PROSJEKT DRIFTS- OG OVVERVÅKINGSSENTER (DoOS)

Transkript

1 Sluttrapport PROSJEKT DRIFTS- OG OVVERVÅKINGSSENTER (DoOS) Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer Journalnummer Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av Jan-Magnar Kirkerud Beslutning: <Godkjent/ikke godkjent> Bemanning: Prosjektleder Jan-Magnar Kirkerud Versjon: 1,0 Signatur (prosjekteier) Sluttrapport for prosjekt DoOS 1

2 Innhold 1. Sammendrag Kort oppsummering av prosjektet Organisering Prosjektleder Prosjektets kjernegruppe Styringsgruppe Strategi for implementering og overføring til linjen Prosjektets måloppnåelse Mål og status i prosjektet Sideeffekt Prosjektets produkter og status Nye oppgaver tilført prosjektet ITSM styringsmodell Teknisk dokumentasjon Helse Nord IKT Restanser Økonomi Prosjektets milepæler Evaluering av prosjektet Sluttrapport for prosjekt DoOS 2

3 1. SAMMENDRAG For å møte de utfordringer som ville komme i forbindelse med ytterligere regionalisering av IKT løsninger i regionen ønsket Helse Nord IKT å etablere et regionalt drifts- og overvåkingssenter (DoOS). DoOS sin oppgave vil i første omgang være overvåkning av kritiske IT tjenestene i regionen, og ha et første ansvar for å løse driftsforstyrrelser. Prosjektet ble etablert med konseptfase 1. mars 2014 og har fulgt faseinndelingen til PRHI prosjektrammeverk og leverer nå sin sluttrapport, januar Prosjektet har hatt en god måloppnåelse og etablert et operativt drifts- og overvåkingssenter med tilhørende prosesser og rutiner. DoOS er pr. nå i drift mellom 8.00 til på alle virkedager og er forberedt til å utvides til 24/7 drift om tjenstlig behov skulle kreve det. Prosjektet har også utarbeidet ITSM (IT Service Management) styringsmodell for Helse Nord IKT, (vedtatt i Helse Nord IKT ledergruppe ) samt utredet teknisk dokumentasjonssystem med tilhørende forvaltning, rutiner og roller og ført dette frem til beslutning i ledergruppen KORT OPPSUMMERING AV PROSJEKTET Formålet med å etablere et regionalt drifts- og overvåkingssenter var delt. Man ønsket å oppnå flere ulike effekter, som følgende: Mer stabil drift Gjennom de ulike tiltakene som skal utføres ønsker man å heve nivået på de IT-tjenester som leveres p.t. til et høyere nivå. Organisasjonen skal bli mer forutsigbar og leverer økt stabilitet. Effektivisert drift Etablering av en ny organisatorisk enhet, etablering og forbedring av prosesser skal frigjøre ressurser i Tjenesteproduksjon til å fokusere på vedlikehold og forvaltning. Enkle driftsoppgaver (f.eks: patching) vil kunne flyttes over til driftssenteret som et ledd i forenkling og effektivisering for Tjenesteproduksjon. Løfte kvalitet Leveransekvalitet mot helseforetakene er en del av det løftet man ønsker å oppnå. Dette vil si at man gjennom stabil drift og en effektivisert organisasjon vil levere bedre tjenester og være bedre rustet til å leve opp til de avtalte nivåer som er definert i kontrakter. Del nummer to av kvalitetsløftet er at man hever kompetansenivået internt i organisasjonen, noe som bidrar til at den i seg selv gjør at den kan arbeide smartere og videreutvikle seg selv. Økt automatisering Økende automatisering av overvåkning skal gi tidligere varsel om tilstander som kan føre til feilsituasjoner, og gir muligheten til å forhindre feil før brukere blir berørt. Økt automatisering av rutinemessige drifts- og vedlikeholdsoppgaver sikrer mer stabil produksjon og færre feil. Personalressurser kan derfor fokusere på proaktive i stedet for reaktive tiltak. Sluttrapport for prosjekt DoOS 3

4 Oppsummert var dette et prosjekt som tok organisasjonen videre på modenhetsskalaen når det kommer til standardiserte prosesser, roller og rutiner knyttet opp mot ITIL-rammeverket. Samtidig var det tilpasset slik at det fungerende for vår organisasjonen Organisering For å sørge for at man dekket det som var nødvendig i gjennomføringsfasen ble det etablert en prosjektorganisasjon som bestod av prosjektressurser og Drifts- og overvåkingssenteret (DoOS) etter hvert som det ble etablert i linjen. Dette betyr at man har en bemanningsmodell som består av interne og eksterne resurser, eller en kombinasjon av begge kilder for å dekke de funksjonene som kreves. Videre ville en gjennom denne organisering sørge for at kunnskap som ble opparbeidet gjennom prosjektet ble igjen i det nye DoOS. Figur: Prosjektorganisering Sluttrapport for prosjekt DoOS 4

5 Prosjektleder Prosjektleder er styringsgruppens kontaktpunkt til prosjektet. Prosjektleder ivaretar rollen som daglig leder og har ansvar for styring og ledelse av prosjektet, herunder gjennomføring av prosjektet i henhold til prosjektmandatet. Prosjektleder rapporterer periodisk til styringsgruppen og fremmer forslag til styringsgruppen om eventuelle endringer i mandatet til prosjektet. Prosjektleder er ansvarlig for å gjennomføre de aktiviteter som skal til for å lede prosjektet gjennom de ulike fasene, herunder: Ansvarlig for utarbeidelse av prosjektmandat og prosjektplaner. Måler og rapporterer fremdrift og ressursbruk i forhold til planer. Samarbeider med styringsgruppen for å skaffe organisatorisk forankring av prosjektet. Sørger for god ledelse av alle involverte ressurser i prosjektgruppen. Sikrer integrasjon og kommunikasjon med alle interessegrupper og tilstøtende prosjekter. Ansvarlig for å utarbeide økonomiske estimater og prosjektets budsjett. Ansvarlig for å følge opp prosjektets planer og budsjetter. Sørger for å identifisere og avklare viktige problemstillinger på en effektiv måte. Kvalitetssikring av prosjektets leveranser. Planlegger og gjennomfører møter med styringsgruppen. Navn Jan-Magnar Kirkerud Relevant erfaring, kompetanse og eventuell sertifisering Prosjektleder Prosjektets kjernegruppe Prosjektets kjernegruppe har variert i forhold til antall og kompetanse i de ulike faser av prosjektet. De mest sentrale personer i prosjektet har vært: Navn Funkjson / Rolle i HNIKT Ekstern / Intern Ressurs Roger Jentoft Leder DoOS seksjon Intern Roger Lind Seniorkonsulent DoOS Intern Harald Skotnes Seniorkonsulent DoOS Intern Anita Toftesund Leder Prosesstyret Intern Else Aune Rådgiver SESI Intern Ragnhild Arnesen Configuration Manager Intern Mikkel Rakkenes Konsulent Basistjenester Intern Kristian Solheim Konsulent DoOS Intern Stig Ellingsen Funksjonell arkitekt - Prosesshuset / Optimiseit Ekstern Sluttrapport for prosjekt DoOS 5

6 Styringsgruppe Styringsgruppen har vært sammensatt av ressurser fra HNIKT. Styringsgruppens medlemmer er representanter for sine respektive virksomheter. Styringsgruppen har følgende ansvar: Igangsette og anbefale å avslutte prosjektet Godkjenne de mest sentrale del-leveransene i prosjektet Se til at prosjektets leveranser ferdigstilles som forutsatt i prosjektmandatet Se til at prosjektet får oppfylt forutsetninger i henhold til prosjektmandatet Budsjett for prosjektet Avgivelse av interne ressurser som forutsatt Styringsgruppens medlemmer har bestått av: Navn Oddbjørn Schei Tore Sørensen Morten Isaksen / Per Chr. Lindberg Tone Lise Jacobsen Geir Mikkelsen Rolle Direktør HNIKT Avdelingsleder Tjenesteproduksjon HNIKT Avdelingsleder Kunde og Service Foretaks tillitsvalgt NITO Seksjonsleder Basistjenester 2.2. Strategi for implementering og overføring til linjen I et hvert prosjekt er fasen ved overlevering til linjeorganisasjonen et kritisk punkt og kan ofte vanskeligjøre realisering av prosjekt og gevinster. I dette prosjektet var det prosjektet sin oppgave å bygge opp organisasjon, prosesser og kompetanse i linjen. Dette ble gjort ved å etablere det fysiske Drifts- og overvåkingssenteret, etablere de prosesser som er nødvendig innenfor senteret og ta ansvar for initiering av de relevante prosesser som ligger i tilknytning til og utenfor senteret. I etableringen av drifts- og overvåkingssenteret inngikk også nødvendig kompetanseheving av personell. Ved denne tilnærmingen var vi trygg på at linjeorganisasjonen ble tilført nødvendig kunnskap og evne til å drifte senteret. Sluttrapport for prosjekt DoOS 6

7 3. PROSJEKTETS MÅLOPPNÅELSE 3.1. Mål og status i prosjektet Tabellen nedenfor viser prosjektets mål og status for målene. Nivå Beskrivelse Status i prosjektet Virksomhetsmål 1 Etablere drift og overvåking som et strategisk satsningsområde i Helse Nord IKT Basis overvåking er nå implementert som en del av den daglige driften, tjenesteovervåking er innført på en del tjenester og er en av de aktivitetene som det jobbes med kontinuerlig i seksjon for DoOS. Overvåking er i dag en del av enhver tjeneste som Helse Nord IKT leverer. Driftsdelen er ikke implementert slik det var forventet i prosjektet, grunnet en vanskelig ressurssituasjon i deler av prosjektet. Dette er en av de aktivitetene som gjenstår og som overleveres til linjeorganisasjonen som restanse ved prosjektslutt. Service Operation (S.O.) er prosessen som skal realisere driftsdelen av DoOS. Arbeidet med S.O. er godt i gang i seksjonen. Effektmål 1 Redusert antall hendelser Eventprosessen er etablert og gode rutiner er iverksett rundt prosessen. Ved oppstart av prosessen erfarte man en økning i antall hendelser fordi en registrerte feil/hendelser som tidligere ble neglisjert. Prosessen har ført til at vi får fokus på hendelser som tidligere kunne føre til feil på et senere tidspunkt. På grunn av systemoppgradering og endret registreringspraksis har vi ikke hatt mulighet for å hente ut helt sammenlignbare data på dette. Men tallene viser en økning ved oppstart og deretter en gradvis nedgang i hendelser. Antallet har nå stabilisert seg på ca. 150 pr. mnd. En kan med sikkerhet si at prosjektet DoOS har ført til at organisasjonen har et større fokus rundt hendelser og håndtering av disse. 2 Redusert tidsbruk på feilretting Konfigurasjonsstyring er etablert og en kan i dag raskere se sammenheng mellom Sluttrapport for prosjekt DoOS 7

8 Nivå Beskrivelse Status i prosjektet feilmeldinger og hva som konkret er feil. Det er ikke gjort målinger som kan bekrefte at denne tiden er redusert, men vi har i dag en vesentlig bedre kontroll på konsekvenser av feilmeldinger og hvor de påvirker våre leveranser. 3 Utføre korrigeringer før feil inntreffer Resultatmål Innen skal HN IKT DoOS være i operativ drift med basisovervåkning av HN IKTs infrastrukturkomponenter og beredskapsansvar. En har en rekke eksempler på at en nå ser og retter feilsituasjoner som kan føre til feil senere om de ikke blir håndtert. Bl.a. monitorerer DoOS fyllingsgrad på disker og kan få korrigert dette før feil inntreffer. DoOS har vært operativ i midlertidige lokaler siden januar 2016 og flyttet inn i permanente lokaler oktober Sentret har vært operativ med basis overvåking fra start. Beredskapsansvar er ikke overført til DoOS. Bakgrunnen for dette er andre prosjekter som har jobbet med avklaringer rundt hvor beredskapsansvar ligger. Oppgaven vil være en del av prosjektet Helhetlig informasjonssikkerhet og avklares i samarbeid med linjen. Innen skal en pilot på tjenesteovervåkning Pilot på tjenesteovervåking ble etablert og er være etablert og i løpet av 2016 skal antallet tjenester utviklet videre i prosjektet. Grunnet en som overvåkes økes gradvis vanskelig ressurssituasjon har dette ikke blitt utviklet så langt som ønskelig, men videreutvikling av området vil bli ivaretatt av DoOS som en del av det normale utviklingsløp for tjenesten. Prosjektets mål og status 3.2. Sideeffekt Fra Prosjektdirektivet «En viktig sideeffekt ved gjennomføringen av prosjektet slik det nå er planlagt, er at Drifts- og overvåkingssenteret vil være forberedt til å etablere 24/7 drift og overvåking når et tjenstlig behov for dette foreligger, f.eks. ved innføring av Elektronisk kurve og medikasjonsløsning.» Denne sideeffekten er oppnådd og DoOS er nå forberedt til å kunne utvides til 24/7 tjeneste når det er behov for det. Sluttrapport for prosjekt DoOS 8

9 4. PROSJEKTETS PRODUKTER OG STATUS Prosjektet skulle levere svært mange ulike leveranser. Hovedproduktene som skulle komme ut av det prosjektarbeidet er listet opp i tabellen nedenfor. Produkter Beskrivelse Status på leveranse av produktene Organisatorisk enhet Prosjektet skal etablere en ny organisatorisk enhet som skal huse det regionale drifts- og overvåkingssenteret. Denne enheten skal bestå av en fast gruppe ansatte som håndterer ledelse, utvikling av overvåking etc. og en varierende del (avhengig av turnusordning dag/kveld/døgn) bestående av de ressurser som utfører daglig drift og overvåking. DoOS er etablert som seksjon i avdeling for Tjeneste-produksjon med egne egnede lokaler hos HN IKT i Tromsø. Bemanningen er tilfredsstillende i forhold til de oppgaver som i dag ligger til seksjonen. Event management Configuration management Konfigurasjonsdatabase (CMDB) En formelt definert ITIL-prosess for å håndtere alarmer som går av ved hendelser på infrastrukturen i Helse Nord IKT. Denne prosessen skal også ivareta varsling av nøkkelressurser i forbindelse med alvorlige hendelser. En formelt definert ITIL-prosess for dokumentering, modellering og vedlikehold av konfigurasjon av de ulike IT-tjenestene som Helse Nord IKT leverer til sine kunder. Et sentralt IT-system som inneholder alle modelerte ITtjenester i Helse Nord IKT. Denne databasen skal inneholde all informasjon om de ulike komponentene som en IT-tjeneste består av og hvordan disse henger sammen. Tjenesteovervåking skal bygges basert på den informasjonen som ligger i denne databasen. Prosessen er etablert og drift. Viderutvikling av prosessen er lagt til prosesseier og Event Manager. Prosessen er viderutviklet og tilpasset endringene som var nødvendig. Viderutvikling av prosessen er lagt til prosesseier og Config Manager. Konfigurasjonsdatabasen er på plass og i bruk. Automatisk skanning av komponenter er iverksatt. Viderutvikling av både konfigurasjonsdatabasen og skanning håndteres av Config Manager. Sluttrapport for prosjekt DoOS 9

10 Produkter Beskrivelse Status på leveranse av produktene Change management Change-prosessen skal endres for å kunne understøtte konfigurasjonsstyring. Dette betyr at man skal etablere tydelige påkrevde rutiner for å oppdatere dokumentasjon i forbindelse med utføring av endringer. Changeprosessen er endrert og i drift. Viderutvikling av prosessen er lagt til prosesseier og Change manager. Incident management Service operation Etablering av fysisk Drifts- og overvåkningssenter Oppdatert prosess- og verktøyarkitektur Som en direkte følge av innføringen av event-prosessen må incident-prosessen endres. Disse endringene vil være for å ta høyde for flyten mellom de to prosessene. I det det forekommer en alarm basert på en hendelse i infrastrukturen skal incidentprosessen støtte videreføringen av dette dersom den krever videre behandling. For å oppnå sikker og stabil drift er det nødvendig å etablere en prosess for strukturerte drifts- og vedlikeholsoppgaver. Service operation. Det skal etableres et fysisk lokale for et regionalt drifts-og overvåkingssenter. Prosjektet vil levere en mer integrert prosessarkitektur, med konsistent informasjonsflyt gjennom mer optimal integrasjon av datakilder og understøttende verktøy. Prosjektets produkter og status Incidetprosessen er endrert og i drift. Viderutvikling av prosessen er lagt til prosesseier og Incidet manager. Incident Manager er i dag flyttet i opersjons-rommet hos DoOS og er dermed samlokalisert med overvåkingspersonell. Arbeidet med prosessen er påstartet av DoOS med ekstern støtte. Aktivitete viderføres av linjen ved prosjektslutt. Det fysiske senter er etablert i nye velegnede lokaler hos Helse Nord IKT i Tromsø Nødvendig prosess og verktøyarkitektur er videreutviklet og etablert. Sluttrapport for prosjekt DoOS 10

11 4.1. Nye oppgaver tilført prosjektet. Det har underveis blitt gjort noen korrigeringer av prosjektets leveranser. Blant de største tilleggsoppgavene kan nevnes. ITSM styringsmodell og Teknisk Dokumentasjonsløsning ITSM styringsmodell Prosjektet fikk i oppdrag fra styringsgruppen om å utarbeide ITSM (IT Service Management) styringsmodell for Helse Nord IKT. Modellen ble utarbeidet med ekstern støtte og med en bredt sammensatt arbeidsgruppe. Styringsmodellen beskriver samhandlingen og styring av de ulike nivåer i organisasjonen, prosessene, prosjekter, Prosesstyret og Tjenestestyret. Vedtatt i Helse Nord IKT ledergruppe , sak Teknisk dokumentasjon Helse Nord IKT Prosjektet fikk i oppgave fra Endringsprogram Fase 3 om å etablerere rutiner for dokumentasjon i Helse Nord IKT. «Målet for oppdraget er å etablere rutiner og system for teknisk dokumentasjon på implementerte løsninger. Dette gjelder system som er nødvendig for fagseksjonene, brukerstøtte og drifts- og overvåkingssenteret sitt dokumentasjonsbehov og det behov som måtte avdekkes i driftsrelaterte prosesser. Det skal søkes å løse dette i et felles system så langt dette er mulig. Det er også viktig at det enkelte område sitt behov for begrensning av innsyn i dokumentasjonen (sikkerhet, passord etc.) ivaretas på en god måte. Rutiner og system skal knyttes tett mot Knowledge Management prosessen som er under oppstart i DoOS prosjektet og forholde seg til overordnet dokumentasjons-arkitektur». Gjennom en grundig prosess som involverte mange ansatte i Helse Nord IKT leverte prosjektet en innstilling til valg av system for teknisk dokumentasjon i HN IKT samt forslag til forvaltning av løsningen, rutiner og roller. Innstiling vedtatt i Helse Nord IKT ledergruppe sak Sluttrapport for prosjekt DoOS 11

12 5. RESTANSER Prosjektet har følgende restanser Restanser Beskrivelse Overleveres til / sluttføres av Knowledge prosessen Management Major Incident prosessen Ansettelse av Knowledge Magager er ikke fullført da en ikke fikk søkere med tilstrekkelig kompetanse i første utlysningsrunde. Ny ansettelses-prosess er iverksatt. Oppstart av KM prosessen utsettes til Knowledge Manager er på plass Q1/2018 Etablering av denne har vært avhengig av hva som ellers skjedde i organisasjonen vedrørende beredskap. Dette gjelder både andre prosjekter og initiativerfra linjen. Beredskap er nå en del av prosjektet Helhetlig informasjonssikkerhet. Seksjonsleder DoOS med støtte fra HR og Prosesstyret. Prosjekt Helhetlig informasjonssikkerhet har overtatt etableringen av denne prosessen og den skal realiseres i nært samarbeid med seksjonsleder DoOS og Prosesstyret Service operation prosessen Viderutvikling av Tjenesteovervåking og Basisovervåking En viktig prosess for å etablere driftsdelsen av DoOS. Har ikke vært mulig å få på plass tidligere grunnet manglende prosjektressurser og stort fokus på endringsprogrammet i Tjenesteproduksjon. Prosessen er nå påstartet med ekstern støtte og finnansieres av prosjektmidler. Et grunlag for videreutvikling av overvåking slik det var planlagt i prosjektet er vider kurs i overvåkingsverktøy og etablering av vedlikeholdsavtale på løsningen. Planlegging av dette er i gang og aktiviteten finnasieres av prosjektet. Restanser Seksjonsleder DoOS med støtte fra Prosesstyret og ekstern konsulent. Seksjonsleder DoOS Sluttrapport for prosjekt DoOS 12

13 6. ØKONOMI Gjennomføringsfasen av prosjektet har et budsjett på 20 mill NOK. Ved avslutning slik styringsgruppen anbefaler styres det mot et prosjektregnskap i gjennomføringsfasen på kr 14,6 mill NOK. I prognosen er det tatt høyde for de kostnader som er knyttet til enkelte restaktiviteter. Konseptfasen og planfasen ble også gjennomført innenfor budsjett. 7. PROSJEKTETS MILEPÆLER Prosjektet har vært faseinndelt og gjennomført i henhold til HN IKT's prosjektrammeverk PRHI. De relevante prosjektfasene er: 1. Konseptfasen 2. Planleggingsfasen 3. Gjennomføringsfasen 4. Avslutningsfasen Følgende milepæler ble definert for prosjektet og justert underveis: MP Beskrivelse Dato M1 Ferdigstille konseptfasen M2 Ferdigstille planfasen M3 Basis overvåking dagtid etablert M4 Pilot på tjenesteovervåking er etablert M5 Rutiner og system for teknisk dokumentasjon i Helse Nord IKT etablert M6 Fullført gjennomføringsfasen Sluttrapport for prosjekt DoOS 13

14 Overordnet faseplan i tabellen under. Faser Dager Start Slutt Prosjekt DoOS dager Konseptfase 183 dager Planleggingsfase 272 dager Gjennomføringsfase 855 dager Avslutning 104 dager EVALUERING AV PROSJEKTET Prosjektert har hatt rimelig god fremdrift selv om det i perioder har hatt knapphet på personellressurser. Etter prosjektleders vurdering har prosjektet nå i all hovedsak nådd de mål som var satt for prosjektet. Restanser fra prosjektet er overlevert linjen og til dels allerede gjennomført. Det har hele tiden i prosjektet vært en positiv stemning og bidrag fra prosjektdeltagere har vært meget god. Det har derfor vært en fornøyelse å lede prosjektet. De viktigste suksessfaktorer for prosjektet: Riktige faglig sammensatt prosjektgruppe og gode prosjektressurser. Benytte profesjonell bistand til funksjonell arkitekt og prosesstøtte. En aktiv styringsgruppe. Gode forberedte styringsgruppemøter for løpende å kunne ta de riktige beslutninger og avklaringer. Tydelighet på at prosjektet ikke var et verktøyprosjekt, men fokus på prosesser og endringer. DoOS seksjonen er etablert med nødvendige rutiner og er klar for videre utvikling i linjen etter hvert som tjenstlige behov krever det. Sluttrapport for prosjekt DoOS 14