Organisasjonsutvikling

Transkript

1 SAIHs strategi for Organisasjonsutvikling Innledning Formålet med strategien er å samle elementene av organisasjonsutvikling i SAIH inn i ett overordnet dokument, slik at vi sikrer et helhetlig blikk på dette arbeidet. Strategien adresserer betydningsfulle sider ved SAIH som organisasjon, og skisserer mål og tiltak som skal føre til en sterkere, mer inkluderende og bedre styrt organisasjon. Arbeidet med strategien har sitt utgangspunkt i organisasjonsgjennomgangen til NORAD og konsulentfirmaet Nordic Consulting Group våren/sommeren Arbeidsgruppen for strategien har også basert sitt arbeid på eksisterende styringsdokumenter, en SWOT-analyse av organisasjonen og diskusjoner på Styre- og Landsrådsseminar høsten 2017, samt medlems-survey gjennomført høsten 2017, og de tidligere organisasjonsundersøkelsene Navneendringsrapporten (2016) og Hedenstadrapporten (2013). Status 2018 SAIHs største styrke er den brede samlingen av medlemsorganisasjoner, som til sammen representerer store deler av norsk akademia. SAIHs lokallag danner det viktigste grunnlaget for SAIH-aktiviteter og engasjement ved norske høyere utdanningsinstitusjoner. De er i dag den mest delaktige medlemsgruppen i organisasjonen. De andre medlemstypene (landsomfattende interesseorganisasjoner for studenter, lokale studentdemokratier, arbeidstakerorganisasjoner for akademikere, og styrer ved høgskoler og universiteter) sin deltakelse i SAIH varierer stort, men er samlet sett relativt liten. Inaktive medlemmer utgjør en potensiell ressurs for SAIH på mange områder. Bedre integrering av, og deltakelse blant, medlemmene vil ikke bare gi potensiale for mer politisk kapital og økte innsamlede midler. I tillegg finnes det mye relevant kunnskap i medlemsorganisasjonene som kan bidra til flere og nye perspektiver for styring og politikkutvikling. Større grad av samarbeid mellom SAIHs lokallag og andre medlemstyper på lokalt nivå har også forbedringspotensial. Mange av SAIHs medlemmer opplever at SAIH fremstår som en studentorganisasjon, og derfor virker deltakelse i SAIH mindre relevant for deres engasjement. Utfordringen gjelder primært for akademikermedlemmene, men den er også beskrivende for mange av studentmedlemmene, fordi sistnevnte opplever SAIH først og fremst som en arena for SAIHs lokallag. Ved å være en organisasjon drevet av norske studenter og akademikere, som samtidig er en profesjonell bistands- og utviklingsaktør, setter SAIH i en styringsmessig særstilling. Ettersom organisasjonens sekretariat har vokst betydelig de siste årene har behovet for mer profesjonalisert styringsstruktur og arbeidsdeling blitt mer synlig. Organisasjonen er allerede i en prosess med å effektivisere arbeidsprosesser og fremme styringsdyktighet, samt

2 tydeliggjøre skillet mellom strategisk og operasjonell styring. Strategien legger til grunn at disse endringsprosessene videreføres, samtidig som prinsippene om en medlemsdrevet og - ledet organisasjon ivaretas. Raske utskiftninger av tillitsvalgte er en potensiell kilde til manglende kontinuitet i langsiktig planlegging. Det ligger forbedringspotensial i SAIHs åpenhet rundt beslutningsprosesser og tilgjengelighet av sentral informasjon. Et betydelig forbedringspotensial ligger også i organisasjonens varslingsrutiner og mekanismer for håndtering av disse. SAIH er en organisasjon i vekst både økonomisk og organisatorisk. Det økonomiske fundamentet er hovedsakelig basert på rammeavtaler med NORAD, mens tier-ordningen med studentdemokratiene er organisasjonens største kilde for egenkapital. Særlig på grunn av usikkerhet rundt fremtidig NORAD-finansiering, i tillegg til at statsbudsjettet på sikt kan prioritere mindre til bistand, bør SAIH se på muligheter for å skaffe flere inntektskilder. SAIH har i de siste årene opplevd medlemsvekst. Det er behov for mer inkludering og deltakelse blant eksisterende medlemsorganisasjoner. Samtidig må SAIH ha ambisjoner om medlemsvekst for å skape mer engasjement for internasjonal solidaritet i norsk akademia. Overordnet mål for organisasjonsutviklingen SAIH er Norges største solidaritetsorganisasjon for studenter og akademikere med høyt engasjement og stor deltakelse blant alle medlemsorganisasjoner. Organisasjonen kjennetegnes av solid, effektiv og demokratisk styringsstruktur, og tryggere økonomisk fundament. Dette skal oppnås gjennom de tre hovedmålene: Mer deltakelse av alle medlemmer God styring og organisasjonskultur Bærekraftig vekst Hovedmål 1: Mer deltakelse av alle medlemmer Hovedmålet legger til grunn at SAIH må bli flinkere til å involvere medlemsmassen for å bygge en sterkere organisasjon der flere perspektiver er representert. Deltakelsen i SAIHs beslutningsorganer og arbeidsgrupper skal reflektere det store medlemsmangfoldet. Deltakelsen skal økes gjennom bedre inkludering og tilrettelegging for SAIH-engasjement. Dette vil komme til syne gjennom variert rekruttering til sentrale posisjoner/organer, større oppmøte på SAIHs årsmøte, og aktivt samarbeid med og mellom medlemsorganisasjonene. Delmål 1.1: Flere bidrag inn i utviklingen av SAIHs politikk Etterstrebe at mangfoldet av medlemmer reflekteres i SAIHs utvalg og komitéer, blant annet skal alle utvalg nedsatt av Styret lyses ut. Alle medlemsorganisasjoner får muligheter til å gi innspill til utvikling av strategier og kampanjer. Bygge samarbeid og nettverk med medlemsorganisasjoner og relevante personer i norsk akademia.

3 Delmål 1.2: Tilrettelegge for mer engasjement og deltakelse Utarbeide rekrutteringsplan. Utarbeide og teste muligheten for en avtale mellom SAIH og medlemmene våre med et minimum av forventinger til samarbeidet fra begge parter. Videreutvikle SAIHs samlinger som møteplasser og læringsarenaer for studenter og studentpolitikere. Øke Styrets kompetanse og representativitet. Gi ansvar og oppgaver til styremedlemmer etter kompetansebakgrunn. Gjennomføre Landsrådsmøter i forbindelse med nasjonale samlinger, og øke representasjonen til studentpolitiske organisasjoner i Landsråd. Sørge for at Valgkomitéens instruks og sammensetning tilrettelegger for bred rekruttering. Hovedmål 2: God styring og organisasjonskultur SAIH er en medlemsdrevet organisasjon med frivillig engasjement og et profesjonelt sekretariat. Tiltakene i dette hovedmålet fremmer gode prinsipper for styring og organisasjonskultur. Dette vil komme til syne gjennom effektive styrings- og arbeidsprosesser, bedre strategiske styringsverktøy og arenaer, og relevant kompetanse. I tillegg skal man forvente samarbeid på tvers av organisasjonen, åpenhet rundt beslutningsprosesser, og et trygt organisasjonsmiljø. Tiltakene skal samlet sett gi bedre forutsetninger for demokratisk påvirkning av SAIHs veivalg. Delmål 2.1: Økt strategisk styring Fortsette arbeidet med effektivisering og tydeliggjøring av arbeids- og beslutningsprosesser. Gjøre endringer i SAIHs budsjettoppsett for å øke Styrets og Årsmøtets styringsdyktighet. Utvikle Årsmøtet som politisk og strategisk arena. Delmål 2.2: Strategisk kompetanseutvikling Tilrettelegge for kompetanseutvikling i sekretariatet for å sikre god implementering av nye strategier. Kartlegge Styrets behov for økt kompetanse i begynnelsen av hver periode, og iverksette nødvendig kompetanseheving så raskt som mulig. Skolere lokallagsledere og økonomiansvarlige i SAIHs lokallag. Sørge for gode overlappingsrutiner for tillitsvalgte og ansatte. Øke valgperioden til de frie plassene i Styret til to år. Delmål 2.3: Fremme synergier og samarbeid Legge til rette for gode relasjoner og samarbeid mellom de ulike medlemstypene på lokalt nivå. Videreutvikle kanaler for samarbeid mellom program- og kommunikasjonsteamet.

4 Delmål 2.4: Mer åpenhet rundt beslutninger og tilgjengelighet av informasjon Legge ut sakspapirer til og protokoll fra Styremøter, Landsrådsmøter og Årsmøtet på nett så raskt det er mulig. Øke brukervennlighet i det elektroniske arkivet med tilgang til tidligere sakspapirer, grunndokumenter, resolusjoner, og protokoller fra SAIHs beslutningsorganer. Digitalisere gjennomføring av møtene i SAIHs beslutningsorganer. Sørge for oppdatert innhold og mer brukervennlighet i nettløsningen lokallagsressurser. Delmål 2.5: Trygg organisasjonskultur Sørge for oppdaterte Etiske retningslinjer og Code of Conduct, og kontinuerlig arbeide for at disse overholdes. Sørge for at alle tillitsvalgte og ansatte signerer Code of Conduct i begynnelsen av sitt verv eller ansettelse. Utvikle et system for varsling og mekanismer for oppfølging av brudd på etiske standarder og økonomisk mislighold. Sørge for at alle i organisasjonen har kjennskap til organisasjonens gjeldende etiske retningslinjer, og tilhørende varslingssystemer. Hovedmål 3: Bærekraftig vekst Utgangspunktet for hovedmålet er å gi et rammeverk for veksten i SAIH, både økonomisk og organisatorisk. Det overordnede målet om et tryggere økonomisk fundament legges til grunn for den økonomiske veksten, og at SAIH trenger flere inntektskilder. Dette skal komme til syne gjennom flere avtaler med eksterne donorer, mer innsamlede midler, og at NORAD-finansiering er en mindre andel av de totale inntektene. Målene for medlemsvekst legger til grunn at SAIH har forbedringspotensial til å følge opp eksisterende medlemmer, og at dette har første prioritet i strategiperioden. Samtidig skal vi alltid være på utkikk etter og legge til rette for nye medlemmer i norsk høyere utdanningssektor. Delmål 3.1: Sikre økonomisk bærekraft Signere nye avtaler med eksterne donorer, samt videreføre avtaler med eksisterende donorer der det er hensiktsmessig. Styrke arbeidet med støttespillerordningen. Etablere lønnstrekkordning ved flere høyere utdanningsinstitusjoner. Opprette tier-ordning ved flere studentdemokratier. Jobbe for at alle studentdemokratier åpner opp for bidrag på 40 kroner i semesteret, og øke andelen studenter som betaler tiere. Økonomiske retningslinjer skal alltid være oppdatert. Vurdere å søke om Operasjon Dagsverk i 2020 Delmål 3.2: Medlemsvekst Etablere minst et nytt lokallag i løpet av strategiperioden. Sikre minst en ny medlemsorganisasjon i løpet av strategiperioden.

5 Undersøke om det er hensiktsmessig å endre kravene til medlemskap slik at SAIH kan få flere medlemmer innen norsk høyere utdanningssektor, som f.eks. forskningsinstitutt.