Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Transkript

1 Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars

2 Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig å ta risiko Trenger et bevisst forhold til hvilke mål som prioriteres og hvilken risiko som aksepteres Avgjørende å iverksette tiltak for å håndtere risiko når den er identifisert Mål (oppnåelse av mål) Kostnad Tid

3 Hovedmål for reformen Flere i arbeid og aktivitet færre på trygd og stønad Enklere for brukerne og tilpasset brukernes behov En helhetlig og effektiv arbeids- og velferdsforvaltning Færre kasteballer Redusere innelåsning på stønadsordninger

4 Resultatmål for reformen Slå sammen Aetat og trygdeetaten innen 1. juli 2007 Et mer strategisk og spissere direktorat og fylkesledd Forflytning av arbeidskraft til de kundenære prosessene Nye arbeidsprosesser for de løp som går på tvers av Aetat, trygdeetaten og sosialkontoret Nytt intranett, internettside, samordning av saksbehandlingssystemene, lønn og personal, økonomisystemer, datavarehus m.m i løpet av 2006 Etabler lokalt partnerskap mellom NAV og kommunen i alle kommuner innen 2009 Etabler ett pilotkontor i hvert fylke i løpet av oktober 2006 Etabler 180 kontorer i 2007

5 NAV-reformen er omfattende og krevende Kvantitativt: statlige, kommunale årsverk Forvalter 1/3 av statsbudsjettets utgiftsside Halvparten av befolkningen aktive brukere i løpet av året Kvalitativt: Forvaltningsmessig innovasjon stat/kommune: Lokalt partnerskap NAV-reformen og pensjonsreformen er gjensidig avhengige av hverandre (IKT, arbeidsprosesser, organisering Innholdsreform: Stortingsmelding om arbeid, velferd, inkludering Kompetansereform: Ny faglig plattform må etableres

6 Des Des Videre organisering, prosess-/systemutvikling og detaljert utforming Alle arbeids- og velferdskontorer er etablert De første arbeids- og velferdskontorene er etablert med Ny etat, direktorat, fylkes/regionalt ledd er etablert tilpassede IKT-fagsystemer Rekruttering av ledelse i direktorat og 1. Juli 2006 fylke/region Prinsipper for styring, ledelse, organisering, oppgaveløsning mv Visjon og strategier Okt Des Feb Mars 2006 Sept Okt 2006 Oppstart pilotering av totalkonsepter inkl. IKT Totalkonsepter for de nye arbeids- og velferdskontorene de nye arbeids- og velferdskontorene Kompetanseplan Valg av piloter for nye arbeids- og Innhold i arbeids- og velferdskontorene NAV sentrale milepæler Ny etat stat/stat April 2006 Ambisjon for integrering av tjenester i NAV-kontor stat/kommune velferdskontorer

7 Høy prosjektkompleksitet øker risikoen Rask gjennomføring Forhandlinger med tillitsvalgte og utvikling av IKT-systemer på kritisk linje Komplett bevilgning for 2006 gikk til Stortinget 3. mars 2006 Målpresisering og løsning en del av prosessen Omtrent 400 ansatte involvert i utvikling av nye løsninger 36 prosjekter fordelt på 6 programmer Førstegangserfaring for hele organisasjonen To tidligere etater med lang historie, ulik kultur og kompetanse Kontraktsstyring valgt som prosjektmodell for IKT Ledere ikke på plass før slutten av mars Vanskelig å plassere ansvar

8 Risikohåndtering i NAV-interim Utgangspunkt i etatenes eksisterende systemer og veilederen fra Senter for statlig økonomistyring Tilpasset metoden til prosjektorganisasjonen og programstyring Veilederen ga et godt utgangspunkt for å diskutere risikohåndtering!

9 Prosess for risikostyring og intern kontroll Skal identifisere, vurdere, håndtere og følge opp risiko slik at risikoen er innenfor akseptert nivå Gjennomføres av virksomhetens ledelse og øvrige ansatte og anvendes i fastsettelse av strategi og planer og på tvers av virksomheten Skal gi rimelig grad av sikkerhet for virksomhetens oppnåelse av sine målsettinger og for å maksimere gevinster og minimere uønskede effekter Overordnet nivå f.eks Program Identifisere resultatmål og kritiske suksessfaktorer Definere risikotoleranse Følge opp og kontrollere prosessen Underordnett nivå f.eks Prosjekt Identifisere og klassifisere risikofaktorer Analysere risikofaktorer Bestemme tilnærming til identifiserte risikofaktorer Gjennomføre tiltak Overvåke, oppfølging og lukking av risikofaktorer og tiltak

10 Det vil ikke være aktuelt å dokumentere og følge opp enhver potensiell risikofaktor. Det er viktig å være selektiv for å unngå at: Man skaper unødvendig engstelse og forvirring Fokus tas bort fra reelle og sannsynlige risikofaktorer Risikooppfølgingen blir unødig arbeidskrevende Troverdigheten til risikohåndteringsprosessen reduseres

11 Roller og ansvar - Klare roller og ansvar for alle nivåer i programmet Styringsgruppe Styring og kontroll gjennom beslutninger (retning, saker), i gangsetting av tiltak, etc. Ny etat Nye kontorer Komm. HR Strategisk stab Programdirektør Styringsgruppe Programkontor IKT Pensjon Programdirektør Programstyring på tvers av programmene med spesielt fokus på helhetlig styring, avhengigheter, grensesnitt, Programledere (6) Programstyring i eget program og synliggjøring av avhengigheter på tvers av programmene og prosjektene Prosjektledere (36) Prosjektstyring og avhengigheter og grensesnitt på tvers av prosjektene

12 Rapportering og oppfølging Skriftlige statusrapporter og ukentlige møter Arbeids og inkluderingsdepartementet Statusrapporter med fast struktur og fokus Direktør 8 styringsområder + risiko Styringsgruppe Avvik, konsekvens og tiltak innenfor styringsområdene Milepælrapportering Programdirektør Strategisk stab Programkontor Egne risikoanalyser og handlingsplaner Rapport i forhold til nivå i målhierarkiet Ny etat Nye kontorer Komm. HR IKT Pensjon Oppfølgingsmøter i etterkant av rapportering ukentlig Risiko gjennomgående tema på alle nivåer fra prosjekt til AID Fokus på avvik, konsekvens og tiltak

13 Samspill med eksterne kvalitetssikrere Arbeids og inkluderingsdepartementet Ny etat Strategisk stab Nye kontorer Komm. Rambøl Direktør Ernst & Young HR Programdirektør Styringsgruppe Programkontor IKT Pensjon Eksterne kvalitetssikrere skal bidra gjennom å: Gi en helhetlig tilnærming vs prosjektintern kvalitetssikring Redusere effekten av ulike agendaer og egeninteresser Ta frem og avklare sensitive saker Riktig fokus og riktige prioriteringer PWC BDC

14 Utfordringer ved innføringen Vanskelig å bli konkret nok i identifiseringen av risiko uten å få for mange risikoer til at de kan håndteres. Mange avhengigheter fører til fare for forsinkelser vs Forsinket vedtagelse av organisasjonsmodell fører til forsinket opprettelse av nytt direktorat Forsinket kravspesifikasjon fører til forsinket idriftsetting av regnskapssystem Risikoidentifisering og vurdering krever tydelige målbilder med fastsetting av hva som må nås og hva som er mindre viktig Etabler nytt direktorat vs Kritiske suksessfaktorer: Alle ansatte innplassert til 1.7 Styring og rapporteringslinjer på plass IKT støtte til alle ansatte Følgene mål gjennomføres hvis mulig: Basisopplæring før 1.7

15 Oppsummering Risikostyring krever engasjement og oppfølging fra ledelsen Store omstillings og endringsprosesser krever spesielt fokus på risiko Risikoprosessen må være selektiv slik at innsatsen rettes inn mot de viktigste risikoene Veilederen gir en god start

16 Utfordrende Utviklende Meningsfull