Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad

Transkript

1 Risikostyring Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad

2 Formål med innlegget Hvorfor igangsette dette arbeidet? Hva betyr det for dere? Prosessen videre

3 Bakgrunn for at Helse Midt-Norge må innføre risikostyring I protokoll fra foretaksmøte 24. januar 2008 formuleres kravet til intern kontroll og risikostyring slik: Styret skal påse at Helse Midt-Norge RHF har god intern kontroll og at det er etablert systemer for risikostyring for å forebygge, forhindre og avdekke avvik. Risikofaktorer som kan medvirke til at målene til det regionale helseforetaket og helseforetaksgruppen ikke nås, skal identifiseres og korrigerende tiltak som med rimelighet kan redusere sannsynligheten for manglende måloppnåelse skal iverksettes. Styringssystemene skal tilpasses risiko og vesentlighet i forhold til virksomhetens målsetninger og ha nødvendig ledelsesmessig forankring i hele organisasjonen. Styret skal minimum en gang per år ha en samlet gjennomgang av tilstanden i helseforetaksgruppen med hensyn på risikovurdering, oppfølging av internkontrollen og tiltak for å følge opp avvik. Rapport fra styrets gjennomgang skal forelegges Helse- og omsorgsdepartementet ved rapportering for 2. tertial I tillegg skal det redegjøres for styrets arbeid i Årlig melding. Kravene er videreført til helseforetakene i protokoller fra foretaksmøter mellom Helse Midt-Norge RHF og det enkelte helseforetak

4 Hva vil vi oppnå? Forebygge og begrense negative hendelser Tydeliggjøre sammenhengen mellom mål, risiko og tiltak Bidra til bedre prioritering og ressursstyring Gjøre styringsdokumentet til et bedre dokument å styre etter Effektivisere og spisse styringsdialogen Tilfredsstille krav i økonomiregelverket 4

5 Økonomi? Det handler om god styring!

6 Felles forståelse av begrepene risikostyring og intern kontroll Begrepet risikostyring må ses i sammenheng med det overordnede styringsprinsippet mål- og resultatstyring Som en del av god mål- og resultatstyring, stilles det i økonomiregelverket krav til intern kontroll i virksomhetene

7 Definisjon av intern kontroll * Prosesser, systemer og rutiner igangsatt av ledelsen og de ansatte for å gi rimelig sikkerhet for virksomhetens måloppnåelse innenfor følgende kategorier: Overholdelse av lover og regler Målrettet og effektiv drift Pålitelig regnskapsrapportering og økonomiforvaltning Økonomiregelverket stiller videre krav om at den interne kontrollen skal være tilpasset egenart, samt risiko og vesentlighet. Intern kontroll må ses i sammenheng med mål, risiko og kontrolltiltak. Risiko er forhold eller hendelser som kan inntreffe og påvirke oppnåelse av målsettinger negativt. Risiko skal vurderes i forhold til sannsynligheten for at den inntreffer, og den forventede konsekvensen den vil medføre for virksomhetens måloppnåelse dersom den inntreffer. * Senter for statlig økonomistyring, Hvordan få en god start på risikostyring i statlige virksomheter?, 2007

8 Definisjon av risikostyring En måte å tilrettelegge for intern kontroll En prosess integrert i mål- og resultatstyringen som: Er utformet for å kunne identifisere, vurdere og håndtere og følge opp risiko slik at risikoen er innenfor akseptert nivå Gjennomføres av virksomhetens ledelse og øvrige ansatte Anvendes i fastsettelse av strategi og planer og på tvers av virksomheten for å gi rimelig grad av sikkerhet for virksomhetens oppnåelse av sine målsettinger Risikostyring skal bidra til å skape bedre balanse mellom mål, risiko, styring og kontrolltiltak og dermed en bedre ressursutnyttelse I sum betyr dette at risikostyring fungerer som et ressursprioriteringsverktøy hvilke områder skal ledelsen prioritere å rette sin oppmerksomhet mot?

9 Hva har vi på plass allerede? (1:2) Form Årshjulet Virksomhetsportalen: Elektroniske verktøy for oppfølging av Oppdragsdokument og Protokoll fra foretaksmøte Innhold Gir oversikt over årlige, sentrale prosesser knyttet til budsjettarbeid og styrende dokumenter og ulike rapporteringssløyfer. I virksomhetsportalen er det et elektronisk verktøy hvor en operasjonaliserer og ansvarsplasserer krav gitt av HOD i det årlige oppdragsdokumentet, protokoll fra foretaksmøter og tilleggsdokument etter bevilgningsendringene i Stortingets behandling av St.prp. nr. 59. I dette verktøyet rapporterer den enkelte saksbehandler status på sine områder. Saksbehandler vurderer om tiltaket vil kunne gjennomføres og mål nås, og angir dette med fargene grønn, gul og rød. Det gjøres imidlertid ikke en fullverdig risikoanalyse ettersom konsekvens av manglende måloppnåelse ikke beskrives. Ledelsen kan med det elektroniske verktøyet sortere opplysninger på det enkelte fagområde, den enkelte saksbehandler eller på kritikalitet ift måloppnåelse (f eks filtrere opplysninger slik at en får frem områdene som er angitt som kritiske, røde). Virksomhetsplaner Direktørmøte Dialogmøte Det utarbeides virksomhetsplaner for den enkelte avdeling i RHFet med vurderinger av kritiske suksessfaktorer. Det avholdes et direktørmøte i måneden, der administrerende direktør for alle helseforetakene samles. Her gjennomgår en status på utvalgte indikatorer på økonomi og kvalitet, samt har strategiske drøftinger ift videre utvikling. Det avholdes dialogmøte med hvert helseforetak fire ganger i året. På møtet stiller økonomidirektør, organisasjons- eller personaldirektør og fagdirektør. Drøfting av sentrale mål og fare for manglende måloppnåelse, konkrete avvik og tiltak for avvikshåndtering er tema.

10 Hva har vi på plass allerede? (2:2) Halvårsrapportering på styringsdokumentet I halvårsrapporteringen på styringsdokumentet rapporterer helseforetakene på hvorvidt mål er nådd eller vil kunne nås i perioden og hvorvidt pålagte tiltak er iverksatt. Der mål ikke er nådd eller sannsynligvis ikke vil bli nådd, beskriver helseforetakene årsak og planlagte korrigerende tiltak. Halvårsrapportering på status på oppdragsdokumentet og foretaksprotokollen fra HOD Måneds- og tertialrapport Årlig melding fra HF til RHF Årlig melding fra RHF til HOD RHFets halvårlige gjennomgang av status på oppdragsdokumentet og foretaksprotokollen fra HOD. Gjennomgangen gir ledelsen grunnlag for å drøfte på hvilke områder det er avgjørende å bruke ressurser for å sette inn korrigerende tiltak, dersom det er fare for uakseptable avvik ift måloppnåelse. Månedlige rapporter og tertialrapporter til styret på områdene økonomi, aktivitet, bemanning og kvalitet. Årlig melding med rapportering på ivaretakelsen av hele oppgaveporteføljen som er gitt i styringsdokumentet, i protokoll fra foretaksmøtet og kommunisert via styrevedtak om oppfølging av foretaksovergripende prosjekter, strategier, handlingsplaner etc. Årlig melding med rapport om hvordan RHFet har ivaretatt krav og føringer fra eier i Oppdragsdokumentet og protokoll fra foretaksmøtet. Årlig melding viser i hvilken grad RHFet har ivaretatt sørge for -ansvaret, beskriver utfordringsområder som krever ledelsesmessig fokus og langsiktig plan for økonomistyring og innholdsstyring. I tillegg: Risiko- og sårbarhetsanalyser i forbindelse med etablering av nye prosjekter Oppfølging av avvik etter eksterne tilsyn Fortløpende avvikshåndteringen på ulike nivå. Internrevisjon

11 Vurdering av eksisterende system Det foreligger en rekke etablerte systemer, dokumenter, prosesser og fora hvor det gjøres avsjekk på status i forhold til definerte mål med tilhørende indikatorer, og hvor en kan definere korrigerende tiltak der det viser seg nødvendig. Helse Midt-Norge har langt på vei gode systemer som bidrar til å avdekke avvik og iverksette korrigerende tiltak. Det er behov for å utvikle er et system for en mer proaktiv risikovurdering og risikostyring. Dette kan langt på vei løses ved å sette eksisterende systemer i en bedre innbyrdes sammenheng.

12 Fra prinsippnotat om risikostyring:

13 Hva betyr dette for dere? Ikke nye rapporteringsrutiner! Få et verktøy som gjør det lettere å rette oppmerksomheten og styre ressursene inn mot de tiltak som håndterer de mest vesentlige risikoene Delta i å definere hva som er de mest vesentlige risikoene Foretaksgruppen Det enkelte HF

14 Risikostyring hvem sitt ansvar?

15 Risikovurdering og -styring Vurdere og prioritere risiko Hva er sannsynligheten for at risiko inntreffer, og hva er konsekvensen? Viktig med felles forståelse av dette Vurdering gjøres på flere nivå i HF og RHF Og så? Akseptabel risiko? Gjøre noe for å unngå risikoen, eller bare begrense den? Hva koster det i tid og penger?

16 Eksempel på risikobilde på HF-nivå

17 Risikobildet aggregeres oppover Fra avdeling til HF-ledelse Fra HF-ledelse til RHF-ledelse Tema på direktør- og dialogmøter Overblikk over de mest sentrale risikoene i foretaksgruppens totale virksomhet

18 Integrere risikostyring i årshjulet Desembermøte: Styringsdokument for neste år. Fokus på Budsjett Årsestimater inneværende år Risikoidentifisering, risikovurdering (første risikobilde for neste år) Februarmøte: 3. Tertialrapportering foregående år Oppdatert risikobilde Septembermøte: 2. Tertialrapportering Fokus på: Analyser og utvikling Årsestimat med korrigerende tiltak Dialog budsjett neste år Risikooppfølging og evt. oppdatering av risikobilde med tiltak

19 Jobbe enda mer bevisst med våre mål For å evaluere risikoer knyttet til måloppnåelse, er det en forutsetning at det er etablert klare mål og at målene er kommunisert og forstått 1. Gode styringsdokumenter 2. God oppfølging Kartlegge de forhold som er viktigst for å nå målene Når vi definerer kritiske suksessfaktorer, definerer vi samtidig risikofaktorer PEST analyser (politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske eller økonomiske forhold) SWOT analyser (styrker og svakheter, muligheter og trusler)

20 Til drøfting Hvilket nivå bør vi legge oss på? 2009 I fortsettelsen Hvordan gjør vi styringsdokumentene bedre, slik at det blir lettere å drive risikostyring? Fritt frem

21 Alt henger sammen med alt