Scenarier for maritime næringer på Sørlandet 2025

Transkript

1 Rapport type nr. 49/2001 Scenarier for maritime næringer på Sørlandet 2025 James Karlsen, Arne Isaksen og Elisabet Hauge

2 Tittel Forfattere Scenarier for maritime næringer på Sørlandet 2025 James Karlsen, Arne Isaksen og Elisabet Hauge Rapport Prosjektrapport nr. 49/2001 ISBN-nummer ISSN-nummer Trykkeri Pris Edgar Høgfeldt, 4626 Kristiansand 80 kroner Bestillingsinformasjon Utgiver Agderforskning Serviceboks 415 N-4604 Kristiansand Telefon Telefaks E-post Hjemmeside

3

4

5 Forord I rapporten presenteres scenarier for Sørlandets maritime næring i Vi har i denne rapporten forsøkt å skissere mulige fremtider med utgangspunkt i vår kunnskap om næringen og drivkrefter bak nærings- og samfunnsutviklingen. Hvert scenario representerer et mulig fremtidsbilde. Hensikten med scenariene er å skape debatt om de mulige fremtidene næringen står overfor. Fremtiden formes blant annet av de valg som er gjort i fortiden, de som gjøres i nåtiden og de som kommer til å bli gjort fremtiden. Hva som vil skje i fremtiden kan vi ikke forutse, bare anta. Rapporten er en del av prosjektet Maritime næringer på Sørlandet. Det har vært utarbeid en rapport tidligere som omhandlet dagens situasjon for næringen: Karlsen, J., Isaksen, A. og Hauge, E. (2001). Agder Maritime Forum er oppdragsgiver for undersøkelsen av de maritime næringer på Sørlandet. Undersøkelsen er finansiert av Norges Rederiforbund, rederiforeningene i Aust- og Vest-Agder, SND Agder og Aust- og Vest-Agder fylkeskommune samt Skipskredittfondet. I forbindelse med prosjektet har det vært nedsatt en referansegruppe. Gruppen har bestått av Helge Grobæk fra Agder Maritime Forum, Helge Aamodt fra J. J. Ugland selskapene og Bjørn Tore Larsen fra Orient Ship Management. Gruppens rolle har vært å gi innspill i forbindelse med studien og kommentere utkastet til rapport. Diskusjonene i gruppen har vært til stor nytte for vårt arbeid. Innholdet og konklusjonene i rapporten står imidlertid for prosjektteamets regning. Teamet har bestått av: James Karlsen, prosjektleder, Agderforskning, Elisabet Hauge, prosjektmedarbeider, Agderforskning Arne Isaksen, prosjektmedarbeider, Høgskolen i Agder.

6

7 Innholdsfortegnelse FORORD...I INNHOLDSFORTEGNELSE...III 1 INNLEDNING STATUS FOR MARITIME NÆRINGER PÅ SØRLANDET SCENARIER Scenario 1 En sterk regional klynge Scenario 2 Det teknologiske spranget Scenario 3 Forvitring Næringen i år Hva skjedde? Oppsummering hva nå?...18 LITTERATURLISTE...20 FOU INFORMASJON...21

8

9 1 Innledning Hvordan blir fremtiden for de maritime næringene i Agder? Hvilken betydning vil de maritime næringene ha på Sørlandet om 24 år? Vil det fortsatt være lokalt eide rederier eller vil de være kjøpt opp? Vil det fortsatt bli bygd skip på Sørlandet? Vil det være leverandører på Sørlandet, og hvordan vil samarbeidet være mellom rederiene, verftene og leverandørene? Hvilke grep må næringen selv og det offentlige eventuelt ta hvis de ønsker å påvirke utviklingen? Dette er noen av spørsmålene vi har stilt i prosjektet Scenarier for maritime næringer på Sørlandet Ingen av oss kjenner svarene på disse spørsmålene. Selv om det er mye vi ikke vet om fremtiden, kan det likevel være på sin plass å forsøke å tenke litt over hva den kan bringe. Scenarier er iscenesatte fremtidsbilder. Scenariene viser en mulig kjede av handlinger og hendelser for hvordan utvalgte deler ved samfunnet kan komme til å se ut i fremtiden. Selve ordet kommer av det latinske scaenarium, som betyr scenebilde, opptrinn, sted for begivenheter. Fra dreieboka i teater og opera har begrepet blitt overført til den militære krigsscenen, det internasjonale politiske maktspillet, den økonomiske konkurransearenaen og til andre kollektive skueplasser. På alle disse områdene brukes i dag scenarier for å belyse hypotetiske fremtidige situasjoner. Scenarier baserer seg ikke på enkle trendfremskrivninger, der gårsdagens utviklingstrekk blir forlenget inn i fremtiden. 1 De avviker også fra tradisjonell planlegging, hvor det handler om å fastsette visse mål og utforme virkemidler for å kunne realisere den ønskede tilstanden. Formålet er verken å gi mest mulig entydige prognoser eller å vedta en bestemt fremtid. Scenarier har snarere en pedagogisk funksjon: De er en måte å tenke alternativt om fremtiden på. Derfor arbeides det vanligvis ikke bare med ett fremtidsbilde, men med flere. Gode scenarier skal skape debatt. Scenariene blir på denne måten selv en deltaker i utformingen av fremtiden. Hovedutfordringen i forbindelse med konstruksjon av fremtiden er hvilke elementer av fortid og nåtid en skal bygge på. I tillegg må en vurdere uventede hendelser som kan komme til å påvirke utviklingen. Forskjellige aktører kan ha ulik erfaring, og gitt de valg de står overfor kan de komme til å velge ulike løsninger og dermed påvirke fremtiden. Vi må også huske på at 1 For de som er interessert i en innføring i scenarielitteraturen er Neumann og Øverland (2001) et godt utgangspunkt. 1

10 nåtiden, 2001, er fortiden i Utfordringen er hvilke elementer av nåtiden vi skal legge vekt på når perspektivet er I prinsippet kan en med utgangspunkt i de tre dimensjonene fortid, nåtid og fremtid konstruere et uendelig antall scenarier. I dette prosjektet falt vi ned på tre scenarier, der vi har kombinert ulike elementer av fortid, nåtid og fremtid. 2

11 2 Status for maritime næringer på Sørlandet 2001 Maritime næringer har hatt, og har fremdeles, stor betydning på Sørlandet. Både omsetningen og verdiskapningen har økt i de senere årene. 2 I 1999 var omsetningen på vel 9,4 milliarder kroner og verdiskapningen på 2,3 milliarder. Med sine rundt sysselsatte utgjør næringen om lag 6 % av total sysselsetting i landsdelen. De maritime næringer deles inn i fem bransjer; (i) rederi, (ii) skipsverft, (iii) leverandører til rederier og verft, (iv) skipskonsulenter og (v) annen tjenesteyting. De tre siste gruppene kan karakteriseres som avledet virksomhet til rederiene og skipsverftene. Det vil med andre ord si at aktiviteten i disse tre bransjene er avhengig av virksomheten i de to første. Leverandørene dominerer i antall bedrifter. Disse er imidlertid gjennomgående små, slik at rederier og verft står for det meste av omsetningen og antall arbeidsplasser på Sørlandet. Rederiene har omtrent halvparten av omsetningen i de maritime næringene og snaut halvparten av sysselsettingen (medregnet utenlandske sjøfolk). Skipsverftene har omtrent en fjerdedel av omsetningen og en snau tredjedel av sysselsettingen. Tabell 1 oppsummerer viktige sterke og svake sider ved de maritime næringene på Sørlandet. Resultatene bygger på en spørreundersøkelse til bedrifter, og der det har vært mulig har svarene fra bedrifter på Sørlandet blitt sammenliknet med svar fra maritime bedrifter ellers i landet på tilsvarende spørsmål. Flertallet av bedriftene i de maritime næringer på Sørlandet er lokalt eide. Bedriftene har gjerne blitt etablert og vokst frem i landsdelen. Bedriftene er slik sett forankret gjennom at de alltid har vært der. De konkurrerer imidlertid i et globalt marked med sterk konkurranse og store svingninger. Næringen har sitt tyngdepunkt i Kristiansand og Arendal- Grimstadområdet. Man finner også enkeltbedrifter spredd langs hele kyststripa. De maritime næringer representerer en sterk spesialisering i Sørlandets næringsliv. Bedriftene i næringen har imidlertid få krevende kunder i lokalområdet. Disse finnes i langt større grad nasjonalt og internasjonalt. De maritime bedriftene på Sørlandet opplever også svak konkurranse fra andre regionale aktører. Maritime bedrifter på Sørlandet samarbeider forholdsvis lite med andre regionale selskaper om FoU, standardisering, kompetanseheving, rammebetingelser, markedsføring, distribusjon og innkjøp. De samarbeider 2 Dette kapitlet er basert på Karlsen, J., Isaksen, A. og Hauge, E. (2001). 3

12 mer med nasjonale enn regionale selskaper, og på mange områder samarbeides det også mer med internasjonale enn regionale aktører. Med utgangspunkt i denne typen informasjon, er det vanskelig å beskrive de maritime næringene på Sørlandet som en sterk regional klynge. Sterke regionale næringsklynger kjennetegnes nettopp av betydelig lokalt samarbeid, tilstedeværelse av lokale, krevende kunder og også lokale konkurrenter. Det synes riktigere å hevde at bedriftene på Sørlandet er del av en nasjonal maritim næringsklynge, som også har en del krevende kunder og samarbeidspartnere utenfor landets grenser. De maritime næringene på Sørlandet synes ganske nyskapende når en ser på resultater i form av nye produkter og tjenester som er introdusert på markedet. 60 % av de maritime bedriftene har således utviklet nye produkter og tjenester som også er introdusert på markedet de tre siste årene. Dette er betydelig høyere enn tilsvarende tall for norsk næringsliv totalt sett. Mange bedrifter satser lite penger på nyskaping og halvparten av bedriftene bruker ikke penger på forskning og utvikling. Omtrent en fjerdedel av bedriftene oppgir selv at de har vesentlige kostnader til innovasjon. 3 Investering i nyskaping i bedrifter varierer gjerne betydelig fra år til år, avhengig av om bedriftene gjennomfører større prosjekter eller ikke det bestemte året. Likevel tyder gjennomgående små kostnader og lite FoU-aktiviteter på at den nyskapende aktiviteten i maritime bedrifter er konsentrert om mindre endringer i produkter og tjenester, eller mindre endringer i produksjonsmåter. Av de maritime næringene, er det leverandørene som er mest innovative ved at de stadig søker å tilpasse produktene til kundene. Sørlandet har forholdsvis svak kvalitet og tilgang på regional kapital. Dette skyldes at mange store prosjekter krever finansiering fra større selskaper som har sine hovedkontorer utenfor Sørlandet. Kompetanse om maritime næringer er derfor i stor grad akkumulert i finansmiljøer i andre regioner. Selv om næringen kan karakteriseres som global og preget av sterk konkurranse, ser det fortsatt ut til at Sørlandet er attraktivt som lokaliseringssted. Lokalt eierskap og sosiale og kulturelle bindinger til landsdelen synes å ha betydning for fortsatt stort omfang av næringen i landsdelen. Bedriftene fremhever dessuten faglært og høyt utdannet arbeidskraft, så vel som spesialiserte vare- og tjenesteleverandører, som både viktige innsatsfaktorer. Blant annet har rederikontorene rekruttert mange tidligere sjøfolk. Slike forhold peker tilbake på betydningen av lange tradisjoner og opparbeiding av spesi- 3 Det må tilføyes at undersøkelsen kun spurte etter kostnader til nyskaping et enkelt år (1999). 4

13 alisert kunnskap i bedrifter og i arbeidskraften som viktig for konkurranseevnen til de maritime bedriftene. Tabell 1. Sterke og svake sider ved de maritime næringene på Sørlandet Kriterier Sterk Svak Historiske og kulturelle Maritim virksomhet har en lang historisk tradisjon på Sørlandet, som har ført til oppbygging av spesialisert Eierskap Betydning Styrken regional klyngen Nettverk FoU Kunder Kapital på Kompetanse Innovasjon kompetanse på mange felter Flertallet av bedriftene er etablert og eies av aktører i regionen. Lokalt eierskap gjør at aktørene i næringen har binding til regionen. Maritime næringer er viktige næringer på Sørlandet målt både etter omsetning, verdiskapning og sysselsetting Nettverk og samarbeidspartnere på nasjonalt og globalt nivå God kontakt med nasjonale FoU-institusjoner Bedriftene har krevende nasjonale og internasjonale kunder Kvaliteten på faglært og høyere utdannet arbeidskraft er god Det finnes noen innovative leverandører, og mange som satser litt på nyskaping Kun lokalt eierskap (i for eksempel familierederier) kan gi for svak kapitaltilførsel for ekspansjon De maritime næringene kan ikke karakteriseres som en sterk regional klynge. De maritime virksomhetene har forholdsvis liten kontakt med hverandre i Agder Det er liten kontakt med regionale FoU-institusjoner Det er få krevende kunder på regionalt nivå Det er mangel på kapital og kompetanse i regionen til å finansiere store prosjekter. Det er mangel på visse typer faglært (offiserer og fagarbeidere) og høyere utdannet arbeidskraft. Generelt sett har næringen vært lite innovativ når en vurderer styrken på bedrifters innovasjon 5

14 3 Scenarier I dette kapitelet presenteres scenariene En sterk regional klynge, Det teknologiske spranget og Forvitring. Scenariene er tredelt. Først presenteres en kort fortelling om en begivenhet, deretter beskrives situasjonen for næringen i 2025 og til slutt fortelles i grove trekk hva som skjedde i perioden frem til Scenario 1 En sterk regional klynge En begivenhet i mai 2025 Sørlandets Teknologisenter i Grimstad er åstedet for et kvartalsvis møte i faggruppen Markedstrender, som er en av seks faggrupper koordinert av Agder Maritime Forum. Hver faggruppe består av ledere og spesialister i maritime bedrifter på Sørlandet. Disse møtes med jevne mellomrom for å bli informert om og diskutere viktige utviklingstrekk innen maritime næringer. Faggruppene setter også i verk fellestiltak mellom bedrifter innen bestemte områder. Møtet i faggruppen om Markedstrender samlet drøyt 30 mannlige og tre kvinnelige ledere i maritime bedrifter i Agder. Agendaen for møtet var å diskutere det nye EU-programmet Water supply, som skal sørge for bedre vannforsyning til de stadig mer tørkerammede landene ved Middelhavet. Én ide er å frakte drikkevann med skip fra Sørlandet til storbyene langs Middelhavet. Representanter fra Norges forskningsråd og Norges Rederiforbund informerte om det nye programmet. Skipsconsult AS i Kristiandsand la frem et foreløpig konsept for vanntransport. Flere maritime bedrifter på Sørlandet viste interesse for dette konseptet. Skipsconsult fikk med seg representanter fra bedrifter og Universitetet Sør i en prosjektgruppe for å utarbeide søknad til Water supply om et forprosjekt. Agder maritime forum ville ta en tredjedel av kostnadene til utarbeiding av søknaden dersom Norges forskningsråd og deltakerne i prosjektgruppen delte de resterende kostnadene. 6

15 3.1.1 Næringen i år 2025 Møtet i faggruppen Markedstrender avspeiler viktige kjennetegn ved de maritime næringer på Sørlandet i I dette scenariet fremstår næringen som en forsterket regional næringsklynge i forhold til situasjonen på begynnelsen av århundret. En sterkere klynge ble bygd opp med Agder Maritime Forum og de lokale rederiforeningene som pådrivere. Klyngen er sterkere på den måten at viktige aktører kjenner hverandre godt, har bygd opp tillit til hverandre, deler betydningsfull informasjon og inngår i forpliktende samarbeid med hverandre. Selv om den regionale klyngen er forsterket, har de maritime bedriftene samtidig sterkere kontakter utenfor Norge. Kontaktene er av to hovedtyper. For det første inngår verftene og leverandørene i internasjonale verdikjeder. Verdikjeder betegner hele prosessen med å frembringe varer og tjenester til sluttbruker. På slutten av 1900-tallet skjedde det en sterk oppstykking og utlegging av verdikjeder ved at aktiviteter som tidligere hadde vært utført internt i bedrifter og foretak i økende grad ble satt bort til leverandører. I 2025 er det vanlig at verdikjedene strekker seg over flere land. Leverandører og verft på Sørlandet er deler av verdikjeder der virksomhet før og etter i kjeden foregår helt andre steder i verden. Mange rederier har dreid virksomheten og eier nå transportrelaterte virksomheter til sjøs og land (skip, terminaler og landtransportører) mot investering til sjøs og til lands. Rederiene er eiere og deleiere i skip, mens driften av skipene er overtatt av managementselskaper. Disse har etablert kontorer i lavkostland. Der foregår mye av det rutinemessige kontorarbeidet som regnskap og lønnsutbetaling. De kompetansekrevende aktivitetene som befraktning, finansiering og teknisk problemløsning for skip har blitt værende på Sørlandet. Den samme organiseringen som en finner i managementselskapene går igjen hos leverandører og skipsverft. Den arbeidskrevende delene av produksjonen, som sveising av skipsskrog, er stort sett lokalisert til Øst-Europa og Asia. En slik utflytting av delproduksjon ble nødvendig for å konkurrere prismessig på et stadig tøffere marked. Bedriftene har beholdt produktutvikling, noe avansert produksjon, samt salg og markedsføring på Sørlandet. Den andre typen internasjonal kontakt er gjennom utenlandsk eierskap, både gjennom at utenlandske eiere kjøper seg inn i Sørlandsbedrifter og ved at eiere på Sørlandet erverver bedrifter i utlandet. Den utenlandske integrasjonen har påskyndet utflyttingen av rutinemessig og arbeidskrevende aktiviteter til 7

16 lavkostland. Kjernen i bedriftene er imidlertid stort sett blitt værende på Sørlandet. Bedriftene er blitt overtatt av eiere utenfra, eller har maktet å ekspandere utenlands, fordi de innehar spesiell kompetanse og er plassert i en sterk klynge med erfaren arbeidskraft og nærhet til andre spesialiserte bedrifter. Å flytte hele bedrifter ut av dette miljøet er sjelden aktuelt. De internasjonale kontaktene er en styrke for de maritime bedriftene. Det har imidlertid medført at bedriftene har holdt på sine tradisjonelle produkter innen skipsfart og oljevirksomhet, men med fokus på stadig produktutvikling. Bedriftene har, som nevnt, maktet å konkurrere gjennom å legge kostnadskrevende aktiviteter til lavkostland. Det har samtidig medført at bedriftene har konsentrert seg om sine tradisjonelle kjerneområder. Utenlandske eiere har således tilført Sørlandsbedriftene nye oppgaver innen kjerneområdene, mens utvikling og produksjon av helt nye produkter heller er lagt til bedrifter eierne kontrollerer andre steder. Klyngebyggingen har imidlertid ikke løst problemet med mangel på faglært og høyt utdannet arbeidskraft i de maritime næringer. Dette ble påpekt som et betydelig problem allerede ved årtusenskiftet. Det høye norske kostnadsnivået medfører at skipene stort sett er bemannet med utenlandske sjøfolk, selv om de nasjonale rammebetingelsene er tilpasset EU. Strategien med å rekruttere utenlandske sjøfolk til maritim virksomhet på Sørlandet har ikke vært særlig suksessfull Hva skjedde? Klyngebygging og outsourcing Utviklingen mot en sterkere regional maritim klynge startet i kjølvannet at prosjektet De regionale maritime næringer i Prosjektet bidro til at den norske maritime næringen fikk tilsvarende rammebetingelser som i EU. Viktigere var det imidlertid at den maritime næringen på Sørlandet utnyttet rammebetingelsene bedre og selv tok tak i svakheter som ble påvist i sørlandsdelen i det omtalte prosjektet. Prosjektet hevdet at den maritime næringen på Sørlandet hadde det svakeste regionale presset for nyskaping og de svakeste klyngeeffektene av alle norske maritime regioner. Det avspeilte at Sørlandsbedriftene opplevde regionale kunder som forholdsvis lite krevende, konkurransen fra andre regionale bedrifter som liten, samt at det var lite samarbeid mellom maritime aktører i landsdelen. Maritime bedrifter på Sørlandet fant i større grad krevende kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere i resten av landet eller i utlandet fremfor i egen landsdel. 8

17 At maritime bedrifter fant krevende kunder og konkurrenter nasjonalt og internasjonalt ble ansett som en styrke for den maritime næringen på Sørlandet. Forholdsvis lite samarbeid med landsdelens bedrifter og med regionale utdannings- og forskningsinstitusjoner var imidlertid en svakhet. Det førte til mindre spredning av ringvirkninger enn ønsket fra de internasjonalt konkurransedyktige maritime bedriftene til resten av landsdelens nærings- og samfunnsliv. Svak regional forankring ble sett på som en trussel og kunne resultere i utflytting av maritime bedrifter hvis disse ble overtatt av eiere utenfra eller hvis viktige rammebetingelser ble dårligere. Agder Maritime Forum og de lokale rederiforeningene tok denne trusselen alvorlig og jobbet godt for å få til et sterkere regionalt samarbeid og utnytte klyngeeffektene. Samarbeidet økte gradvis gjennom etablering av møteplasser for representanter fra næringen og ved å legge vekt på oppbygging av relasjonskompetanse. Sentrale aktører møttes, lærte hverandre å kjenne, arbeidet sammen i prosjekter og involverte seg i et stadig tettere og mer forpliktende samarbeid. Dette medførte en gradvis bevisstgjøring om at den maritime næringen var avhengig av å bygge opp gunstige regionale omgivelser for å styrke sin konkurranseevne i en stadig hardere internasjonal konkurransesituasjon. Bedriftene innså at de på mange måter var i samme båt og at de hadde felles interesse av gode rammebetingelser, et tilpasset utdanningssystem, gode bomiljøer for å lette rekrutteringen av arbeidskraft og så videre. Etter hvert som samarbeidskompetansen ble bedre innledet den maritime næringen samarbeidet med landsdelens ikt-næring (informasjons- og kommunikasjonsteknologi). Dette førte til et samarbeid både om ikt-, relasjons- og samarbeidskompetanse, som faktisk viste seg å være en viktig norsk konkurransefaktor som en ikke hadde vært nok oppmerksom på tidligere. Resultatet er en maritim næring i 2025 der de viktige aktørene kjenner hverandre godt, har gode relasjonsferdigheter, har tillit til hverandre, deler betydningsfull informasjon og inngår i mange typer formelt og uformelt samarbeid Deltakelse i internasjonale produksjonsnettverk og eierstrukturer Det økende samarbeidet innenfor den maritime næringen på Sørlandet var på mange måter nødvendig for å overleve i en stadig hardere internasjonal konkurranse. Bedriftene opplevde og erkjente at de sto sterkere dersom de gikk sammen om å bedre regionale rammebetingelser og samarbeide i ulike prosjekter. 9

18 Den hardere konkurransen førte også til en betydelig internasjonalisering av den maritime næringen. Rederiene gikk i økende grad over til kun å eie skip, mens driften ble overtatt av managementselskaper. Det vokste frem flere slike selskaper langs Sørlandskysten ut fra kompetanse i rederier og blant tidligere sjøfolk. Mangementselskapene opplevde imidlertid hard konkurranse fra tilsvarende selskaper i andre land. De sørlandske selskapene kunne lenge konkurrere på seriøsitet og kvalitet, men var likevel hele tiden presset på pris. En strategi som vokste frem var å sette vekk rutinemessige, administrative oppgaver til egne og andres kontorenheter i lavkostnadsland. Utbyggingen av ikt gjorde det mulig å få i stand en slik internasjonal arbeidsdeling. De sørlandske selskapene kunne dermed konsentrere seg om de kompetansekrevende delene av driften av skip - og der managementselskapene overtok flere og flere funksjoner fra rederiene. Noen av rederiene på Sørlandet hadde allerede ved årtusenskiftet begynt å interessere seg for mer enn sjøtransport. De engasjerte seg bl.a. i havneaktiviteter som terminaldrift. Kundene begynte å etterspørre tjenester som omfattet en større del av transporten og noen ønsket fullt integrerte dør-til-dør løsninger. De så raskt at de som hadde kontroll over vareflyten ville være de som tjente mest penger på transporten og etablerte et joint-venture selskap som skulle utvikle og styre varestrømmer. Dette ble, som vi vet, en suksess og flere andre rederier i regionen fulgte etter. Rederiene på Sørlandet har derfor i dag de mest avanserte ikt-baserte styringssystemer for transport i verden. De inngår dessuten i komplekse organisatoriske nettverk regionalt og internasjonalt. Ved flere anledninger har samarbeid av denne typen resultert i nye og originale løsninger for transport. Samarbeid har mao. stimulert innovasjonskraften betydelig i den maritime klyngen på Agder. Skipsverft og leverandører følte også den hardere internasjonale konkurransen på kroppen. Det norske markedet for skip og utstyr til skip og oljevirksomheten opplevde store svingninger og inntrenging fra utenlandske aktører. Sørlandsbedriftene hadde gode, men dyre produkter. Strategien ble i økende grad å skille ut arbeidskrevende produksjon og lokalisere denne i lavkostland, i første rekke Polen, Baltikum og Asia. Strategien medførte at mange leverandører og skipsverft etter hvert utviklet seg fra å være produksjonsbedrifter til å bli salgs- og produktutviklingsenheter. Hardere konkurranse krevde også at bedrifter søkte seg til større enheter. De forholdsvis små Sørlandsbedriftene hadde problemer med å konkurrere på egen hånd til tross for at de søkte seg til nisjer i markedet. En viktig strategi for å styrke konkurranseevnen var å få inn eiere utenfra, spesielt eiere som hadde tilknytning til større maritime konserner. Dette gav sørlandsbedriftene 10

19 tilgang til kapital og kompetanse internt i konsernene, så vel som et internasjonalt service- og markedsføringsnett. Enkelte rederier og andre større maritime bedrifter kjøpte også opp utenlandske virksomheter, noe som styrket Sørlandet som hovedkontorsted. I dette scenariet har den maritime næringen hatt en ganske god utvikling frem til Antall arbeidsplasser har imidlertid krympet noe gjennom at mye rutinemessig kontorarbeid og arbeidskrevende produksjon er flyttet til andre land. Dette tapet er delvis kompensert gjennom vekst i antall arbeidsplasser for ingeniører, markedsførere og problemsløsere. Utviklingen de siste 24 årene har gjort den maritime næringen både sterkere forankret i en regional næringsklynge og i sterkere grad del av et internasjonalt produksjonsnettverk. Den regionale klyngen består i større grad av bedrifter som driver skip, utvikler nye skip og nytt skips- og offshoreutstyr, setter sammen skip og utstyr og som har tett kontakt med krevende kunder og markedet for øvrig. 11

20 3.2 Scenario 2 Det teknologiske spranget Jomfruturen med Hydria Vi er på vei ut fra Hong Kong med det nye lasteskipet. Uværet som raste for et døgn siden har løyet og solen skinner. Den nye drivstoffenheten basert på hydrogen har fungert helt utmerket. Vi var imidlertid mer usikker på om sammenkoplingsmekanismen mellom drivskip og lasteskip ville tåle den kraftige tropiske stormen, så vi slakket av på farten idet stormen nådde oss. Vi kunne ikke merke noen skader da vi byttet lasteskip, men vi tapte ett døgn i seilingstid. Vi hadde kun ½ times liggetid i Hong Kong. Hvis vi ikke får noen tekniske feil i neste havn vil vi være tilbake i Hong Kong om 6 dager. Båten har på sin første tur satt ny fartsrekord og halvert seilingstiden selv om vi tapte ett døgn pga. stormen. Begrepet linjefart har etter denne turen fått et nytt innhold. Kaptein Lech Valensa 12

21 3.2.1 Næringen i 2025 Fortellingen om Hydria viser at det har skjedd en teknologisk revolusjon innen energi og skipskonstruksjon. Hydrogen er tatt i bruk som energikilde. Det er relativt kostbart å investere i hydrogenteknologi, men driftskostnadene er lave slik at skipene kan gå med større fart enn tidligere. Seilingstiden mellom produksjonsstedene i Østen og markedene i USA og Europa er derfor blitt kraftig redusert. Hydria er en eksperimentbåt innen skipskonstruksjon. For å redusere liggetiden til et minimum er det tradisjonelle skipet delt i to skip. Det ene skipet består av motor og styringsenhet og det andre er kun et lasteskip. Lasteskipet fraktes til ei havn og koples fra drivskipet. Et nytt lasteskip med last kan dermed koples på. Liggetiden blir på denne måten redusert til et minimum. De store skipene går i linjefart mellom produksjonsområdene i Østen og de store havnene i Europa, USA og Amerika. I havnene blir varene omlastet. Nærsjøfarten har økt både i Europa (Nordsjøen, Østersjøen og langs norskekysten til Murmansk)og i Asia. En del av dette markedet domineres av rederier lokalisert på Sørlandet. Fartøyene som brukes er konstruert av lette materialer og kan gå med høy fart, selv i relativt grov sjø. En rask kvantitativ sammenligning av næringen i 2025 med næringen i 2000 viser ingen store endringer. Antallet rederier har økt noe mens antallet skipsverft er det samme. Det er blitt etablert mange nye rederier de siste årene og noen flere leverandører er kommet til i næringen. Totalt sett er sysselsettingen blitt noe redusert. Andelen norske sjøfolk er blitt ytterligere redusert. Mangel på norsk arbeidskraft har ført til at mange fra de tidligere østeuropeiske landene har fått seg jobb på skipsverftene. En aktiv rekrutteringsstrategi fra rederiene og managementselskapene har ført til at østeuroperne har økt i andel også på skipene. Lokaliseringen av rederiene har endret seg lite på Sørlandet siden årtusenskiftet Hva skjedde? Sørlendingene var på hugget Den maritime næringen på Sørlandet klarte seg godt i den harde internasjonale konkurransen. De teknologiske revolusjonene innen energi og skillet mellom lasteskip og drivstoffskip stilte rederiene overfor strategiske valg. I ettertid er det lett å se hva som var de riktige valgene, men det var vanskelig å se dem den gangen de skulle foretas. Spørsmålet var ganske enkelt hva 13

22 skulle rederiene satse på. Alle var enige om at ny drivstoffteknologi ville revolusjonere transporten helt, men selv om drivstoffet var tilnærmet gratis var investeringen et stort økonomisk løft for mange. Det var ikke mulig å tilpasse de gamle skipene til den nye energiformen. Den nye teknologien reiste derfor en rekke spørsmål. Hvilke skip skulle de satse på? Skulle de satse på de klassiske skipene med last og drivenhet integrert i en enhet, eller skulle de satse på de nye skipene som krevde investering i et drivskip og minst to lasteskip. Hvilken størrelse var den optimale? Skulle de investere i større eller mindre skip? Flere av de familieeide rederiene hadde ikke stor nok kapitalbase til å foreta de nødvendige investeringene og valgte derfor å beholde de gamle skipene. Noen hadde heller ikke tro på den nye teknologien. I ettertid ser vi at de gjorde den samme feilen som rederne hadde gjort tidligere på Sørlandet, da de sto overfor valget om å beholde seilskipene eller å investere i dampskip. De holdt for lenge på den gamle teknologien og ble utkonkurrert. De gamle skipene var ikke lenger hurtige nok eller rimelig til å tilfredsstille kravene fra kundene. Den nye teknologien som ble utviklet i begynnelsen av tusenåret ga imidlertid aktører som hadde en lang historisk tradisjon innen rederivirksomhet, mulighet for reetablering i næringen. Forrige generasjon redere hadde solgt seg ut av næringen med god fortjeneste og hadde forvaltet kapitalen på en god måte. Den nye generasjonen hadde så sterke historiske bånd til den maritime næringen at de så det som naturlig å investere i næringen når de ble oppmerksomme på mulighetene. Både investeringen i store skip og i mindre skip var lønnsomme. Den nye konstruksjonen med et drivskip og et lasteskip var ikke fullt så vellykket. Teknologien var komplisert og sårbar for mekaniske påvirkninger. I det lange løp var ikke dette en konkurransedyktig teknologi og det ble derfor ikke bygd så mange båter av denne typen. Skipsverftene hadde fulgt godt med i utviklingen av nye energiformer. Da teknologien hadde sitt gjennombrudd var de raskt ute med å tilpasse skipene til ny energiteknologi. Kompetanse innen materialteknologi viste seg å være viktig fordi fart ble en konkurransefaktor. Dette var en teknologi som verftene i Mandal hadde god kompetanse på. Samarbeidet mellom verftene i Mandal og Flekkefjord som ble innledet i begynnelsen av årtusenet, hadde gitt grunnlag for utvikling av nye, lette og hurtige båtkonstruksjoner. Skipsbyggingen gikk inn i en nye æra og det var lenge siden det hadde blitt bygd så mange nye skip på Sørlandskysten. 14

23 Økt aktivitet innen skipsbygging betydde nye oppdrag for leverandørene. De samarbeidet nært med verftene om å utruste skipene og utviklet nye løsninger med utgangspunkt i nye lette materialer. Dette scenariet er historien om raske teknologiske endringer. Som vanlig førte slike endringer også til betydelige strukturelle forandringer i næringen. Nye, dynamiske bedrifter vokste frem, noen regioner vokste med de nye bedriftene, mens den maritime næringen i andre regioner nærmest forsvant med de gamle selskapene. Scenariet viser at Sørlandet maktet å få del i veksten som den nye teknologien representerte. Det skyldes særlig at personer på Sørlandet med erfaring og interesse for rederivirksomhet hadde kapital å investere i nye prosjekter og at næringen hadde søkt kontakt med andre, teknologisk orienterte sektorer, som den lokale ikt- og elektronikkindustrien. Dette gjorde deler av næringen mottakelige for nye impulser og ikke bare opptatt av å forsvare de gamle måtene å gjøre forretning på. 15

24 3.3 Scenario 3 Forvitring En regnfull høst dag i 2025 To eldre menn med fortid innen maritime næringer sitter igjen etter et møte i Agder Maritime Forum. De snakker sammen om det de nettopp har vært med på å vedta - nedleggelsen av Agder Maritime Forum - etter 35 års virksomhet. Ja, ja sier den ene, det ble forvitringsscenariet som slo til. Jeg trodde ikke det for 24 år siden, men jeg må innrømme at jeg tok feil. Ja, sier den andre. Vi var ikke nok på hugget den gangen. Konkurransen ble for hard. Kanskje vi skulle ha lyttet og reflektert mer over det forskerne skrev den gangen. 3.4 Næringen i år 2025 Utviklingen på Sørlandet var generelt sett preget av vekst i perioden frem til Innen maritime næringer har utviklingen derimot vært preget av forvitring. Næringen er fremdeles representert på Sørlandet, men storhetstiden er over. Andre næringer har langt større betydning målt etter sysselsetting og verdiskapning. Det er ingen skipsverft igjen på Sørlandet. Redernæringens siste bastion på Sørlandet er i Grimstad. Miljøet i Grimstad teller bare 3 rederier. Rederiene er ledende internasjonalt innenfor sine nisjer. Ett av selskapene er lokalt eid, mens de 2 andre eies av utenlandske investorer. Norske sjøfolk er enda mer sjelden i 2025 enn i En viktig rekrutteringskilde til rederikontorene er tidligere sjøfolk fra Polen. De synes Grimstad er en fredelig by å bo i etter mange år på de sju hav. De leverandørene som valgte å spesialisere seg ytterligere innenfor sin nisje, er verdensledende med produksjonsbedrifter i Østen og Sør-Afrika. Hovedkontorene og forsknings- og utviklingsavdelingene er fremdeles lokalisert i Agder. 16

25 3.5 Hva skjedde? Oppsummert med en setning kan vi si at næringen ble for trangsynt og for opptatt av seg selv og for lite orientert i forhold samfunns- og næringsutviklingen. Årsakene finnes m.a.o. både internt i næringen og i forhold til endringer i samfunnet. Disse to prosessene spilte sammen og resulterte i en sakte, men sikker forvitring. Utviklingen skjedde så langsomt at den ble sett på som naturlig. Gjennomsnittsalderen for de ansatte i rederiene på Sørlandet var høy allerede ved årtusenskiftet. Flere av de ansatte på rederikontorene var tidligere sjømenn og hadde gode kunnskaper om sjøfart. Rederiene på Sørlandet valgte av denne grunn å fokusere på sjøtransport alene og å produsere tjenesten så billig som mulig. Dette viste seg etter hvert å være et feilgrep. Konkurransen fra lavkostnadsland ble sterkere og sterkere og rederiene på Sørlandet måtte gradvis gi opp. Næringen hadde sakte, men sikkert mistet den nasjonale og regionale forankringen. Folk flest visste lite om næringen, bortsett fra at den var av historiske betydning. Rederiene hadde lenge hatt problemer med å rekruttere norske sjøfolk. Som følge av mindre ungdomskull ble konkurransen om arbeidskraft enda sterkere. De nye næringene som ble etablert var mer konkurransedyktige enn den maritime næringen. Både rederiene og skipsverftene tapte derfor i konkurransen om ungdommen. De nye næringene tilbød både høyere lønn og mer interessante arbeidsplasser. I tillegg ble også den globale konkurransen hardere. Kundene ble større og stilte krav om helhetlige og integrerte transportløsninger. De store globale rederiene kjøpte opp de mindre rederiene, som ikke hadde like mye kapital. Skipsverftene konkurrerte med utenlandske skipsverft, bl.a. fra land i Øst- Europa som nøt godt av at de var blitt medlemmer av EU tidlig i årtusenet. Disse verftene kunne både bygge og utruste båter billigere og med like god kvalitet som verftene på Sørlandet. Det siste verftet ble nedlagt i I noen tilfeller var verftsområdene attraktive å overta for andre bedrifter, og i andre tilfeller ble de omdisponert til boligområder. Leverandørnæringen så tidlig at den maritime klyngen på Agder var i ferd med å forvitre og at de dermed ville miste en del av markedet sitt. Flertallet av leverandørene omstilte seg til andre markeder, mens noen få hadde så sterk posisjon at de valgte å spesialisere seg ytterligere innenfor sin nisje. Det offentlige forsøkte å få til et samarbeid med de ulike delene av næringen og mellom næringen og forsknings- og utviklingsmiljøer, men lyktes ikke. 17

26 Diskusjonene på møtene var spennende, men ble ikke fulgt opp med konkrete og strategiske handlinger. Dette scenariet er historien om en langsom og nesten umerkelig nedgang i de maritime næringer på Sørlandet. De nasjonale og regionale rammebetingelsene er ikke særlig gunstige for de maritime bedriftene. Flertallet av bedriftene er heller ikke på hugget etter å utvikle nye produkter, tjenester eller måter å drive virksomheten på. Resultatet er at bedriftene utkonkurreres av andre mer dynamiske bedrifter og nedlegges en etter en, overtas av eksterne eiere og flyttes bort fra Sørlandet, eller selv flytter deler av virksomheten til land med bedre rammebetingelser. 3.6 Oppsummering hva nå? Vi har i de tre scenariene forsøkt å presentere tre forskjellige fremtidsbilder av Sørlandets maritime næring i Som vi sa i innledningen kunne vi ha presentert mange andre bilder. Du som har lest scenariene vil kanskje si at sett fra ditt ståsted er ett av dem mer troverdig enn de andre. Eller kanskje at ingen av dem er troverdige. Kanskje har du et helt annet bilde av næringen i 2025 enn det vi har. Kanskje er du opptatt av helt andre utviklingstrekk ved næringen enn det vi har fokusert på. Fremtiden er ikke bestemt, men skapes gjennom de valg som allerede er blitt tatt, som tas i dag og som kommer til å bli tatt. Ditt bilde av næringen kan derfor være like riktig, som de bilder vi har forsøkt å presentere i denne rapporten. Poenget med rapporten er å stimulere til debatt om hvilke viktige utfordringer den maritime næringen på Sørlandet står overfor og hva som kan være mulige strategier for å opprettholde og styrke næringen. Scenarie-teknikken kan bidra til å frigjøre oss fra de helt dagsaktuelle utfordringene. Hva er de store utviklingstrekkene og hvilken maritim næring ser vi for oss om 24 år? I hvert av scenariene har vi forsøkt å legge vekt på ulike elementer av fortid, nåtid og fremtid for å få tre kvalitativt forskjellige scenarier. I det første scenariet har vi valgt å legge vekt på elementer som kan bidra til å styrke den regionale maritime klyngen på Sørlandet. Vår undersøkelse fra tidligere i år viste at klyngen var svak. Gjennom de tiltak som aktørene i næringen iverksetter blir klyngen i dette scenariet gradvis sterkere og sterkere. Næringens sterke internasjonale posisjon blir koplet sammen med økt regionalt samarbeid. Den viktigste forutsetningen i dette scenariet er med andre ord regionalt samarbeid iverksatt av aktører som ser verdien i økt samarbeid, samtidig som næringen får nasjonale rammebetingelser med som gjør at de kan konkurrere på samme vilkår som de øvrige Europeiske land. 18

27 I det andre scenariet har vi fokusert på teknologiske endringer innen energi og materialteknologi som endret betingelsene for drift av skip og skipsbygging. Utfordringen i dette scenariet er valg av satsningsområder. Hvilken teknologi vil vise seg å være best? Når valget er gjort er det opp til aktørene å utnytte teknologien for å oppnå konkurransefordeler. De mest innovative og mest kostnadseffektive aktørene vil som regel vinne i det lange løp når en teknologisk utviklingsbane er valgt. Den viktigste forutsetningen i dette scenariet er noen lokale aktører med kapital og kunnskap om maritim virksomhet som er tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi. Når dette viser seg å lykkes, vil flere andre lokale aktører forsøke å kopiere suksessen. Dermed kan en eksisterende klynge revitaliseres og dra nytte av nye markedsmuligheter. I det tredje scenariet har andre næringer vært mer tilpasningsdyktige enn den maritime næringen. De maritime aktørene har jobbet og stått på, men i forhold til konkurrentene og andre næringer på Sørlandet har de ikke vært konkurransedyktige nok, verken når det gjelder nyskapning eller å tiltrekke seg dyktig arbeidskraft. I dette scenariet er aktørene på en måte låst fast i sine eksisterende måter å drive virksomhet på. Næringen fortsetter i sitt spor uten i tide å se at sporet fører mot stagnasjon og nedgang. Aktører andre steder er mer dynamiske og kapitalsterke og har bedre rammebetingelser, slik at næringen på Sørlandet gradvis forvitrer. Et felles budskap for alle scenariene er at rammebetingelsene må bli like for aktørene i næringen uansett hvilket land de er lokalisert i. Spesielt viktig for de norske aktørene er det å få like vilkår med konkurrentene i EU. Med like konkurranseforhold er det opp til næringen å vinne tilbudene om frakt og bygging av skip enten ved å utvikle nye innovative løsninger eller ved å tilby det samme som konkurrentene til lavere priser. I det lange løp er sannsynligvis det å tilby nye innovative løsninger det beste, men det krever en næring som hele tiden følger med i utviklingen og er på hugget. Spørsmålet er om næringen på Sørlandet er på hugget eller om det er for mye kos på Sørlandet. 4 Samarbeid krever også at en våger å ta konflikter, men samtidig er konstruktive når det gjelder å finne løsninger. Eksempler er kunder som stiller harde krav til sine leverandører og der lokale samarbeidspartnere krever solid innsats av hverandre. Bare gjennom krav til hverandre kan økt samarbeid også stimulere til internasjonal konkurransedyktighet. Bare fremtiden kan gi svar på hvilken vei utviklingen vil ta, med det er viktig å huske at elementer i en slik utvikling blir fastlagt allerede i dag. 4 Kos på Sørlandet er hentet fra Grunder 4/2001 som er viet Norges maritime næring. 19

28 Litteraturliste Grunder 4/2001. Norges maritime næring: Stor verdiskapning, mange muligheter. Rapport fra Det Regionale Maritime Norge. Karlsen, J., Isaksen, A. og Hauge, E. (2001): Maritime næringer på Sørlandet En sterk regional klynge? Agderforskning, prosjektrapport nr. 29/2001. Neumann, I. B., og Øverland, E. F., (2001): Perspektivistisk scenariobygging: Faghistorie og metode. Tidsskrift for samfunnsforskning : Universitetsforlaget. 20

29 Fou informasjon Tittel Scenarier for maritime næringer på Sørlandet 2025 Prosjektnr Oppdragets tittel Prosjektleder Forfattere Oppdragsgiver Studie av den maritime næringen på Sørlandet James Karlsen James Karlsen, Elisabet Hauge og Arne Isaksen Norges Rederiforbund, Agder Maritime Forum og rederiforeningene i Aust- og Vest- Agder Rapport type Prosjektrapport Rapport nr 49/2001 ISSN-nummer Tilgjengelighet til rapporten Åpen 4 emneord Klynge, maritime næringer, scenarier, innovasjon Sammendrag Hvordan blir fremtiden for de maritime næringene i Agder? Hvilken betydning vil de maritime næringene ha på Sørlandet om 24 år? Vil det fortsatt være lokalt eide rederier eller vil de være kjøpt opp? Vil det fortsatt bli bygd større skip på Sørlandet? Vil det være leverandører på Sørlandet og hvordan vil samarbeidet være mellom rederiene, verftene og leverandørene. Dette er noen av spørsmålene vi har stilt i prosjektet Scenarier for maritime næringer på Sørlandet Scenariene er En sterk regional klynge, Det teknologiske spranget og Forvitring. 21