stor gruppe dyktige kvinner å velge blant, er en større utfordring enn at kvinner ikke blir valgt; Når de først er sett bidrar 40%-regelen til at de blir valgt. Eksempler på tiltak som kan bidra til å øke tilfanget: - Det starter med å rekruttere et større antall kvinner som aktive brukere i næringa

13 - En offensiv for å øke antall kvinner som registrerer seg som en av to brukere på gården, slik at flest mulig kvinner er registrerte og valgbare til tillitsverv - Flere kvinner i valgkomiteene - Tilbakevendende oppmerksomhet rundt at kvinner med relevant kompetanse og erfaring registreres i en styredatabase, slik at aktuelle kandidater blir synlige for valgkomiteene - Bevisst søk etter kvinnelige kandidater også utenom de tradisjonelle arenaene og utenom de som har gått gradene i landbrukets organisasjoner - Oppfordre kvinner spesielt til å søke om å delta på NL Kompetanse sitt Talent-program, - Bevissthet rundt bruk av kvinner som talspersoner og frontfigurer utad når organisasjonenes tillitsvalgte uttaler seg i media og deltar i offentlige debatter - Kritisk gjennomgang av tidsbruken for styrevervene for å se om det er mulig å redusere omfanget noe Vi oppfordrer hver organisasjon til å gå gjennom punktene, supplere disse og lage en handlingsplan for hvordan de kan arbeide systematisk for å øke tilfanget av kvinner som kandidater til sentrale styreverv. Flere kvinner med stor makt og innflytelse i styrene En større utfordring enn å velge inn en gitt %-andel kvinner i styrene, er å sikre at de kvinnene som blir valgt faktisk får stor makt og innflytelse i styrearbeidet, at de bidrar sterkt til å sette dagsorden for debatt i og utenom styrerommet, og at de får sterk påvirkning på utviklingen i næringa. Det er lett å tenke at siden landbruket er flinke til å oppfylle 40%-kravet, har vi gjort jobben og kan lene oss litt tilbake. Sånn er det ikke. Det fenomenet at et meget lite mindretall av kvinnene når opp i styreleder-posisjoner og i topp-posisjoner i administrasjonen, tilsier at vi har en jobb å gjøre. Fenomenet gjelder ikke spesielt landbruket, store deler av næringslivet har samme problem. På den annen side er noen av de mest sentrale posisjonene i norsk politikk og samfunnsliv bekledd av kvinner: Statsminister, finansminister, adm dir NHO, LO-leder og adm dir Virke. Flere kvinner som sitter i sentrale verv i landbruket peker på at beslutningsprosessene rundt viktige saker som betyr mye for næringa eller den enkelte virksomhet, delvis foregår i uformelle nettverk og i deler av styret utenom styremøtene, der kvinner ikke i like stor grad deltar. Det er også fortsatt slik at kvinners innlegg og synspunkter har en større tendens til å bli marginalisert i styremøtene, og at flere menn enn kvinner velger å ta en dominerende rolle som gir sterk påvirkning i styremøtene. Et tredje moment som blir framhevet, er at kvinner i en del tilfeller velger å bruke tida si på saker som ligger i randsonen av de sakene som virkelig har stor betydning, og at de dermed mister innflytelse i de viktige sakene. Arbeid for å øke kvinners innflytelse og gjennomslagskraft i styrene er en mye mer sammensatt og krevende utfordring enn å øke %-andelen kvinner, og fordrer bevisst og langsiktig arbeid med holdninger og arbeidsform. Arbeidet handler delvis om hva kvinnene selv velger og hvordan de prioriterer, og delvis om hvilke holdninger kvinnene møter i styrearbeidet og hvordan styrearbeidet gjennomføres. Styreleder og ledelsen i virksomhetene har et spesielt ansvar. Valgkomiteene har også her en nøkkelrolle. Noen eksempler som kan bidra til forbedring: Kvinnene selv må Prioritere å bruke tiden sin på de mest sentrale sakene som har størst betydning for bedriften, organisasjonen og utvikling i næringa

14 Ville nå til topps og ta ansvar Bevisst bygge nettverk i maktens sirkler Styreleder og ledelsen må Bevisst bruke kvinner i viktige og sentrale saker, i utvalg og arbeidsgrupper og til å fronte sentrale saker Bevisst bruke kvinner som talspersoner og frontfigurer utad når organisasjonenes tillitsvalgte uttaler seg i media og offentlige debatter Bidra til ytterligere profesjonalisering av styrearbeidet gjennom å sørge for at sakene ikke avgjøres i små sirkler i deler av styret før de behandles på styremøtet. Styreleders holdning og bevissthet er spesielt viktig. Valgkomiteene må I sin etterfølgerplanlegging ha økt andel kvinner i styrelederposisjoner som viktig anliggende Noen tar til orde for at det er behov for egne nettverk og kurs for kvinner i styrene, der de blir bevisstgjort i forhold til å ta posisjon og skaffe seg tung innflytelse. Kanskje kan kvinner i sentrale posisjoner i landbruket ha noe å lære av kvinner som har nådd helt til topps i det norske samfunnet, for eksempel Gro Harlem Brundtland, Gerd Liv Valla, Anne Enger, Kristin Skogen Lund mfl. Andre kvinner mener tiden for egne kvinne-nettverk er forbi, og at kvinner må bruke tida sammen med menn i de nettverk der beslutninger fattes. Veien videre Det å øke kvinners deltakelse, innflytelse og posisjon i norsk landbruk kan ikke løses gjennom fine ord i en strategi. Større tilfang av kvinner i næringa, kandidater til tillitsverv, og flere kvinner med større innflytelse, oppnås ikke uten kontinuerlig, gjentakende og systematisk oppmerksomhet og målrettet arbeid. Vi er i tvil om et felles utvalgsarbeid rundt en felles likestillingsstrategi vil være et effektivt virkemiddel for å oppnå resultater raskt. Arbeidet må handlingsorienteres og utføres gjennom organisasjonsapparatet i hver organisasjon, ved at organisasjonene tar en aktiv rolle, skaper oppmerksomhet, lager handlingsplaner og gjennomfører tiltak. Et virkemiddel for å sikre tilbakevendende oppmerksomhet kan være at hver organisasjon lager en egen rapport vedrørende rekrutteringssituasjonen for kvinner i sin organisasjon med påfølgende handlingsplan/tiltak, som oppdateres og settes på styrets dagsorden minst 1 gang årlig i alle de sentrale styrene. Resultatene av organisasjonenes arbeid kan rapporteres til styret i NL en gang årlig for felles drøfting av hva som viser seg å virke godt, slik at gode erfaringer kan deles mellom organisasjonene og brukes til fornyet satsing. I en slik diskusjon kan det også komme fram forslag til gode felles tiltak som vedtas gjennomført. Som beskrevet i henvendelsen fra Norges Bondelag, er det nødvendig å rekruttere et større antall kvinner inn i landbruket som utøvende bønder. I dette arbeidet er det faglaga som sitter med nøkkelen til å mobilisere. De bør derfor sitte i førersetet på denne delen av arbeidet, dog med bidrag fra de andre organisasjonene. Et samarbeid mellom faglaga og Landbruks- og matdepartementet om en kommunikasjonskampanje som skaper positiv oppmerksomhet rundt kvinner som aktive bønder kan være en god start.