Hvordan måler NAV produktivitet? Fredrik Kvamme, Seksjon for styringsinformasjon Arbeids- og velferdsdirektoratet

Transkript

1 17. september 2015 Hvordan måler NAV produktivitet? Fredrik Kvamme, Seksjon for styringsinformasjon Arbeids- og velferdsdirektoratet

2 Hvorfor jobber NAV med produktivitetsmåling? Fra ASD: Er det samsvar mellom samlet ressursramme og de oppgaver og ambisjoner/krav som er pålagt etaten? Hvordan vurdere om etaten har blitt mer/ mindre effektiv (kostnadseffektivitet)? Hvordan dokumentere gevinster av investeringer, eventuelt hvorfor investeringer ikke har gitt gevinster? For egen del: Vi må kunne prioritere hvilke tjenester vi skal produsere mer av for å oppnå samfunnseffektene vi er ansvarlig for Vi må kunne følge opp underliggende enheter Vi ønsker å fremme forbedring av våre prosesser NAV, Side 2

3 Kartlegging av ressursinnsats Hoveddelen av NAVs kostnader er en direkte konsekvens av arbeidsinnsatsen: Lønn, husleie, opplæring etc. Vi analyserer derfor disse komponentene separat Det mest interessante i en produktivitetsanalyse for oss er forskjellene i tidsbruk mellom enhetene for hver enkelt arbeidsprosess og arbeidsbruken per prosess samlet I investeringsanalysene legger vi på kostnadene slik at vi får beregnet nytte i forhold til kostnader. NAV, Side 3

4 Hvorfor er dette vanskelig i NAV? Vi driver utstrakt mål og resultatstyring på enhetsnivå med bevilget beløp som limit, dvs vi har ikke detaljerte aktivitetsmål med tilhørende budsjetter. Regnskapet gir kun kostnader per enhet fordelt på artskoder. Hverken stillingskoder eller enkeltstillinger er dedikert en aktivitet/tjeneste NAV-reformens hovedslagord var «én dør» inn til forvaltningen så nesten samtlige tjenester rutes gjennom hvert eneste NAVkontor (og dermed kostnadssted). Tjenestene og produktene er svært forskjellige i både egenart, organisering, volum og kompleksitet. Endring i saksvolum og kompleksitet fra år til år er mye større enn endring i produktivitet NAV, Side 4

5 Økt vanskelighetsgrad Nytte: Ambisjonsnivå - Kjerneutfordringene Langtidsbudsjett justert for demografi. Produktivitetsutvikling over tid Grunnlag for fordelingsmodeller Grunnlag for gevinsthypoteser Støtte til oppfølging av gevinstrealisering Sikre fokus på gevinst i prosjektgjennomføringen Utfordring som må løses: Etablering av helhetlig modell for langtidsbudsjett, fremskriving, gevinster Tilstrekkelig detaljert tidfangst Etablert prosess og plan for å fange data på tjenestenivå Trenger noe ekstra push for å kartlegge tjenestelinjen Omforente nøkkeltall for hvordan beregne verdien (produksjonen) for hver tjeneste Kartlegge alle prosjekters gevinstanslag Mulighet for å kostnadsvurdere alternative prioriteringer Grunnlag for strategi og prosjekters gevinstkalkyler Etablere kobling mellom aktivitetsnivå og måloppnåelse. (operasjonalisering av strategien) Tidsbruk på målgruppe, kanal, arbeidsprosesstrinn NAV, Side 5

6 Kartlegging av tidsbruk Arbeids- og velferdsforvaltningen er et samarbeid mellom stat og kommune med omtrent ansatte. Ytelsesforvaltningen er lagt til back-office enheter kalt forvaltningsenheter, mens den arbeidsrettede innsatsen/oppfølging er lagt til NAV-kontoret. For back-office er hovedstrategien å erstatte manuelle prosesser med automatiserte prosesser, gjenbruk av informasjon og spesialisere enhetene. For NAV-kontoret er hovedstrategien å avlaste dem fra unødvendige publikumshenvendelser gjennom økt bruk av nav.no og telefonitjenester. Dette gir vesentlig forskjellige behov for hva som skal kartlegges og hvordan det kan kartlegges Direkte målinger Ledervurderinger Stoppeklokke Allokering/aktivitetsbasert NAV, Side 6

7 Direkte tidsmåling hos medarbeider Ressurskartlegging september 2014 Velg fra liste om du er kommunal eller statlig ansatt: Kartlegging ved NAV-kontor Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned" og klikk tilslutt på "Statlig", eller " SEND Velg fra liste din kontorenhet i feltet nedenfor (alfabetisk sortert): Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned " og bla tilslutt ned til ditt NAV-kont FRIST FOR INNSENDELSE AV REGISTRERINGSSKJEMA: Pulje nr 1: <19.9> Arbeidsområde Mandag <1.9> Tirsdag <2.9> Hver medarbeider i ca 1/3 av NAV-kontorene registrerer all tid for den enkelte dagen over en to ukers periode. Ca 80 tidskontoer. Medarbeidere på små kontorer er innom alle. På store kontorer kan en medarbeider klare seg med en linje. Stratifisert over kontorstørrelse. Skjemaene behandles sentralt og det lages en samlerapport for alle NAV-kontorene. Implementert i Excel med makroer for innsending / sammenstilling av 2000 skjemaer til én tabell. Onsdag <3.9> Torsdag <4.9> Fredag <5.9> Mandag <8.9> Tirsdag <9.9> Onsdag <10.9> Torsdag <11.9> Fredag <12.9> Sum minutter 1. Veiledning til selvbetjening ,0 1.1 Arbeid 0 0,0 1.2 Familie 0 0,0 1.3 Pensjon 0 0,0 1.4 Annet 0 0,0 2. Avklare bestilling og gi informasjon ,0 2.1 Arbeidsrettet informasjon 0 0,0 2.2 Dagpenger, tiltakspenger og ventelønn 0 0,0 2.3 Arbeidsavklaringspenger 0 0,0 Sum timer NAV, Side 7

8 Direkte tidsmåling med kartleggingsskjema Forutsetter Representativt utvalg eller statistiske metoder for å korrigere ved stratifisering/skjevt utvalg. Svært høy svarprosent/deltagelse innad i de utvalgte enhetene Dimensjonene i kartlegging må være synlig for medarbeider på det arbeidstrinnet som kartlegges (Postsorterere kan f.eks ikke fordele tid på målgruppe fordi dette ikke står på utsiden av konvoluttene osv) Styrker Detaljert kartlegging selv når medarbeider utfører oppgaver spredd over flere dimensjoner Fanger dimensjoner leder ikke har oversikt over Svakheter Ressurskrevende Hver medarbeider bruker mye tid på å fylle ut skjemaet Omfattende administrativt apparat for å velge ut enheter, distribuere og sanke inn skjemaer osv. Ikke egnet til sammenligning mellom enheter fordi den sjelden får 100% deltagelse Frafall av én medarbeider gir store avvik for enkeltenheten. NAV, Side 8

9 Arbeidsavklaringspenger Barnetrygd (norsk) Barnetrygd (EØS) Barns sykdom Dagpenger Enslige forsørgere Gravferdsstønad Tekniske og ortopediske hjelpemidler Yrkesskade og ménerstatning Andre ytelser/tjenester i NAV Forsikringer Styring og ledelse Administrasjon og støttefunksjoner Prosjekter utenfor enheten Total tid Fravær og annet fradrag Utlånt til andre Beregnet tid egen enhet Radsum OK Månedlig kartlegging - Ledervurdert Ressursbruk Forvaltning Hedmark Ferdig : :46 Andel tid brukt på forvaltningsoppgaver Oppgaveliste tilpasset den enkelte enhet. Andre oppgaver Ressnr Navn Bertalan Berit 100 % 139,2 7,5 131,7 100 % Bjørnseth Mette 100 % 139,0 139,0 100 % Brodal Grete 100 % 62,5 62,5 100 % Engebretsen Svein 100 % 76,5 7,5 69,0 100 % Engeskaug Anne-Lise 100 % 162,0 15,0 147,0 100 % Oppdatert ansattliste Leders vurdering Evensen Anita Grøttebø 100 % 76,5 21,0 55,5 100 % Finstad Ingunn Graaberget 100 % 141,9 141,9 100 % Fledsberg Anders Fredrik 100 % 139,1 139,1 100 % Fullfangst fra alle forvaltningsenheter hver måned. Excelbasert med sentral distribusjon og innsamling av skjema. Hver enhet kartlegges langs stønadsdimensjonen. Tid fra tidsystemet NAV, Side 9

10 Månedlig kartlegging - Ledervurdert Forutsetter: Leder har innsyn i hva den enkelte gjør Oppgavefordeling innad i enhet må korrespondere med kartleggingsdimensjonene Variasjonen i tidsbruk må ikke endre seg hyppigere enn leders mulighet til å omdisponere bemanningen Styrker: Godt egnet til å fange endringer gjennom året Sammenligning mellom enheter Lite ressurskrevende Noen minutter per mellomleder hver måned. Svakhet: Uegnet dersom en medarbeider utfører mange oppgaver / dekker mange kartleggingsdimensjoner Uegnet dersom medarbeider selv prioriterer mellom oppgaver NAV, Side 10

11 Stoppeklokkestudier Endrer oppgavefordelingen midlertidig slik at en gruppe ansatte kun utfører én oppgavetype i en gitt periode. Teller hvor mange oppgaver som ble utført i perioden og deler på samlet arbeidstid. Forutsetter: Produksjonsstatistikk på medarbeidernivå Tiddata på medarbeidernivå Mulighet til å styre oppgavetildelingen Tid og rom til å samle opp nok like oppgaver Alle oppgaver må kartlegges for å få totaloversikt Styrker: Kan også kartlegge dimensjoner som er skjulte for medarbeider så lenge de er tilgjengelig for den som fordeler oppgaver Lite ressurskrevende Svakheter Gir ikke sammenlignbarhet over tid eller mellom enheter Lett å systematisk undervurdere/glemme oppgaver i og med at du må ha en separat kartlegging per oppgave NAV, Side 11

12 Allokering / Aktivitetsbasert kostnadsføring Beregne ressursinnsats basert på å telle utførte aktiviteter/arbeidstrinn for en tjeneste og multiplisere med basiskost for aktiviteten. F.eks i kontaktsentre: Teller telefonsamtaler og fordeler dem per oppgavetype. Bruker gjennomsnittlig telefontid per oppgavekø for å finne total tid per oppgavetype Også støttetjenester: Kostnader for personalforvaltning fordeles etter antall årsverk i de produserende enhetene. Forutsetter: Aktivitetstelling og tilnærmet lik kostnad for aktiviteten på tvers av den dimensjonen en ønsker å kartlegge Kostnadsforskjellen må skyldes forbruket av den kartlagte aktiviteten fremfor å være del i kostnadsestimatet for aktiviteten. Styrker: Kan fordele kostnader for dimensjoner som fremstår som skjulte for direkte kartlegging, men som kan telles i f.eks datavarehus. Svakheter: Ofte vanskelig å finne gode aktiviteter med lik pris Krever detaljert kartlegging (stoppeklokke eller lignende) for å finne aktivitetspris. NAV, Side 12

13 Ekstrapolering Utvide modellen til enheter vi ikke har data for Anta at lignende/andre enheter har lik kostnadsfordeling Forutsetter: Faktisk likhet Styrker: Får et kostnadsbegrep som dekker alle kostnader. Svakheter Er en antagelse, ikke en kartlegging Systematisk undervurdering av tjenester som ikke er del av de enhetene som ikke allerede er kartlagt med tilsvarende overvurdering av de kartlagte tjenestene. NAV, Side 13

14 Løsninger som vi har prøvd eller planlegger å ta i bruk Sammenstille fagsystemenes logger på medarbeidernivå (anonymisert). Kan beregne tidsbruk per bruker/målgruppe. Statistisk analyse - Utnytte observert variasjonen i medarbeideres / enheters produksjon og tidsinnsats. Bruk statistiske metoder (regresjon m.m.) for å se hvilke oppgaver/drivere som fører til ressursbruk. Finne rendyrkede mikromiljøer og mål disse automatisk: Finn medarbeidere som kun utførte én type stønader i løpet av måleperioden (daglig). Beregn produktivitet for denne gruppen og bruk den som enhetskostnad. NAV, Side 14

15 Momenter for valg av metode? Hva er det jeg ønsker å oppnå? Forskjeller mellom enheter? Nøkkeltall (Ratio mellom kostnadstyper, f.eks administrasjonsandel) Utvikling over tid? Hvilke dimensjoner ønsker vi å måle? Samsvar mellom måledimensjonene og organisering? Samsvar mellom måledimensjonene og aktivitetstypene? Er dimensjonen synlig for medarbeider / leder? Hvor hyppig endrer den seg gjennom dagen? Fordeling over tid og organisasjon Volumvariasjon Kompleksitetsvariasjon Har jeg tiddata fra fagsystemer (for eksempel tidsstempler)? Kan jeg beregne tidsbruken gjennom aktivitetstellere (ABC)? NAV, Side 15

16 Settes sammen i én modell med felles dimensjoner uavhengig av kartleggingsmetode Direkte tidsmåling Ledervurdert Stoppeklokke Allokering Ekstrapolert Erfaring: Det er vesentlig at modellen gjør rede for all medgått ressursbruk selv om den ikke har detaljerte kartlegginger. Hvis ikke vil brukerne systematisk undervurdere ressursbruken. NAV, Side 16

17 Beregning av produktivitet - Forutsetter et verdibegrep som er stabilt Verdibegrepet avhenger av ståsted og bruksområde Hva skal tas med som verdiskapning: Et verdibegrep som skal måle innføringen av IKT vil ta med all saksproduksjon uavhengig av om den er automatisert Verdibegrep som skal måle en forvaltningsenhet vil ekskludere automatsaker i og med at de ikke utføres der. Styrking av fars rettigheter i forbindelse med foreldrepermisjon fører til egen sak for far og mor, dvs en dobling i produksjonen. Hvilke komplikasjoner bør det korrigeres for: Alderspensjonistene får i større og større grad en variert yrkesbakgrunn med inntekter og opphold i flere land. Dette kan presenteres som en økt kostnad eller holdes utenfor. Tjenester har lav kobling mellom volumproduksjon og samfunnseffekter gitt i tildelingsbrevet. NAV, Side 17

18 Presentasjon til allmennheten vs departementet vs internt - Årsrapport Verdibegrepet utfordres ved at det som oppleves som relevant for allmennheten ikke samsvarer med resultatformuleringene i tildelingsbrevet, indikatorsettene og de begrepene som brukes i interne analyser/prosjekter. Eksempel: Hvilken teller representerer verdien i produktivitetsanalysen for uføretrygd? nye uføretrygdede hvert år med tilsvarende avgang 407 årsverk gir ca 1 ukesverk per sak mottakere av uføretrygd 3 timer per mottaker i året saker hvert år 1 time per sak Spenn 10 sekunder til 40 timer. G-justering, samordning, inntektsendringer osv Vi observerer mange nøkkeltall Fremskrivinger bruker vekting: 75% inngang 25% bestand. Allmennheten er opptatt av førstegangssøknaden Stønadssiden forklares derimot med bestand Investeringsanalysen omkring innføring av ny IKT-løsning tar utgangspunkt i saksbegrepet I dag er hovedtyngden på behandling av ny søknad, mens ny uføretrygd legger mer vekt på arbeidslinjen og arbeidet med bestand vil bli langt mer krevende. NAV, Side 18

19 Store satsinger Prognose (se Store satsinger avsnitt 5.7) 2015 Kost per tjeneste Multiplisert med prognose over endret inngang / belastning = Fremtidig ressursbehov 2016 Kost per sak Justert for planlagte gevinster Justert for kvalitetsendringer Justert for regelverksendringer Multiplisert med prognose over inngang / belastning Justert for satsinger / Prioriteringer / Målsettinger = Fremtidig ressursbehov Ytelse Samlet vekst i perioden Arbeidsavklarings-penger 3,5 % 1,1 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % 2,5 % Uførepensjon 11,1 % -5,2 % 0,9 % 1,0 % 1,2 % 6,2 % Sykepenger 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 6,3 % Dagpenger 8,7 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % 1,0 % 15,6 % Pensjoner ekskl. uførepensjon -5,9 % -2,5 % -7,5 % 0,0 % -0,9 % -16,9 % Kontantstøtte -1,1 % 4,5 % 4,6 % 4,5 % 4,5 % 3,1 % Barnetrygd 2,2 % 1,3 % 1,4 % 1,4 % 1,3 % 7,2 % Ytelser til enslige forsørgere -2,8 % -3,4 % -1,3 % 2,0 % 2,0 % -8,4 % Foreldrepenger 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 % 34,0 % Tekniske hjelpemidler 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 5,1 % Øvrige ytelser 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,2 % 7,9 % Total saksmengde 2,3 % 1,1 % 1,2 % 1,5 % 1,4 % 7,0 % NAV, Side 19

20 Siste års ressursbruk justeres for prognose på hvert enkelt område for å gi fremtidig ressursbehov. NAV, Side 20

21 Sammenligning over tid når man ikke har beregnet produktivitet tidligere Vi har innført kartlegging av kostnader nå, men har kun produksjonstall og regnskapstall per enhet bakover i tid. Løsning: Ta utgangspunkt i dagens observerte kostnader per enhet. Bruk disse til å beregne årskostnad for tidligere år basert på historiske produksjonstall. Sammenlign kostnaden mot regnskapstall Hvis den beregnede kostnaden for et tidligere år er lavere enn regnskapet betyr det at dagens produksjon er mer kostnadseffektiv enn tidligere. Utfordring: Generell produktivitetsutvikling ligger på 0,5 2% i året. Målemetodene er fortsatt for grove til å måle så små endringer. Må trolig ha lengre tidsserie for å få signifikante resultater. NAV, Side 21

22 Investeringsanalysen og oppfølging av gevinster Vi bruker kostnadsgrunnlaget til å disiplinere prosjektinitiativene. Setter absolutte rammer for hvor store gevinster de kan skape. Når prosjekter/investeringer vedtas knyttes de til en gevinstkalkyle som sier hvordan prosjektet vil endre fremtidig kostnadsutvikling. Dvs hvordan de endrer enhetskostnadene. Dette sikrer oppfølgingen selv om etterspørsel og produksjon endrer seg. Dette gir en samlet oversikt over fremtidige utgifter NAV, Side 22