ET RÅDSLAG OM STRATEGI

Transkript

1 ET RÅDSLAG OM 1

2 INNLEDNING i Norges Kommunerevisorforbund (NKRF) har siden september 2016 jobbet med ny strategi. Dette arbeidet har vært utfordrende og engasjerende! Det er alltid vanskelig å se inn i glasskula, men vi ser utviklingstrekk i dag, som gir oss en pekepinn på hva som venter i morgen. Videre har vi utfordringer i dag som ikke borte over natta. Men ved å takle utfordringer, oppstår det også muligheter. Derfor er strategien så viktig. Den skal peke på hvilke satsningsområder vi skal gå løs på for å åpne opp mulighetene som ligger der. Men vi må treffe riktig. Der har vi alle et ansvar. legger med dette fram et rådslag til organisasjonen. Med det mener vi et dokument, der vi ber om råd til hvilken strategi vi skal ha i framtida. Nå er det det ikke slik at styret ikke har noen meninger om hvordan strategien skal se ut. Vi peker ut en retning, men har ikke utarbeidet noe ferdig forslag til strategi. Vi ønsker innspill fra medlemmene i denne prosessen, og håper du/dere har anledning til å sette av litt tid til å komme med innspill til strategien, selv om dette er en travel periode for oss alle. Fristen for innspill er Prosessen er slik at når styret har fått tilbakemeldinger, vil vi gå gjennom disse, og legge fram et forslag til strategi på årsmøtet 11. juni i år. Forslaget vil sendes ut i forkant, i henhold til vedtektene. Med en slik prosess håper vi at strategien, når den er vedtatt, vil være godt forankret i vår organisasjon noe som er ei forutsetning for at vi går samlet inn i framtida for å løse utfordringene! I det nedenstående vil vi beskrive det vi mener bør være NKRFs visjon og strategiske satsningsområder. Det er viktig å merke seg at de ulike satsningsområdene henger sammen med hverandre, og at det ofte kan bli en diskusjon om høna og egget. Det er derfor mulig noen vil sette spørsmålstegn ved rekkefølgen, men da er det bare å komme med innspill på det. Videre representerer de ulike satsningsområdene ulike utfordringer, og det preger også måten de er omtalt på. Noen steder reiser vi noen spørsmål, mens andre steder er ordbruken mer beskrivende og drøftende. Det er fullt mulig å komme med innspill innen tema som ikke er formulert som et direkte spørsmål. Når vi er enige om satsningsområdene, må vi bestemme hvilke tiltak vi skal ta i bruk for å nå målene. Konkretisering av mål og tiltak blir neste steg i prosessen, og skjer etter at strategien er vedtatt. Vi vil sette pris på at tilbakemeldingene er så konkrete som mulig og at de begrunnes. På den måten blir jobben som styret skal gjøre i ettertid enklere og mer målrettet. Velkommen til rådslag! Vennlig hilsen Per Olav Nilsen /s/ styreleder 2

3 VISJON Hva er en visjon? Det sies at en visjon skal være kort og kraftfull. Den skal gi retning og mening! Den skal ikke nødvendigvis nås, men den skal være inspirerende. Den skal gi oss alle noe å strekke oss etter. Men for at en organisasjon skal trekke i samme retning, må vi strekke oss etter det samme. Derfor bør en visjon være godt forankret i organisasjonen og helst utenfor også! Vet du hva NKRFs visjon er i dag? Den er Vi er organisasjonen for utvikling av revisjon av og tilsyn med kommunal sektor. Samtidig bruker vi slagordet NKRF på vakt for fellesskapets verdier. Slik styret ser det, er slagordet noe våre medlemmer og omgivelser forbinder med NKRF. Det har dessuten en god klang, er kort og konsist og sier hva vi gjør, men også hva vi hele tida strekker oss etter. Vi har gjennom årene fått mange gode tilbakemeldinger på slagordet, og vi opplever at det bidrar til å sette et kvalitetsstempel på NKRF. På kontrollutvalgskonferansen 1. og 2. februar 2017 opplevde vi nok en gang at slagordet ble gjentatt fra talerstolen i positive ordelag. Det er og har i alle fall potensial til å bli inspirerende for alle som jobber med revisjon og tilsyn i kommunal sektor. Så styret foreslår at NKRFs visjon blir NKRF på vakt for fellesskapets verdier. Da blir det sammenfallende med vårt slagord og har potensiale til å nå mange flere. Hva mener du? 3

4 SKE SATSNINGSOMRÅDER Når visjonen er satt, må vi konsentrere oss om de strategiske satsningsområdene. Disse må igjen konkretiseres i mål og tiltak. I denne fasen av prosessen vil vi konsentrere oss om satsningsområdene i seg selv, og beskrive aktuelle mål under hvert satsningsområde. Standardsettende mener at NKRF skal fortsette å være et standardsettende organ i framtida. Det er ikke gitt at alle er enige i det. Derfor må vi ha autoritet og vi må ha aksept av alle aktørene. Hvordan mener du at vi kan oppnå en slik aksept? Vi mener at denne rollen bør styrkes og klargjøres. Vi skal utvikle en standardisert måte å jobbe på innen revisjon og tilsyn i kommunal sektor. NKRF må være en drivkraft i utviklinga av god kommunal revisjonsskikk. Noe av denne målsettinga gjenspeiles i vår nåværende visjon om at vi skal være organisasjonen for utvikling av revisjon og tilsyn i kommunal sektor. Det skal vi fortsatt være! En forutsetning for at vi skal ha denne posisjonen, er at alle bedrifter som jobber med revisjon og tilsyn i kommunal sektor er medlemmer i NKRF. For å få til dette er det viktig at NKRF innehar så vel generell som spisset kompetanse innen feltet, og at vi utviser høy faglig integritet. Her spiller kompetanseutvikling en nøkkelrolle. 4

5 Kompetanse Det er nesten ingen organisasjoner som ikke sier at de satser på kompetanse. Det er vel og bra, men en ting er å si - man må gjøre også! Hvis NKRF skal beholde og helst styrke sin posisjon som standardsettende organ innen revisjon og tilsyn av kommunal sektor, må vi satse på kompetanse. Det er vesentlig for å beholde gode medarbeidere og samtidig rekruttere nye. Våre oppdragsgivere vil kreve det av oss og vi må naturligvis kreve det av oss selv. NKRF og NKRFs medlemmer er i dag eksperter på revisjon og tilsyn av kommunal sektor, og kjenner kommunesektoren godt. NKRF blir ofte spurt om råd av sine medlemmer og våre medlemmer av sine oppdragsgivere! Dette er en kompetanse vi må beholde, men som også må videreutvikles. Men det er mange utfordringer som banker på døra, og de er alle forbundet med kompetanse: Det foregår en digitaliseringsprosess i samfunnet, også innen kommunal og fylkeskommunal sektor. Hvordan møter vi den? Har vi de verktøyene vi trenger? Og hvem skal vi alliere oss med for å utvikle og kunne ta i bruk nye verktøy? Kommunene og fylkeskommunene blir større og færre! Har våre medlemmer nok kompetanse til å møte denne strukturendringa? NKRFs medlemmer består av små, middels og store enheter. Har alle nok kompetanse og ressurser i et stadig tøffere marked? Dersom man ikke har tilstrekkelig kompetanse i eget hus: Har man tilstrekkelig kompetanse til å kjøpe slik kompetanse ved behov? Mulige strategier for å møte disse utfordringene kan være å bidra til opprettelse av faglige nettverk (eksempelvis som KS effektiviseringsnettverk) for ulike kompetanseområder der 5

6 kunnskap kan utveksles og utvikling foregå. Videre kan medlemmene (med tilrettelegging fra NKRF) opprette kunnskapspooler innen områder der de ikke har nok egne ressurser til å dekke hele kompetansefeltet. Ved hjelp av avtaler om utveksling av kompetanse, kan dette gjøre medlemmene bedre og samtidig bidra til et mer attraktivt miljø for potensielle nye ansatte. Kan NKRF bidra til formidling av konsulentbistand til medlemmene innen ulike felt, og bør det være flere ressurser i NKRFs administrasjon og er i så fall medlemsbedriftene villige til å betale for det? Et forslag som ble diskutert på lederkonferansen er forslaget om å opprette et eget allianseselskap for å møte disse utfordringene. Tror du at ditt selskap vil være med på å opprette et slikt selskap? Vil dette bidra til å møte kravet om mer og ny kompetanse? Styrking av den kommunale egenkontrollen vil at NKRF skal satse på styrking av den kommunale egenkontrollen. Hvis vi skal være på vakt for fellesskapets verdier, må vi også bidra til å gjøre egenkontrollen best mulig. På den måten sørger vi for at fellesskapets verdier blir best mulig ivaretatt. For å få til dette, trenger vi en bedre samkjøring mellom ulike aktører innen revisjon, tilsyn og kontroll i kommunal sektor. Dette innebærer bedre samhandling mellom kontrollutvalgssekretariatene, revisjonen, kommuneadministrasjonen, fylkesmannen, og andre tilsynsmyndigheter. Interessant samarbeidspartner for administrative og politiske myndigheter NKRF skal være en interessant samarbeidspartner for administrative og politiske myndigheter, lokalt og nasjonalt. Når NKRF ønsker å påvirke rammevilkårene vi jobber under, bør det samtidig være naturlig å peke på hva vi kan tilby. Her er noen eksempler: Når ny kommunelov skal gjennomføres, hva kan NKRF bidra med som gjør at gjennomføringa blir vellykket? Hvordan kan vi bidra under forberedelsen av nye forskrifter, ikke bare være en del av høringsprosessen? På hvilken måte kan NKRF bidra til at kommune- og regionreformen, og andre viktige reformer i kommunal sektor, blir gjennomført på en vellykket måte? 6

7 Hvordan kan vi overfor nasjonale myndigheter profilere NKRF som bidragsyter til at kommunale midler brukes effektivt og målrettet, og i henhold til forutsetningene fra nasjonale myndigheter? NKRF svarer ofte på høringer overfor nasjonale myndigheter. Men vi kan kanskje bli flinkere til å følge opp våre høringssvar overfor ulike departement. Har du innspill til hvordan vi kan gjøre det? Hvordan vil NKRFs arbeid for å redusere risikoen for korrupsjon og misligheter, være til hjelp for politiske myndigheter og hvordan profilerer vi dette? Rammevilkår NKRF må ha et kontinuerlig fokus på å styrke våre medlemmers rammevilkår. Dette er et strategisk satsningsområde som er avhengig av andre strategiske satsningsområder, herunder kompetanse og det å være et standardsettende organ. Vi vil her nøye oss med å nevne et felt som er særdeles viktig: Regulatoriske krav. Med det mener vi lovverk, forskrifter, regelverk, standarder og vedtak fattet i folkevalgte organer. Eksempler på at vi har vært aktive og deltatt i slike prosesser er at et av våre medlemmer har vært med i kommunelovutvalget. Vi har i dag et medlem av revisorlovutvalget, hvor vi blant annet møter diskusjonen rundt praksisgodkjenning. Hvordan kan vi sørge for at vi også utøver innflytelse når de offentlige utredningene er ferdige, og de skal opp til politisk behandling? Omdømmebygging NKRFs omdømme er avhengig av alt vi og våre medlemmer gjør. Vår kompetanse og faglige integritet, vår evne til å kommunisere med oppdragsgivere, myndigheter, media med mer er alle faktorer som påvirker vårt omdømme. Dette må vi ha med oss når vi jobber med omdømmebygging. Det er mulig å ha et godt omdømme uten å være synlig, og det er mulig å ha et dårlig omdømme og være synlig. NKRFs mål må være å ha et godt omdømme og samtidig være synlig. Ja, for synlighet bør brukes som et virkemiddel for et godt omdømme. Hvordan gjør vi det? 7

8 mener NKRF må delta mer i den offentlige debatten, og vi må bli flinkere til å kommunisere jobben vi gjør, kompetansen vi har og vår uavhengighet. Her kommer alle de andre satsningsområdene inn, samt vår egen kommunikasjonsstrategi. Flere arenaer Har vi et større nedslagsfelt enn det vi benytter i dag? Utnytter vi det godt nok? Spørsmål: Hvordan kan vi utvikle kontrollutvalgskonferansen til også å bli interessant for ordførere og rådmenn? Er det andre grupper vi kan opprette arenaer for? Controllere, ansatte i økonomiavdelinger og lignende. Kom gjerne med eksempler og forslag til arenaer, tema og så videre. Lokale tilbud til for eksempel kontrollutvalgsmedlemmer? Er det andre eksisterende arenaer vi kan være til stede på? Andre satsningsområder? Har du forslag til andre satsningsområder, så setter vi pris på at du kommer med dem. 8